制造業(yè)毛利率近年來下降趨勢明顯，隨著需求增長減緩與成本壓力加大，制造業(yè)企業(yè)紛紛開始引入精益管理概念，力求維持成本優(yōu)勢。然而戰(zhàn)略選擇的真正成功，不僅需要企業(yè)在資源上充分支撐，還必須有相適宜的管控機制與組織架構來配合。

中國制造業(yè)企業(yè)長期以來存在重業(yè)績、輕管理的頑疾，在管控與組織領域面臨一系列艱難挑戰(zhàn)。首先，隨產(chǎn)品組合的擴充與地域的擴張，管理的復雜性大幅增加。其次，企業(yè)內(nèi)部責權利不匹配，職能分配混亂，只注重責任向下傳導而不給予相應的權利與利益，導致整體經(jīng)營效率偏低。再次，流程僵化、缺乏整合與優(yōu)化，研發(fā)與生產(chǎn)不夠貼近市場、不能及時反映市場變化。此外，績效考核流于形式，未能真正與戰(zhàn)略選擇掛鉤，同時不能真正通過考核反映根本問題，尋求解決方式，提升運營水平。

為應對這些管控挑戰(zhàn)，制造業(yè)企業(yè)應系統(tǒng)性地實施一系列改進舉措，包括梳理業(yè)務板塊、確保責權利相匹配、優(yōu)化整合流程、加強關鍵績效指標考核、平衡本地化與總部集權等方式。

重構管控、創(chuàng)造協(xié)同

近年來大中型制造業(yè)企業(yè)的業(yè)務范圍不斷擴充，并伴隨著產(chǎn)品線的新增乃至分子公司的增設，傳統(tǒng)的直線式職能型結構已無法滿足日益復雜的管理需要——總部往往缺乏足夠的資源直接深入管理并監(jiān)控所有條線，而各產(chǎn)品線、分子公司之間的協(xié)同效應也因缺乏足夠的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)而錯失。

因此，變條線為條塊、變分割為協(xié)同至關重要。將相近、相關業(yè)務進行整合梳理成業(yè)務板塊可以帶來諸多益處，包括合理地配置企業(yè)整體資源；確保各業(yè)務得到適宜的人力與財務支撐，以保障可持續(xù)性發(fā)展；深入挖掘協(xié)同效應與規(guī)模效應，在可整合環(huán)節(jié)集中運作等。

針對下屬業(yè)務板塊的管控與組織形式，根據(jù)具體的業(yè)務情況可采用多種模式，依據(jù)總部管控力度由強到弱可分為總部直管模式、業(yè)務本部模式和協(xié)調(diào)中心模式。總部直管模式主要應用于管理重要性高的業(yè)務或集團需要集中投資的業(yè)務，直控力強但總部管理復雜性較高；事業(yè)部模式要求業(yè)務組合具備按照專業(yè)化或地區(qū)化進行劃分的條件，并能確保事業(yè)部在經(jīng)營活動方面具備充分的獨立性，減少總部的管控難度，但同時意味著總部對業(yè)務的控制力降低；總部協(xié)調(diào)中心的模式適用于還不足以獨立整合運營形成業(yè)務本部的情形，由總部設立協(xié)調(diào)中心對下屬分子公司提供共享服務，對組織的變革較小，但其實際能夠帶來的改變可能有限。

優(yōu)化授權、匹配責權利

中國制造業(yè)企業(yè)的授權體系往往在各層面均存在優(yōu)化空間，責權利不匹配是突出問題，且集權與分權不夠優(yōu)化。

責權利不匹配。首先，各級單位內(nèi)職責雖有分工，但不清晰，缺乏系統(tǒng)、固化的定義與工作說明書，且職責重復與遺漏屢見不鮮。其次，由于職責不清晰，導致授權也不清晰，權利往往過于向上集中，無法針對專項事宜進行快速決策。第三，缺乏以考核為基礎的利益分配，缺乏針對性的考核，導致利益與職責和權利脫節(jié)。事實上，中國制造企業(yè)往往僅注重責任的向下傳導，授權與利益分配均不充分，嚴重制約了人員的積極性與效率。企業(yè)應清晰定義職能界面，并確保輔之以相應的權利與建立在考核基礎上的利益分配。

集權與分權不夠合理?？偛恳话銓ο录墕挝坏慕?jīng)營和投資干預程度偏高，但對戰(zhàn)略和信息的管控不足。根本上看，一個集團公司的總部有三大手段可為集團增值：經(jīng)營績效杠桿，即幫助下屬企業(yè)提升績效水平；協(xié)同效益杠桿，即協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)獲取協(xié)同效益；業(yè)務組合杠桿，即通過調(diào)整投資力度或選擇進入/退出某些行業(yè)，提升集團整體價值。各公司總部應根據(jù)自身能力情況與各領域發(fā)展需要，有所為而有所不為，在決策集中化和下屬單位靈活性之間取得平衡，運用三大杠桿，在不同領域采納強管控與弱管控的有效組合，而不應過于機械簡單。具體管控模式組合的選擇，取決于公司的規(guī)模、業(yè)務特點、業(yè)務關系與總部能力等，不能一概而論。

市場導向、梳理流程

中國制造業(yè)企業(yè)應改變重生產(chǎn)、輕市場的傳統(tǒng)作風，真正變?yōu)橐允袌鰹閷颉?/p>

研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售、市場等流程需要聯(lián)動整合。一方面，市場價格與供需、各時間段需求預測以及其他重要的市場信息，要能夠及時傳導至研發(fā)管理與生產(chǎn)管理。在可控范圍內(nèi)，生產(chǎn)應依從外部市場要求，而研發(fā)則需要迅速反映市場的未來需求以加速創(chuàng)新、占取先機。另一方面，生產(chǎn)也應從產(chǎn)能規(guī)劃與成本控制的角度，向市場與銷售傳導壓力，為銷售目標的制定與執(zhí)行提供重要輸入。

制造企業(yè)的流程應全面整合、環(huán)環(huán)相扣、做好聯(lián)動，而不是各自為政、相互割裂，才能順應日益變化的市場需要，真正取得競爭優(yōu)勢；同時流程的整合可改善各部門之間的信息孤島，減少不必要的重復工作與浪費，提升精益化水平。

科學考核、提升運營

中國制造業(yè)發(fā)展至今，已掌握了以關鍵績效指標衡量經(jīng)營結果與質(zhì)量、考核中高層管理者的做法。但關鍵績效指標作為重要的管理工具，應該在企業(yè)中發(fā)揮更大的效用。

首先，關鍵績效指標的考核結果需要能夠?qū)T工起到實際的激勵作用。目前很多中國制造企業(yè)平日的關鍵績效指標監(jiān)控與年底的考核脫節(jié)，而考核結果與職級調(diào)整、薪資調(diào)整與獎金發(fā)放等激勵手段也脫節(jié)，使關鍵績效指標喪失了指導意義。

其次，關鍵績效指標可以幫助企業(yè)識別并解決實際生產(chǎn)運營中的問題。企業(yè)不應僅單純地關注一套關鍵績效指標列表，而應梳理清晰各關鍵績效指標之間的關聯(lián)性以及各指標的相對重要性，制定分級指標樹。關鍵績效指標不應只用來考核管理層，而應層層分解，落實到每一位員工。確保員工清楚自己工作的結果體現(xiàn)，并與獎懲掛鉤，確保其激勵作用。關鍵績效指標考核不能只停留在考察結果的層面，而應沿指標樹向下分解，識別根本原因，并相應明確解決方法和實施方案。

總的來說，業(yè)績考核需要遵循客觀公正性、針對性、效率性和指導性的四大原則?？陀^公正性，要求考核標準客觀具體、且考核結果真正具有區(qū)分度；針對性，要求考核指標與方法對于不同的部門與崗位具有專門的設定；效率性，要求能夠避免重復評價，考核方式簡單易行，由最適合做考核的人執(zhí)行考核；指導性，則要求考核標準與員工目標能夠有機結合，考核結果與升職、加薪與獎金直接掛鉤。

企業(yè)并非選定了戰(zhàn)略加以施行，即可獲得競爭力的提升進而增強盈利。完備的管控體系是戰(zhàn)略妥善執(zhí)行的必備條件，而管控體系的系統(tǒng)規(guī)劃與優(yōu)化提升是長期持續(xù)的過程。

滕勇博士系科爾尼董事，王振 系科爾尼咨詢顧問，常駐上海辦事處