摘要：中國汽車保有量已經(jīng)接近極限，價格大戰(zhàn)不可避免，相應(yīng)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略將成為汽車企業(yè)的理性選擇，而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功保障就是建立以集體主義為特征的日本式的企業(yè)文化。

關(guān)鍵詞：價格大戰(zhàn)；成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；企業(yè)文化

一、引言

改革開放以來，中國汽車產(chǎn)業(yè)得到飛速發(fā)展，對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和國民福利改善做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。據(jù)最新資料顯示，中國汽車保有量已達(dá)1.37億輛，每千人擁有汽車102輛（美國是457輛，世界平均120輛）。這一數(shù)據(jù)預(yù)示著中國汽車產(chǎn)業(yè)巨大的發(fā)展空間，所以有清華大學(xué)專家估計，中國汽車保有量應(yīng)該是1.5億輛。這很是振奮中國汽車產(chǎn)業(yè)的信息，也助長了中國汽車產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展。

但是，這種樂觀是盲目的。且不說目前已經(jīng)顯現(xiàn)的汽車增長所帶來的交通擁堵、環(huán)境污染等問題，單單依據(jù)每千人汽車保有量這一數(shù)據(jù)來預(yù)測中國汽車未來，忽視了一個根本問題：這么多汽車往哪里放？按照以上數(shù)據(jù)，考慮到中國人口密度135人每平方公里，則中國目前102輛每千人已經(jīng)使得每平方公里上的汽車保有量達(dá)到了13.7輛；按照美國的人口密度32人每平方公里乘以457輛每千人，則每平方公里上的汽車是14.6輛?？紤]到我國94%的人口生活在43%的國土上（主要是指人口分布的地理界線東南地區(qū)，這條界線以黑龍江漠河與云南騰沖連線為分界線），就按50%來算，中國目前每平方公里上承載的汽車數(shù)量實際上已經(jīng)大大超過美國的水平。

可能有人會說，可以向西北地區(qū)發(fā)展，事實上這種可能性極小。因為占全國面積57%的西北地區(qū)高原、荒漠居多，所以西部地區(qū)人口承載力比中東部地區(qū)低得多。而且，西部地區(qū)盡管人口密度比中東部低很多，但西部地區(qū)人口對環(huán)境的相對壓力已經(jīng)大于中東部地區(qū)。西部地區(qū)的人口生理密度（以每公頃耕地面積計算的人口密度）已高于中部地區(qū)，西部地區(qū)的人口經(jīng)濟(jì)密度（單位國內(nèi)生產(chǎn)總值GDP所負(fù)擔(dān)的人口）不僅高于中部地區(qū)，而且高于東部地區(qū)。

所以，僅僅從這一點上來看，中國汽車保有量其實已經(jīng)接近了極限。那么，中國汽車產(chǎn)業(yè)確定的宏偉發(fā)展目標(biāo)如何實現(xiàn)呢？自然而然就是出口。然而，中國汽車一向以自產(chǎn)自銷為主，出口量不到5%。況且，出口市場上競爭更加激烈：美國、歐洲、日本、韓國都是中國強有力的競爭對手。而中國汽車產(chǎn)業(yè)唯一的競爭優(yōu)勢在生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，那么這一環(huán)節(jié)的競爭優(yōu)勢事實上主要體現(xiàn)在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略下的價格優(yōu)勢，所以價格大戰(zhàn)不可避免。

可以預(yù)計，價格大戰(zhàn)將首先在國內(nèi)市場上爆發(fā)，價格大戰(zhàn)的優(yōu)勝劣汰機制將首先導(dǎo)致中國汽車產(chǎn)業(yè)從目前的諸侯割據(jù)發(fā)展到春秋戰(zhàn)國時代，可能最后只剩下七雄，當(dāng)然也可能象當(dāng)年的美國市場一樣三足鼎立。只有到那個時候，中國汽車產(chǎn)業(yè)才能具備到國際市場競爭的優(yōu)勢，才能在國際市場上與美歐日韓等國家展開激烈的競爭。那么當(dāng)下汽車企業(yè)有沒有可能逃過價格戰(zhàn)的惡性競爭呢？

二、價格大戰(zhàn)的博弈分析

假設(shè)一個最簡單的汽車產(chǎn)業(yè)模型：只有兩個企業(yè)A和B進(jìn)行博弈，他們各自都有兩種策略，即降價與不降價，表1是博弈的戰(zhàn)略式表述。

模型中，R代表雙方都不降價時的收益，P代表雙方都降價時的收益，T代表對方不降價而自己降價的收益，S代表對方降價而自己不降價的收益。因為自己降價對方不降價，就可以把對手的顧客吸引過來提高自己的市場占有率；雙方都降價時市場占有率不變只是價格更低，所以競爭態(tài)勢在低水平上復(fù)歸；而如果雙方結(jié)成價格聯(lián)盟都不降價，則可以互利雙贏，所以T>R>P>S，2R>T+S。

從模型中可以看出，雖然（不降價，不降價）對雙方來說是最好的結(jié)局（R，R），但由于T>R，雙方都有內(nèi)在的沖動去降價搶奪對方的顧客以提高自己的市場占有率；面對對手降價，自己不降價意味著比降價更大的損失（S衡（P，P）就會出現(xiàn)，這就是雙方博弈的囚徒困境。A和B誰也跳不出這個困境，價格大戰(zhàn)不可避免。而為了在價格大戰(zhàn)中獲勝，低成本戰(zhàn)略就成為汽車企業(yè)的必然選擇。

三、低成本戰(zhàn)略與企業(yè)文化

20世紀(jì)80年代，美國宏觀經(jīng)濟(jì)表現(xiàn)為滯漲，微觀企業(yè)競爭力顯著下降，被日本企業(yè)打得落花流水，一批管理學(xué)家去日本考察，從而文化被引入企業(yè)管理領(lǐng)域，掀起了企業(yè)文化管理的熱潮。顯而易見，引入企業(yè)文化，管理學(xué)家關(guān)注的是它的作用機制和功能。

從一般意義上講，自企業(yè)誕生之日起，文化便相伴而生，并且隨企業(yè)演化而演化。文化以組織目標(biāo)為評判標(biāo)準(zhǔn)，形成組織成員共享的價值取向并深深植入意識深處，成為一種集體無意識，從而規(guī)范每個人的行為。文化的形成需要不斷灌輸和潛移默化，使得組織成員普遍認(rèn)同企業(yè)合作制度的合法性、合理性與合情性，并形成基本的價值觀念。在潛移默化的過程中，可以將正式制度強制形成的“必須”（Have to）規(guī)范轉(zhuǎn)換成“應(yīng)該”（Should）規(guī)范，從而形成一種內(nèi)在的約束力。所以企業(yè)規(guī)章制度與企業(yè)文化具有內(nèi)在一致性，即制度規(guī)則背后隱含著的價值判斷。這種價值判斷向人們或明或隱地示意著什么是好什么是壞、什么是對什么是錯，從而將人的行為引向特定的方向——組織目標(biāo)的實現(xiàn)。所以，企業(yè)規(guī)章制度只是規(guī)范人們行為的一部分規(guī)則，即只規(guī)定那些重要的、明確的、強制性的行為規(guī)則。事實上，每個人每時每刻都面臨抉擇，所以左右企業(yè)成員日常行為的更重要更普遍的規(guī)范是企業(yè)文化：集體無意識。一旦形成這樣的集體無意識，人們對企業(yè)規(guī)章制度的遵守就超越了C-R（成本-收益）算計，而成為一種習(xí)而不察的集體行動，這便是企業(yè)文化的作用機制。

那么，企業(yè)文化具有什么樣的功能呢？從一般的角度而言，企業(yè)文化具有九大功能，它們分別是導(dǎo)向功能、約束功能、規(guī)范功能、凝聚功能、激勵功能、輻射功能、滲透功能、調(diào)節(jié)功能、協(xié)調(diào)功能，這些功能分別從觀念上、從心理上、從精神上、從行為上、從關(guān)系上等協(xié)同產(chǎn)生作用，使得組織成員統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認(rèn)識、統(tǒng)一觀念、統(tǒng)一行動，大家齊心協(xié)力，為實現(xiàn)組織共同目標(biāo)而努力奮斗。從博弈論的角度而言，企業(yè)文化具有“焦點”功能。所謂“焦點”功能，是根據(jù)Kreps所研究的“焦點（Focal Point）”假說來說明“焦點”與企業(yè)文化的關(guān)系。Kreps認(rèn)為，在組織博弈中，如果組織成員之間沒有正式的信息交流，這些博弈的參與者存在于其中的“環(huán)境”往往可以提供某種暗示，這種暗示就會讓組織成員不約而同地選擇與他們各自條件相稱的策略（“焦點”），從而達(dá)到博弈的合作均衡。這樣的“環(huán)境”就是企業(yè)文化。換句話講，企業(yè)文化能夠讓組織成員的行為在不確定情況下變得相對可以預(yù)期，從而有助于所有組織成員共同選擇合作均衡——“焦點”。

綜上所述，有效的企業(yè)文化表現(xiàn)為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的前提下管理成本的大大降低，這正是當(dāng)年日本企業(yè)文化帶給企業(yè)的競爭優(yōu)勢。20世紀(jì)80年代的競爭，是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)成本的競爭。日本企業(yè)中集體主義的企業(yè)文化適應(yīng)了組織合作制度的基本要求，表現(xiàn)為一致共享的價值觀的企業(yè)文化極大地降低了企業(yè)的管理成本，零庫存、全面質(zhì)量管理、看板管理等方法也著眼于成本的節(jié)約。所以，日本企業(yè)的競爭優(yōu)勢與其說是企業(yè)文化的勝利，不如說是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的勝利。所以，當(dāng)知識經(jīng)濟(jì)時代到來，企業(yè)競爭優(yōu)勢更多地依賴于創(chuàng)新時，那種一致共享的價值觀對創(chuàng)新的抑制便顯現(xiàn)出來，成為日本企業(yè)競爭力下降的一個注解；而美國企業(yè)個人主義的多元價值并存的企業(yè)文化生態(tài)可能催生了更多的創(chuàng)新，因而重新奪回了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

顯然，我國汽車產(chǎn)業(yè)目前的發(fā)展與20世紀(jì)80年代日本企業(yè)類似，亟需要建立集體主義的企業(yè)文化以強化低成本戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢的獲取。

四、汽車企業(yè)管理文化的發(fā)展趨勢

一般認(rèn)為，企業(yè)的成功依賴其核心競爭力，而核心競爭力具有四大特征：價值性、稀缺性、不可模仿性與不可替代性，其中的不可模仿性正是企業(yè)文化所特有的特征，所以企業(yè)文化最有可能成為企業(yè)核心競爭力的來源。

隨著汽車企業(yè)的價格競爭進(jìn)入白熱化階段，企業(yè)為了避免兩敗俱傷，也將可能邁入競爭的新階段——差異化戰(zhàn)略和相應(yīng)的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略。然而，創(chuàng)新需要研發(fā)資金，金融危機前的2007年通用汽車的年銷售額為2073億美元，研發(fā)投入占銷售收入的9%，研發(fā)資金為186.57億美元；而2009年中國汽車產(chǎn)業(yè)全行業(yè)銷售收入28054億元人民幣，以當(dāng)年的匯率計算，只有4107億美元，按照普遍的研發(fā)資金投入比例2%計，也僅僅只有82.14美元，還不到通用的一個零頭。由此可見，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略雖然好，但中國汽車企業(yè)難以承受。那么，差異化戰(zhàn)略又如何呢？汽車產(chǎn)品的差異化只是相對而言的，其產(chǎn)品的同質(zhì)化仍然是主要方面，因而價格大戰(zhàn)必然導(dǎo)致優(yōu)勝劣汰，汽車產(chǎn)業(yè)的重新洗牌也就不可避免。可以預(yù)計，最終成功留下來的勝利者必然是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略取得成功的企業(yè)，正如當(dāng)年福特以規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢打敗美國其他汽車企業(yè)一樣。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功保障是日本式的集體主義的企業(yè)文化，美國式的個人主義企業(yè)文化的強行移植將最終導(dǎo)致南橘北枳。

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（作者單位：西北政法大學(xué)商學(xué)院）