The

Economist

May 10th， 2014

埃及：外資依然青睞

與其他新興市場相比，埃及令人望而生畏。外國公司雖然愈發(fā)謹慎，卻沒有放棄埃及。

擁有著9000萬人口的埃及是該地區(qū)人口最稠密的國家，也是阿拉伯世界的文化潮流引領(lǐng)者。中產(chǎn)階級的收入正在增加，雖然貧窮率猛增，但即便是窮人也必須吃喝洗漱不是？這令消費產(chǎn)品生產(chǎn)商很難忽視埃及。多芬香皂和潘婷洗發(fā)水在埃及很暢銷，消費品巨頭寶潔估計10個家庭中就有9個在使用其產(chǎn)品。家樂福在埃及有超過20家門店。宜家也在好一陣拖延后于2013年在埃及新開了一家家具門店。而匯豐銀行則一直在埃及尋求擴張機遇，即便黎巴嫩等鄰近國家銀行業(yè)規(guī)模在收縮。

而這也刺激了埃及的制造業(yè)，外國直接投資溫和復蘇。埃及制造的可口可樂已經(jīng)出口到超過40個國家，而今年3月可口可樂又稱將再向埃及投資5億美元，部分資金用于建設(shè)果汁工廠。

盡管如此，政治動蕩等不確定因素確實產(chǎn)生了嚴重的不利影響。一些公司不得不撤離員工，雖然大多數(shù)后來又返回埃及。不過，外資企業(yè)當前面臨的障礙與以前并無二致。一些商品的進口稅極高，譬如英國連鎖店瑪莎百貨的衣服價格超過了英國國內(nèi)價格，要知道英國的人均GDP比埃及高12倍。監(jiān)管反復無常，埃及政府在幾乎沒有磋商的情況下，于最近禁止進口兩輪和三輪車輛。

埃及如果想要吸引更多投資者，必須再多些舉措。在世界銀行便于開展業(yè)務的名次表上，埃及在189個國家里排名第128位。

Newsweek

May 16th， 2014

不合理的飛機票價

眾所周知，航空公司的票價根據(jù)供需而定。夏季等旅游旺季的飛機票特別貴，飛往歐洲各國首都等主要目的地的票價也會更貴。所以，如果飛往羅馬的飛機票價高于去往米蘭的，很自然就會認為需要去羅馬的人比較多或者飛往羅馬的航班比較少。

令人迷惑的是，差不多的行程、不同的目的地，票價如此迥異。以意大利航空8月份飛往羅馬的航班為例。4月30日訂購8月5日晚間10：05從肯尼迪直接飛抵羅馬的611號航班經(jīng)濟艙往返機票，需要1655美元。然而，該航班到米蘭的經(jīng)濟艙往返機票價格僅903美元（途中于羅馬停機）。為什么意大利航空愿意讓你比去羅馬的乘客少花752美元，卻讓你再多坐一個半小時飛機到米蘭呢？

近年，航空公司通過市場細分、對同一“產(chǎn)品”的消費者收取不同費用。在上述例子中，航空公司對那些希望直達的乘客收取更高票價。公司知道乘客偏好最短路程，于是讓他們?yōu)橹边_的特權(quán)支付額外費用。

在自由市場，買了去米蘭機票但實際上想到羅馬的乘客完全可以選擇直接在停羅馬的時候下飛機，然而航空公司不允許這么做。此外，公司也不許乘客私下交換機票。上述種種限制在其他地方并不必然。想想雜貨店的促銷，譬如，買一加侖牛奶就可以用便宜的價格購買橙汁，如果消費者不喜歡牛奶但想要買到促銷的橙汁，就可以選擇晚些把牛奶丟掉或者轉(zhuǎn)賣他人。

當飛機票價變得越來越不合邏輯，也許是時候反思：為何飛機票不能像其他商品一樣轉(zhuǎn)讓或者再售呢？

Fortune

May 19th， 2014

水危機的商業(yè)前景

正如任何的物理學家所言，水不會輕易從地球上消失，它以變化的狀態(tài)存在：冰川、云汽、海水、額頭的汗水……通過蒸發(fā)、降水、消耗、流入地下，水從一個領(lǐng)域消失就會在其他地方出現(xiàn)。然而，全球性的水荒問題依然存在。根據(jù)聯(lián)合國政府間氣候變化專門委員會，自20世紀70年代起全世界的干旱時間變得更長、更嚴重、范圍也更廣。毋庸置疑，我們正面臨著一場真實的、迅速蔓延、跨越邊界的水危機。

這早不是新問題了。非政府組織、地質(zhì)學家和氣候?qū)W家一直在發(fā)出淡水短缺的警告。令人驚訝的是，很多商業(yè)人士也頻敲警鐘。SAB Miller（全球最大的啤酒公司之一）水風險部門高級經(jīng)理大衛(wèi)？格蘭特表示，“公司對水資源的探討已經(jīng)上升到董事會層級?！卑偈驴蓸稢EO盧英德則指出，“全球水危機是我們這個時代最緊迫的挑戰(zhàn)之一。”

如何解決？一些商業(yè)領(lǐng)袖和經(jīng)濟學家認為，應該讓人們?yōu)檫@一世界上最寶貴的資源付更多錢。雀巢公司安全、健康和可持續(xù)環(huán)境部門全球主管克勞斯？康策爾曼認為，“當水沒有價值的時候，最低成本的相關(guān)技術(shù)都不會被采納?！?/p>

有眼光的投資者已經(jīng)開始就水危機布局?？剖瞎I(yè)集團已經(jīng)投資水凈化和海水淡化技術(shù)；著名投資公司GMO創(chuàng)始人之一杰里米？格蘭瑟姆則預判到未來的水荒，投注大宗農(nóng)產(chǎn)品價格上漲；花旗銀行、高盛等大型機構(gòu)的投資分析師也一直看好與“水”有關(guān)的投資。不過相關(guān)機遇爆發(fā)為時尚早。

水危機可能帶來一個6000億美元的產(chǎn)業(yè)，不過企業(yè)想要掙到錢不太容易。事實上，西門子去年退出了水業(yè)務。高盛的科恩指出，“水沒有市場價格。水價由政府決定，因而想要在這一領(lǐng)域做業(yè)務很艱難?！贝送猓?、銅等其他商品不同，并不存在專門的全球市場。原因是水的運輸昂貴且困難。

Entrepreneur

May 2014

病毒式傳播的秘訣

挪威搞笑組合Ylvis可能永遠不會知道狐貍到底說了什么，但其成功或許能夠解開一個更大的謎團：病毒式傳播成功的秘訣。

《狐貍說》于2013年9月發(fā)布，兩周內(nèi)在線瀏覽量達到4000萬次，12月更是增至驚人的2億7千6百萬次，成為優(yōu)酷當年的熱門視頻。沃頓商學院教授喬納？伯格認為，這種病毒式的快速傳播背后有其科學原理：“人們?yōu)槭裁捶窒硎且婚T科學，并非偶然，也不隨機。如果明白了背后的原理，就可以制作屬于自己的‘傳染性’內(nèi)容——無論是信息、產(chǎn)品或者思想都可以?！辈裾J為，驅(qū)動人類分享行為的有六個要素，分別是社交貨幣（譬如分享一些讓人看起來不錯的東西）、觸發(fā)物（認識到談論的事情重要）、情感與公眾性（模仿別人做的事情）、實際價值（人們可以用到的信息）和故事（以閑聊為幌子傳遞的信息）。伯格認為，把握這些驅(qū)動因素背后的特征有助于增加人們分享內(nèi)容的可能性。

然而，理解和利用好上述驅(qū)動因素并不一定意味能達成目標。部分問題在于病毒式傳播的關(guān)鍵在內(nèi)容，與品牌往往很難扯上關(guān)系。公司可以制作一個非常有趣的視頻，人們會歡笑并且傳播，但是如果里面沒有關(guān)于產(chǎn)品和服務的東西，就不可能影響銷售。太多公司過于追求好的內(nèi)容卻不夠清楚如何借助內(nèi)容傳播品牌。此外，公司還太過關(guān)注技術(shù)，卻忽略了消費者心理。技術(shù)日新月異，但心理學始終如一。所以，與其專注人們使用的技術(shù)（優(yōu)酷、臉譜或者推特），不如關(guān)注人們?yōu)槭裁床扇鞑バ袆?；如何讓人們更愿意談論公司的產(chǎn)品和服務，分享關(guān)于公司的內(nèi)容。

Forbes

May 26th， 2014

貝索斯下注B2B

最近幾個月，全球網(wǎng)絡零售巨頭亞馬遜決定投資六部原創(chuàng)電視劇，與美國家庭影院頻道（HBO）達成了一項在線流媒體協(xié)議，又在西海岸試驗當日雜貨送達服務。亞馬遜下一個動作會是什么？也許是智能手機。如果順利，亞馬遜還可能推出無人駕駛飛機投遞業(yè)務……

然而，杰夫？貝索斯很少提到AmazonSupply，一家電子商務網(wǎng)站，以利潤可觀的批發(fā)與分銷為目標市場。貝索斯對該網(wǎng)站的沉默令人驚訝，畢竟這一網(wǎng)站有潛力成為公司歷史上繼書籍銷售后最重要的進展。然而，貝索斯在公開場合僅用過28個單詞來描述AmazonSupply，即2012年公司年會上順帶提到AmazonSupply時 ，稱之為“一項令人難以置信的業(yè)務”。

2012年4月，AmazonSupply悄悄啟動，在售商品50萬件。兩年后，其依然處于測試階段，但產(chǎn)品目錄已經(jīng)增至220萬件，產(chǎn)品覆蓋了17個類別。如果220萬件產(chǎn)品本身聽起來并不像多么驚人的數(shù)字，請想想，批發(fā)與分銷商在線銷售的產(chǎn)品平均數(shù)只有近5萬件。

“問題不在于AmazonSupply是否會成為威脅，而在于哪些客戶、購買場合與產(chǎn)品會首先受到?jīng)_擊。”曾經(jīng)為奧緯咨詢管理公司研究過該網(wǎng)站的理查德？巴拉班（Richard Balaban）表示。

AmazonSupply于2005年誕生于亞馬遜收購SmallParts.com——一家標榜自己為“研發(fā)五金店”的在線商店。目前，AmazonSupply步入正軌，網(wǎng)站出售的大多數(shù)科研和工業(yè)設(shè)備只有專業(yè)分銷商才有。不過，沒幾家分銷商能夠與亞馬遜龐大的庫存一較高下，遑論便利的網(wǎng)站和24小時送貨服務了。小型分銷商在基礎(chǔ)設(shè)施與消費者數(shù)據(jù)方面也難以與亞馬遜競爭，雖然亞馬遜沒有公布任何細節(jié)，但其表示AmazonSupply“利用所有亞馬遜的運營與物流能力”。

“批發(fā)業(yè)務的挑戰(zhàn)在于需要足夠大的訂單來創(chuàng)造利潤。”跟蹤批發(fā)與分銷行業(yè)20余年的B2B咨詢師斯科特？本菲爾表示，“這是一個微利行業(yè)，其傳統(tǒng)企業(yè)利潤率在2%-4%之間?！眮嗰R遜的規(guī)模很理想，適應這種量大利薄的行業(yè)。波士頓咨詢的一項研究發(fā)現(xiàn)，AmazonSupply銷售的常見產(chǎn)品價格普遍低25%。

Inc.

May 2014

獵聘人才的藝術(shù)

科技行業(yè)的競爭尤其激烈，高質(zhì)量開發(fā)人員總是供不應求。Dice.com（一家技術(shù)人才職業(yè)生涯網(wǎng)站）最近的調(diào)查顯示，65%的技術(shù)人才都有自信能夠找到新的、更好的職位。這意味著，員工的忠誠度其實很低。

中小科技企業(yè)在薪酬方面不太可能與大公司抗衡，但是可以提供股權(quán)等其他激勵來吸引人才。根據(jù)概測法，給高級人才的股權(quán)在3%-5%比較合適。眾達律師事務所的合伙人之一安德魯？謝爾曼建議，應在新雇員進入公司6到12個月后，再兌現(xiàn)股權(quán)激勵。他還建議限制股權(quán)激勵的總占比，不要超過10%-15%；不然可能嚇跑外部投資者。

一般而言，人事調(diào)整會帶來挖人的好時機。人才總是互相吸引的：如果一名有遠見的領(lǐng)導離職，剩下的員工也可能變得動搖。類似的，如果某公司宣布計劃裁員，就趕緊進入該公司“獵捕”人才吧。不過在打電話之前，一定咨詢律師，有些目標人才很可能受到非競爭協(xié)議等契約約束。

與之相應，公司該如何防止自己的人才被撬走呢？一是了解他們關(guān)心什么。并非所有員工都有著同樣的目標，看重同樣的東西，有時候真正讓他們留在公司的原因會讓人大吃一驚。譬如很多人曾表示，“雖然公司很具挑戰(zhàn)性，但領(lǐng)導讓我下雪天可以在家工作，所以我愿意呆著不離開”。二是制定12個月的計劃。盡早制定清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，概述已經(jīng)達成一致的目標、優(yōu)先開展的項目和衡量進展的季度檢查點，有助于降低人才中途跳槽的可能性。三是給予人才最高、最特別的頭銜。此舉能夠讓員工感受到與眾不同的認可與重視。但需要注意平衡，以免惹惱其他人。