“一致通過(guò)”的挑戰(zhàn)

每個(gè)公司都有不同的董事會(huì)文化，而不同的董事會(huì)文化導(dǎo)致董事會(huì)成員的行為習(xí)慣也不一樣。獨(dú)董也是如此。如果遇到一個(gè)能夠聽得進(jìn)去意見的董事長(zhǎng)，獨(dú)董的履職可能就更積極一些，這種良好的互動(dòng)可以激發(fā)獨(dú)董去做出更多專業(yè)方面的意見。但是如果一個(gè)很強(qiáng)勢(shì)的董事長(zhǎng)，聽不進(jìn)去不同的意見，那么獨(dú)董的履職就變得困難。

私下的非正式預(yù)先溝通，成為不少上市公司董事會(huì)里除正式議事之外，普遍而重要的交涉、博弈方式。一次溝通不成就兩次，兩次溝通不成就三次，直到董事會(huì)會(huì)議最終形成“一致通過(guò)”。事實(shí)上，上市公司董事會(huì)決議公告中海量出現(xiàn)的“一致通過(guò)”，呈現(xiàn)出濃厚的過(guò)分迷戀色彩，并成為極具中國(guó)特色的董事會(huì)運(yùn)作模式。

在很多獨(dú)董看來(lái)，所謂一致通過(guò)不能代表董事會(huì)決策的權(quán)威性、科學(xué)性與合法性。過(guò)分迷戀“一致通過(guò)”，是從企業(yè)的傳統(tǒng)文化一脈相承而來(lái)的。這種一致通過(guò)表明了它的合法性、合理性與大家的共同擁護(hù)。按照一般的議事規(guī)則來(lái)說(shuō)，重大事項(xiàng)三分之二、一般事項(xiàng)二分之一，采取多數(shù)決的方式就可以了。迷戀“一致通過(guò)”的一般都是比較強(qiáng)勢(shì)的董事長(zhǎng)。他可能會(huì)認(rèn)為，如果不是一致通過(guò)，就代表著不團(tuán)結(jié)，或是董事長(zhǎng)的權(quán)威沒有得到尊重。其實(shí)說(shuō)到底還是董事長(zhǎng)忘了自己的角色定位。

作為專家型獨(dú)董，升華拜克的獨(dú)立董事張念慈對(duì)《董事會(huì)》記者表示，“從私下溝通再到董事會(huì)表決，我覺得這是一個(gè)度的掌握問(wèn)題。董事長(zhǎng)如果完全是為了公司發(fā)展和廣大股東利益而做出正確的決策，就沒有問(wèn)題，整個(gè)大的文化背景不能脫離中國(guó)實(shí)際。如果是大股東為了侵占更多利益，通過(guò)自身影響力，采取私下溝通的方式來(lái)說(shuō)服獨(dú)董，顯然是不對(duì)的。”在他看來(lái)，很多上市公司的董事會(huì)文化都有需要改進(jìn)和提升的地方。

“一致通過(guò)”的背后，反映了一個(gè)現(xiàn)實(shí)的困境：獨(dú)董如何既立足自身職責(zé)，又融入上市公司，做出有價(jià)值的決策參考？這是個(gè)不小的挑戰(zhàn)。

獨(dú)董對(duì)上市公司的很多事項(xiàng)都是形式審查，也就是形式上是不是符合上市公司或交易所的要求，但實(shí)質(zhì)審查卻很難做到。某種意義上說(shuō)，獨(dú)董很難去代替或者變更董事會(huì)或經(jīng)理層已經(jīng)做出的經(jīng)營(yíng)決策。這是因?yàn)?，現(xiàn)實(shí)中獨(dú)立董事獲取公司經(jīng)營(yíng)信息存在渠道窄、不及時(shí)、不充分等問(wèn)題。解決此問(wèn)題不僅需要獨(dú)立董事有足夠的謹(jǐn)慎與盡責(zé)，更需要董事會(huì)及相關(guān)委員會(huì)和經(jīng)營(yíng)管理層的密切配合。

在金鉬股份獨(dú)董楊為喬看來(lái)，這要注重一個(gè)度的平衡問(wèn)題。“在參與公司治理的過(guò)程中，獨(dú)立董事對(duì)上市公司董事會(huì)文化有一個(gè)了解、適應(yīng)、接納與融合的循序漸進(jìn)的過(guò)程。兩者在認(rèn)知、行事方式、交流模式以及決策機(jī)制等方面往往具有很大差異，獨(dú)立董事在適應(yīng)這差異的同時(shí)，如何結(jié)合董事會(huì)運(yùn)作傳統(tǒng)（尤其是董事長(zhǎng)行事方式），立足獨(dú)立董事職責(zé)，充分發(fā)揮獨(dú)立董事積極作用，不僅需要智商，更需要情商和技巧?！?/p>

獨(dú)立董事的專業(yè)判斷應(yīng)當(dāng)具有宏觀性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性和整體性，不能將自己等同于公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)職能部門。但現(xiàn)實(shí)公司運(yùn)作中，處于公司董事會(huì)或者董事會(huì)某一具體委員會(huì)（在很多情況下，獨(dú)立董事還需要擔(dān)任委員會(huì)召集人、負(fù)責(zé)人）下的獨(dú)立董事必須就個(gè)案發(fā)表獨(dú)立意見，這就拆散了獨(dú)立董事對(duì)相關(guān)經(jīng)營(yíng)決策的整體性判斷。同時(shí)，身處其中的獨(dú)立董事常常處于對(duì)自己的專業(yè)判斷是否會(huì)影響公司經(jīng)營(yíng)決策的兩難境地。在此種情形下，獨(dú)立董事的選擇往往是把意見說(shuō)清楚，但不表示反對(duì)或者投反對(duì)票、棄權(quán)票。而這種做法，實(shí)際上會(huì)弱化獨(dú)立董事的監(jiān)督權(quán)，長(zhǎng)此以往更有可能導(dǎo)致監(jiān)督權(quán)利的形骸化。

與此同時(shí)，獨(dú)立董事與董事會(huì)之間還存在著一種持續(xù)的雙向選擇關(guān)系。這種關(guān)系貫穿于獨(dú)立董事推薦、選聘以及任職的全過(guò)程。楊為喬告訴《董事會(huì)》記者，從獨(dú)立董事的角度來(lái)看，當(dāng)然選擇一家規(guī)范、有成長(zhǎng)性、有社會(huì)責(zé)任的上市公司，能夠讓獨(dú)立董事感到投身于符合社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向、造福社會(huì)與大眾的幸福與責(zé)任擔(dān)當(dāng)，是最為理想的狀態(tài)。然而現(xiàn)實(shí)中，除個(gè)別獨(dú)立董事外，絕大多數(shù)獨(dú)立董事沒有這樣的選擇機(jī)會(huì)，是上市公司、而不是獨(dú)立董事來(lái)選擇這段''感情\"。當(dāng)然，從上市公司的角度來(lái)看，“管用”的獨(dú)立董事，必須“管得住、用得上”。獨(dú)立董事必須能夠在公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)行事，不虛言、不妄語(yǔ)，以事實(shí)為依據(jù)，提供建設(shè)性獨(dú)立董事意見與建議，公司不需要獨(dú)立董事做到“錦上添花”，而是需要獨(dú)立董事在關(guān)鍵時(shí)刻能夠“雪中送炭”。因此，獨(dú)立董事不僅需要較高的專業(yè)素質(zhì)，更要有非常好的溝通能力和技巧，在保持獨(dú)立性的前提下，擁有與董事會(huì)成員良好溝通交往的長(zhǎng)期合作能力。

中材國(guó)際董事長(zhǎng)王偉認(rèn)為，“一個(gè)好的董事會(huì)文化要想落地，一句話，就是要實(shí)現(xiàn)從人文理性向科學(xué)理性的跨越。如果總是停留在人文理性，一切都是以傳統(tǒng)文化的忠、義、孝為出發(fā)點(diǎn)，而不是以邏輯規(guī)律道理為落腳點(diǎn)，就永遠(yuǎn)談不上有好的董事會(huì)文化。董事會(huì)制度本來(lái)是一個(gè)現(xiàn)代制度，如果非要賦予它很多傳統(tǒng)的糟粕的東西，弄得不倫不類，還不如不要搞?！钡脖硎?，今天的獨(dú)董隊(duì)伍就像中國(guó)資本市場(chǎng)一樣年輕，獨(dú)董自我提高的任務(wù)還很重。還有就是獨(dú)董需要有一個(gè)好的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)的環(huán)境。如果對(duì)資本市場(chǎng)的一些游戲規(guī)則沒有完全弄清楚，那么想要做出更好決策的挑戰(zhàn)還是太大了。

繞不開的激勵(lì)問(wèn)題

在張龍根看來(lái)，中國(guó)上市公司獨(dú)董的薪酬著實(shí)過(guò)低了。在美生活十幾年，獲西得州農(nóng)機(jī)大學(xué)工商管理碩士學(xué)位、成為注冊(cè)會(huì)計(jì)師的美籍華人張龍根熟知美國(guó)資本市場(chǎng)。他2006年回國(guó)幫助中國(guó)企業(yè)到美國(guó)上市，于2006年8月至2008年10月期間擔(dān)任紐交所上市公司鑫苑置業(yè)有限公司的董事及CFO，并于2008年9月至今任晶科能源控股有限公司CFO，他也是上證所上市公司瑞茂通的獨(dú)立董事。張龍根對(duì)《董事會(huì)》記者指出，上交所在全球證交所中排第七位，而上市公司獨(dú)董年薪5-10萬(wàn)元的居多，一些低的僅有3萬(wàn)元，這樣的整體薪酬水平在全球排名肯定是很靠后的。除了基礎(chǔ)薪資外，美國(guó)獨(dú)董一般享有期權(quán)激勵(lì)，而中國(guó)上市公司獨(dú)董是不能有期權(quán)的，這是兩者差距較大的重要原因。當(dāng)然，在美國(guó)上市公司，獨(dú)董更多來(lái)自于其他公司的CEO、創(chuàng)始人，而中國(guó)上市公司則更多是大學(xué)教授，相較而言前者對(duì)公司的發(fā)展更有指導(dǎo)價(jià)值。

“中國(guó)上市公司獨(dú)董的責(zé)任與權(quán)利是不匹配的。如果公司做不好，可能毀了獨(dú)董的整個(gè)職業(yè)生涯，不是這點(diǎn)錢能匹配的。經(jīng)濟(jì)賠償乃至坐牢，風(fēng)險(xiǎn)是很大的?！睆堼埜硎?，“獨(dú)立董事也是董事，他參與公司戰(zhàn)略，也要分享發(fā)展成果。中國(guó)上市公司要通過(guò)系統(tǒng)設(shè)計(jì)提高獨(dú)董的薪酬，也應(yīng)該給獨(dú)董期權(quán)。為什么不能夠給期權(quán)？不能說(shuō)拿了期權(quán)就利益沖突了，那就不要談錢，津貼都不要給了！”

盡管言辭耿直，張龍根非常認(rèn)可獨(dú)董的價(jià)值。他拿公司治理溢價(jià)舉例稱，“如果你請(qǐng)一個(gè)退休的證監(jiān)會(huì)主席做獨(dú)董，股價(jià)肯定會(huì)上漲。特別是公司IPO的時(shí)候，如果有好的獨(dú)董，對(duì)IPO是加分很大的。作為獨(dú)董，我們都要做到，你的上臺(tái)或者下臺(tái)都可能會(huì)影響任職公司的股價(jià)變動(dòng)?！?/p>

當(dāng)年，因?yàn)閷?duì)瑞茂通的商業(yè)模式特別清楚，張龍根受邀出任獨(dú)董，被寄望在戰(zhàn)略上發(fā)揮一定作用。做獨(dú)董后，他參與重大決策包括董事會(huì)專門委員會(huì)的運(yùn)作，提出各種建議。迄今他還沒有投過(guò)棄權(quán)票、反對(duì)票?！霸撝v的我都會(huì)講，不會(huì)因中國(guó)的文化、人情受到限制，就是比較坦率。瑞茂通的董事長(zhǎng)也比較謙虛，能聽得進(jìn)意見?！彼J(rèn)為，自己跟其他國(guó)內(nèi)同行的唯一差別，就在于“我可能有更多一些來(lái)自美國(guó)公司獨(dú)董的經(jīng)驗(yàn)，比如公司治理、內(nèi)控方面，能幫助企業(yè)做得更好?！?他認(rèn)為中國(guó)上市公司要加強(qiáng)“防病治病”能力。防病，一如加強(qiáng)內(nèi)控、審計(jì)、公司治理；治病，一如集體訟訴、追究刑責(zé)。

雖然喜歡常常拿中美資本市場(chǎng)、上市公司獨(dú)董制度的差別進(jìn)行比較，認(rèn)為中國(guó)證券市場(chǎng)應(yīng)學(xué)習(xí)美國(guó)的集體訴訟制度，改變獨(dú)董薪酬過(guò)低的情況，很有些以美國(guó)為參照看中國(guó)的味道，但張龍根直言，“我并不是說(shuō)西方什么東西都是好的?！?/p>

他這么說(shuō)是因?yàn)橹?，寄望改變。“現(xiàn)在，中國(guó)上市公司整體上不重視獨(dú)董。當(dāng)然，我們也不能變成憤青，說(shuō)這個(gè)不好那個(gè)不好。適應(yīng)才能改革，改革要面對(duì)現(xiàn)實(shí)。到一個(gè)企業(yè)也是一樣的。獨(dú)立董事是外來(lái)人，首先要適合、了解這個(gè)企業(yè)，生存下來(lái)，然后才能改革。不能上去就大刀闊斧、暴風(fēng)驟雨?！睆堼埜鶎?duì)《董事會(huì)》記者表示，“中國(guó)資本市場(chǎng)、上市公司治理的改革和完善，需要大家共同努力，不是一天兩天能改變的?！?/p>

雙向認(rèn)同，價(jià)值對(duì)等

務(wù)實(shí)的毛嘉農(nóng)不喜歡抱怨，他以積極的心態(tài)在三家中國(guó)公司擔(dān)任獨(dú)立董事職務(wù)。他告訴《董事會(huì)》記者，只要盡力而為地把自己的獨(dú)董價(jià)值發(fā)揮出來(lái)，別人就會(huì)更加認(rèn)可你，獨(dú)董價(jià)值體現(xiàn)就會(huì)越來(lái)越對(duì)等。他認(rèn)為，獨(dú)董發(fā)揮價(jià)值的最高境界是成為公眾投資者可信賴的代言人、董事長(zhǎng)的高參、CEO的導(dǎo)師以及經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的推手?！叭绻婺茏龊闷渲心硯讉€(gè)角色，我相信，沒有人會(huì)不看重獨(dú)董?！?/p>

到海南橡膠履職獨(dú)董，對(duì)毛嘉農(nóng)來(lái)說(shuō)絕非偶然。任職中化國(guó)際董秘期間，他全程參與了中化國(guó)際的公司治理轉(zhuǎn)型，有了非常豐富的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。那是一個(gè)經(jīng)典的央企治理機(jī)制市場(chǎng)化轉(zhuǎn)型的成功案例，在一股獨(dú)大的情況下，具有強(qiáng)烈改革意識(shí)的董事會(huì)發(fā)揮了關(guān)鍵的作用，極大優(yōu)化了公司治理體制和機(jī)制，成為中國(guó)資本市場(chǎng)公司治理效益體現(xiàn)的優(yōu)秀代表，中化國(guó)際一位獨(dú)董因此獲得中國(guó)上市公司董事會(huì)金圓桌獎(jiǎng)“最具影響力獨(dú)立董事”，并同另外一名獨(dú)董獲得股東大會(huì)給予的額外嘉獎(jiǎng)。其后，毛嘉農(nóng)出任中化國(guó)際董事、常務(wù)副總裁，分管橡膠業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略發(fā)展，并作為股東代表出任海南橡膠董事。

當(dāng)時(shí)，一股獨(dú)大的國(guó)企海南橡膠希望借鑒中化國(guó)際的經(jīng)驗(yàn)，推進(jìn)公司治理改革和傳統(tǒng)橡膠產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型及全球化發(fā)展，毛嘉農(nóng)在任董事期間提出的體制機(jī)制改革和橡膠產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路得到認(rèn)同。后來(lái)，盡管中化國(guó)際減持股權(quán)后失去海南橡膠的董事席位，但海南橡膠方面希望毛嘉農(nóng)能出任獨(dú)董，在董事會(huì)層面繼續(xù)發(fā)揮積極地決策參謀作用。2013年，離開海南橡膠兩年后任職一家民企董事、CEO的毛嘉農(nóng)，受邀“入閣”海南橡膠董事會(huì)。

在應(yīng)邀到永輝超市、上海拉夏貝爾服飾出任獨(dú)董時(shí)，毛嘉農(nóng)首先詢問(wèn)的是獨(dú)董未來(lái)的作用是否是“花瓶”？?jī)晌欢麻L(zhǎng)都開門見山要求具有“實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)”。對(duì)永輝超市而言，公司上市過(guò)程中，第一屆董事會(huì)需要要有治理結(jié)構(gòu)搭建實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)之人。毛嘉農(nóng)2009年去了，出任董事會(huì)戰(zhàn)略、薪酬委員會(huì)委員，提名委員會(huì)主任。公司次年成功IPO，他于2012年連任獨(dú)董。在拉夏貝爾服飾，對(duì)方希望找個(gè)董事長(zhǎng)的高參，對(duì)經(jīng)營(yíng)者有指導(dǎo)作用。其后，毛嘉農(nóng)出任戰(zhàn)略、審計(jì)委員會(huì)委員，提名委員會(huì)主任。

“獨(dú)董能否有效發(fā)揮作用，前提是其所任職的角色跟公司發(fā)展階段的戰(zhàn)略訴求相符合，其積淀的專業(yè)特長(zhǎng)、從業(yè)經(jīng)驗(yàn)跟董事長(zhǎng)和經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的需求吻合，否則就容易被成為花瓶獨(dú)董。”毛嘉農(nóng)說(shuō)，“獨(dú)董要選對(duì)公司，而不是完全被動(dòng)地被公司選，一獲邀就點(diǎn)頭，事后發(fā)現(xiàn)志不同道不合就容易出問(wèn)題?！?/p>

對(duì)于獨(dú)董的價(jià)值，毛嘉農(nóng)認(rèn)為，獨(dú)董的價(jià)值體現(xiàn)是要能幫助公司預(yù)見性地少走彎路，按照資本市場(chǎng)的游戲規(guī)則，事半功倍地借助資本之翼跨越式發(fā)展?！拔矣X得，獨(dú)董發(fā)揮價(jià)值的最高境界，其一是通過(guò)堅(jiān)守從業(yè)原則底線，成為公眾投資者可信賴的代言人；其二是憑借豐富的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)成為董事長(zhǎng)‘未雨綢繆’的高參；其三是依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)成為CEO實(shí)施公司戰(zhàn)略過(guò)程中的導(dǎo)師；其四是通過(guò)發(fā)揮董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)的履職功能成為經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)施展才華工作環(huán)境營(yíng)造的推手。如果真能做好其中某幾個(gè)角色，我相信，沒有人會(huì)不看重獨(dú)董?！碑?dāng)然，自身價(jià)值的發(fā)揮需要獨(dú)董具備較強(qiáng)的履職責(zé)任心、敬業(yè)精神和豐富的專業(yè)和相關(guān)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵是能幫助就職企業(yè)解決實(shí)際問(wèn)題。

一家公司IPO后，毛嘉農(nóng)提出企業(yè)要有非常明晰的戰(zhàn)略，并對(duì)高管人員角色重新定位、精力的分配、高管梯隊(duì)選擇的標(biāo)準(zhǔn)等方面給出具體的建議。剛開始沒人重視，兩年后企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略管理方面上存在短板，專門請(qǐng)毛嘉農(nóng)過(guò)去再給董事、高管做了一次專題講座和培訓(xùn)。而在海南橡膠，作為薪酬委員會(huì)主任和審計(jì)委委員的毛嘉農(nóng)幫助公司循序漸進(jìn)推進(jìn)薪酬和績(jī)效體制市場(chǎng)化接軌和與戰(zhàn)略發(fā)展相匹配的內(nèi)控體系規(guī)范化。

毛嘉農(nóng)透露，一家公司的高管曾對(duì)自己說(shuō)，“我真地不好意思總打擾你，但是我特別希望你能多指點(diǎn)一下”。而另一次，毛嘉農(nóng)和一位董事長(zhǎng)就企業(yè)發(fā)展中將面臨的問(wèn)題和應(yīng)未雨綢繆進(jìn)行準(zhǔn)備的事項(xiàng)進(jìn)行深談，很久之后被其公開提及獨(dú)董關(guān)鍵時(shí)刻的價(jià)值作用。“你說(shuō)的事情得到驗(yàn)證，或者把企業(yè)發(fā)展中問(wèn)題應(yīng)對(duì)的工作幫助做好了，人家就會(huì)看重你，發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)可、尊重你?！?/p>

誠(chéng)然，創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程并非一帆風(fēng)順，毛嘉農(nóng)就遇到過(guò)履職決策信息不對(duì)稱的問(wèn)題。

“獨(dú)董需要價(jià)值體現(xiàn)對(duì)等。大多數(shù)獨(dú)董在其所在領(lǐng)域都是成功人士，行業(yè)地位較高，具備為企業(yè)發(fā)揮價(jià)值潛能的能力。企業(yè)要給獨(dú)董提供信息對(duì)稱的工作機(jī)制、環(huán)境；董事長(zhǎng)要不斷強(qiáng)化規(guī)則意識(shí)，以持之以恒的尊重態(tài)度，最大限度地挖掘獨(dú)董的價(jià)值貢獻(xiàn)；給獨(dú)董的津貼、資源保障一定要與其發(fā)揮的價(jià)值作用對(duì)等。比如獨(dú)董做了很多工作，一年給兩萬(wàn)津貼，能夠叫這些‘成功人士’心態(tài)平衡？要知道，企業(yè)到外面請(qǐng)個(gè)中介機(jī)構(gòu)做咨詢業(yè)務(wù)，動(dòng)輒幾十萬(wàn)、幾百萬(wàn)元，效果還不一定好。而獨(dú)董在3-6年的任職期限內(nèi)，在‘專業(yè)指導(dǎo)接地氣’、‘同舟共濟(jì)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展’的認(rèn)同感方面的價(jià)值貢獻(xiàn)，絕對(duì)是性價(jià)比高的”。毛嘉農(nóng)覺得，獨(dú)董的價(jià)值發(fā)揮僅憑“自身發(fā)揚(yáng)風(fēng)格”不是長(zhǎng)久之計(jì)，對(duì)獨(dú)董可以搞股東會(huì)審批的履職期間特殊激勵(lì)，構(gòu)筑獨(dú)董價(jià)值貢獻(xiàn)的良性互動(dòng)環(huán)境。

但他話鋒一轉(zhuǎn)，“也不要覺得人家給的津貼少，就去抱怨。確實(shí)，有的獨(dú)董把津貼看得太重。人就是這樣，看得太重就會(huì)太顧忌?！泵无r(nóng)說(shuō)，“既然你選擇了做獨(dú)董，就不要抱怨，既來(lái)之則安之。面對(duì)問(wèn)題，要以積極的心態(tài)去化解，盡力而為把你的價(jià)值發(fā)揮出來(lái)，讓別人看到價(jià)值，從而給你創(chuàng)造更好的條件，更加認(rèn)可你，價(jià)值體現(xiàn)就會(huì)越來(lái)越對(duì)等。這個(gè)過(guò)程需要一步步來(lái)。就像開車一樣，不怕慢、就怕站。隨著中國(guó)資本市場(chǎng)的發(fā)展、成熟，獨(dú)董的價(jià)值地位和職業(yè)化發(fā)展必將快速提升，盡職的獨(dú)董必將會(huì)抓住職業(yè)發(fā)展的機(jī)遇?！?/p>