12歲的中國銀聯(lián)，正在擁抱中國金融市場化的結(jié)構(gòu)性改變。

《財經(jīng)》記者了解到，2014年3月3日，中國銀聯(lián)公司黨委會討論通過了《組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整方案》。至此，銀聯(lián)總裁時文朝上任后銀聯(lián)的組織機構(gòu)改革完成了第一階段的目標(biāo)。

據(jù)悉，此次銀聯(lián)組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整以市場化為導(dǎo)向，響應(yīng)銀聯(lián)“二次創(chuàng)業(yè)”的目標(biāo)。將根據(jù)“實施板塊化運作、優(yōu)化部門職責(zé)、建立專業(yè)委員會等工作機制”的原則推進(jìn)。

根據(jù)方案，銀聯(lián)將各個部門整合為“戰(zhàn)略、國際業(yè)務(wù)、市場與產(chǎn)品、業(yè)務(wù)支持、技術(shù)支持、財務(wù)、人力資源、辦公行政和監(jiān)審群工”等九大板塊。與此同時，還成立了戰(zhàn)略、市場與產(chǎn)品、技術(shù)、考核和投資等五個專業(yè)委員會。

這次銀聯(lián)組織架構(gòu)的調(diào)整方案，以厘清職能、完善運作機制、提高工作效率為目標(biāo)，并經(jīng)過了銀聯(lián)高層的深思熟慮。

2013年11月8日，銀聯(lián)公司黨委會決定成立“組織架構(gòu)調(diào)整和運作機制優(yōu)化”工作小組，整個方案起草過程歷時三個多月，最后在2014年3月3日，由銀聯(lián)公司黨委會討論通過。

銀聯(lián)對此十分重視。在方案的起草過程中，時文朝曾組織召開總公司部門和分公司座談會，并經(jīng)常找有關(guān)部門的負(fù)責(zé)人探討。而銀聯(lián)總公司黨委也反復(fù)研究、討論、推敲方案。在2014年初的銀聯(lián)工作會議上，組織架構(gòu)調(diào)整方案被提交到大會討論。在聽取會議代表的意見后，工作小組又對方案進(jìn)行修改完善。

市場倒逼改革

中國銀聯(lián)成立于2002年。在銀聯(lián)成立以前，中國銀行卡產(chǎn)業(yè)一直呈現(xiàn)分散化發(fā)展的形態(tài)，不同銀行發(fā)行的銀行卡不能聯(lián)網(wǎng)通用，甚至同一個銀行不同地區(qū)之間也不能互聯(lián)，這種“畫地為牢”式的封閉極大限制了銀行卡產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。

銀聯(lián)的出現(xiàn)實現(xiàn)了銀行卡的聯(lián)網(wǎng)通用。作為銀行卡產(chǎn)業(yè)鏈上的核心——卡組織，在成立后的12年間，銀聯(lián)發(fā)行了銀聯(lián)標(biāo)準(zhǔn)卡、建立了跨行交易清算系統(tǒng)、推動了銀行卡的普及應(yīng)用、實施了國際化戰(zhàn)略。至此，中國有了自己的銀行卡組織，而“銀聯(lián)”品牌也逐步被國內(nèi)外所認(rèn)知。

數(shù)據(jù)顯示，2013年，銀行卡跨行交易金額達(dá)32.3萬億元，同比增長48%。從受理環(huán)境看，全國可以使用銀聯(lián)卡的商戶、POS（刷卡機）和ATM（取款機）數(shù)量，分別同比增長58%、49%和24%，其中境內(nèi)聯(lián)網(wǎng)POS終端首次突破1000萬臺。與此同時，銀聯(lián)的國際化戰(zhàn)略也在迅速實施，截至2013年底，銀聯(lián)卡受理網(wǎng)絡(luò)延伸至境外142個國家和地區(qū)，境外可用銀聯(lián)卡的商戶數(shù)已超過1100萬家，ATM超過110萬臺。

中國人民大學(xué)特聘教授戴險峰表示，中國銀行卡交易規(guī)模從12年前的基本可以忽視，發(fā)展到2012年的占全球交易量的四分之一，銀聯(lián)功不可沒。

但像很多大型國有企業(yè)一樣，銀聯(lián)的發(fā)展并非一帆風(fēng)順。政策的獨占優(yōu)勢使得其市場化改革一度滯后，專有的轉(zhuǎn)接清算地位又容易授人以“壟斷”口實，而內(nèi)部組織架構(gòu)重疊、總分公司關(guān)系等問題亦沉疴已久。另外，由于銀聯(lián)商務(wù)等子公司也是支付市場的參與者，業(yè)界一直質(zhì)疑其“運動員”和“裁判員”雙重角色，此間，支付公司與銀聯(lián)的關(guān)系裂痕逐步加深。

各種矛盾在2013年中集中爆發(fā)。當(dāng)時，銀聯(lián)通過行政化手段、以“補償性清算”的名義，處罰了支付公司違規(guī)轉(zhuǎn)接行為。此事引起了支付公司的強烈反彈和輿論的持續(xù)關(guān)注。

中國轉(zhuǎn)接清算市場的開放，是這場爭執(zhí)發(fā)生的大背景。

對外，在2012年中國就“電子支付“一案放棄對WTO專家組裁決的上訴后，國內(nèi)轉(zhuǎn)接清算市場的開放就已經(jīng)進(jìn)入了倒計時，VISA和Master Card等國際卡組織巨頭正虎視眈眈，靜待國內(nèi)市場的開放。

對內(nèi)，以支付寶為代表的支付公司，占據(jù)了線上支付清算市場的絕大份額，已經(jīng)成為了事實上的互聯(lián)網(wǎng)支付轉(zhuǎn)接清算機構(gòu)。而超級網(wǎng)銀、商業(yè)銀行和第三方支付公司也或多或少地涉及轉(zhuǎn)接清算業(yè)務(wù)。2013年6月28日，在央行廢止相關(guān)文件以后，銀聯(lián)在法律上已經(jīng)不再享有轉(zhuǎn)接清算的獨占地位。這意味著，聯(lián)網(wǎng)通用時代對銀聯(lián)的政策扶持與保護(hù)已經(jīng)徹底取消。

與此同時，支付技術(shù)的變革也給銀聯(lián)帶來了巨大沖擊。以二維碼支付、聲波支付等為代表的新興支付手段層出不窮，在模糊了線上線下支付界限的同時，不可避免觸碰到銀聯(lián)線下支付領(lǐng)域的主導(dǎo)地位。

一時間，危機感充斥銀聯(lián)。人們想問的是，“一夜裸泳”之后，銀聯(lián)該怎么辦？

“銀聯(lián)有勇氣面對第二個、第三個轉(zhuǎn)接清算機構(gòu)的出現(xiàn)?！痹?014年3月13日拉卡拉的一次產(chǎn)品發(fā)布會上，銀聯(lián)新任總裁時文朝自信喊話。時的底氣并非空穴來風(fēng)，上任之后的幾個月，他頻繁調(diào)研思考，對銀聯(lián)轉(zhuǎn)型的思路亦逐漸清晰。

這位債市江湖的“時老板”，在2013年9月履新銀聯(lián)總裁。其在銀行間市場交易商協(xié)會秘書長任上，力促債券市場的注冊制發(fā)行改革，被媒體譽為推動債市勃興的肱骨之臣。觀察家們指出，時文朝就任銀聯(lián)，暗示金融決策高層希望其復(fù)制債市的成功，引領(lǐng)銀聯(lián)走上一條市場化改革的“二次創(chuàng)業(yè)”之路。

戰(zhàn)略定位轉(zhuǎn)型

在時文朝上任不久，人們就看到了不同。

2013年12月初，時文朝邀請六大支付公司的高管座談，他先是讓與會者“訴苦申冤”，接著明確指出銀聯(lián)以后做的是平臺，將不會與“民”爭利，未來會將業(yè)務(wù)、產(chǎn)品和接口全部開放，把所有通道開放給所有機構(gòu)使用。

這場“兄弟”間“言和”的背后，是銀聯(lián)戰(zhàn)略思路的轉(zhuǎn)變。

成立以來，銀聯(lián)的定位一直隨著其業(yè)務(wù)發(fā)展和外部環(huán)境的變化而調(diào)整，從最初以聯(lián)網(wǎng)通用為目標(biāo)的轉(zhuǎn)接清算機構(gòu)，到以建立自主品牌為目標(biāo)的銀行卡組織，再到全球化趨勢下提出了國際化戰(zhàn)略方向。

《財經(jīng)》記者了解到，銀聯(lián)最新的戰(zhàn)略定位是打造“具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務(wù)商”。其中包含五方面內(nèi)涵：成為高效、安全的轉(zhuǎn)接清算平臺的提供者；規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)的制定者和推廣者；新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品的創(chuàng)新者和引領(lǐng)者；支付產(chǎn)業(yè)各方利益的協(xié)調(diào)者；中國支付產(chǎn)業(yè)國際化的組織者和實踐者。而央行給銀聯(lián)的批復(fù)則是“提供銀行卡跨行信息交換網(wǎng)絡(luò)及專業(yè)化服務(wù)的股份有限公司”。

定位變化與支付產(chǎn)業(yè)變遷密切相關(guān)。在銀行卡時代，銀聯(lián)定位是卡組織，但隨著移動支付、網(wǎng)絡(luò)支付的發(fā)展，線下線上開始融合，銀行卡已不再是支付的唯一介質(zhì)，銀聯(lián)必須因時而動。

與此前以卡組織為核心的銀行卡產(chǎn)業(yè)鏈相比，目前銀聯(lián)面臨的競爭環(huán)境更為復(fù)雜：一些支付機構(gòu)已經(jīng)成為了事實上的轉(zhuǎn)接清算組織，這與銀聯(lián)的地位相沖突。而與此同時，銀聯(lián)旗下的子公司銀聯(lián)商務(wù)，也在做一些產(chǎn)品研發(fā)推廣，這又與支付公司構(gòu)成競爭關(guān)系。

進(jìn)退間考驗著決策者的智慧。

在一份流傳出來的《站在十二歲的起點上》內(nèi)部郵件中，時文朝指出，市場競爭不再是機構(gòu)與機構(gòu)之間、企業(yè)鏈條或集群之間的簡單競爭，已經(jīng)演化成以平臺企業(yè)為核心、參與主體豐富多樣、價值鏈條完備有序的產(chǎn)業(yè)生態(tài)之間的競爭。

在這種競爭格局下，銀聯(lián)迫切需要思考的是，自身的核心優(yōu)勢在哪里？怎樣才能揚長避短、做最好的自己？

一位銀聯(lián)高管對《財經(jīng)》記者表示，根據(jù)公司新的戰(zhàn)略定位，將以銀聯(lián)品牌為核心，以轉(zhuǎn)接清算為基礎(chǔ)，通過市場化運作，把銀聯(lián)打造成為具有全球影響力的開放式平臺型綜合支付服務(wù)商。

“銀聯(lián)在戰(zhàn)略定位、發(fā)展模式上，應(yīng)堅持不與商業(yè)銀行、非金融支付機構(gòu)爭利的基本原則?！鄙鲜鲢y聯(lián)高管對《財經(jīng)》記者表示。在他看來，解決銀聯(lián)當(dāng)前發(fā)展中存在的問題，必須廣為結(jié)盟：團(tuán)結(jié)、聯(lián)合、支持商業(yè)銀行、非金融支付機構(gòu)及行業(yè)商戶，服務(wù)好持卡人。存在競爭則難以結(jié)盟，加強合作是廣為結(jié)盟的關(guān)鍵。

在新的戰(zhàn)略定位下，銀聯(lián)將主要服務(wù)于商業(yè)銀行、非金融支付機構(gòu)及行業(yè)客戶等機構(gòu)客戶。值得注意的是，銀聯(lián)未來將有選擇地為持卡人及一般商戶提供服務(wù)，更多地通過機構(gòu)客戶，或協(xié)助機構(gòu)客戶服務(wù)一般商戶、持卡人等終端客戶。銀聯(lián)希望的是，最終能夠通過終端客戶的認(rèn)可，來吸引機構(gòu)客戶選擇銀聯(lián)。

也就是說，銀聯(lián)開始退居機構(gòu)客戶身后，這也是前文提到的“兄弟”之間“言和”的基礎(chǔ)。

“銀聯(lián)數(shù)據(jù)”就體現(xiàn)了合作精神。作為銀聯(lián)旗下的子公司，銀聯(lián)數(shù)據(jù)為中小銀行提供信用卡的外包發(fā)卡平臺。對于這些中小銀行來說，如果信用卡發(fā)卡量不夠的話，就沒有辦法覆蓋建立平臺的昂貴成本，所以借用銀聯(lián)的平臺是最好的選擇。郵儲、興業(yè)、民生等銀行都借助這個平臺。而銀聯(lián)正在構(gòu)建的TSM空中發(fā)卡平臺也可以幫助商業(yè)銀行完成近場支付的應(yīng)用程序下載。

組織架構(gòu)調(diào)整

在2013年12月會見支付公司高管時，時文朝就曾透露，在“市場化”基調(diào)下，銀聯(lián)的組織架構(gòu)和機制都會有相應(yīng)的變動。彼時，銀聯(lián)的“組織架構(gòu)調(diào)整和運作機制優(yōu)化”工作小組已經(jīng)開始了工作。

銀聯(lián)為此次組織架構(gòu)調(diào)整設(shè)計了三步走的計劃，第一步是，完成部門的調(diào)整，實現(xiàn)板塊設(shè)置，明確領(lǐng)導(dǎo)分工。第二步，優(yōu)化各部門及部門內(nèi)機構(gòu)設(shè)置，進(jìn)一步細(xì)化完善板塊及部門職責(zé)，優(yōu)化管理人員及崗位配置。第三步是，實現(xiàn)總、分、子公司的職能優(yōu)化及業(yè)務(wù)調(diào)整。目前，第一步已經(jīng)基本完成。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，這次組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的核心是實行板塊化運作，調(diào)整方案將銀聯(lián)總公司各部門按照職能緊密程度，調(diào)整、劃分到相應(yīng)的板塊，板塊按照統(tǒng)籌管理的原則，分工負(fù)責(zé)、相互協(xié)作、密切聯(lián)動。

未來銀聯(lián)總公司的組織架構(gòu)將呈現(xiàn)出九個板塊：戰(zhàn)略板塊、國際業(yè)務(wù)板塊、市場與產(chǎn)品板塊、業(yè)務(wù)支持板塊、技術(shù)支持板塊、財務(wù)板塊、人力資源板塊、辦公行政板塊和監(jiān)審群工板塊。

板塊的改革方式將歸并職能相關(guān)度較高的部門。銀聯(lián)希望，在建立市場與產(chǎn)品、業(yè)務(wù)支持、技術(shù)支持等專業(yè)職能板塊后，各個板塊能按照統(tǒng)籌管理的原則，分工負(fù)責(zé)、相互協(xié)作、密切聯(lián)動。

高管層面的分工也已經(jīng)確定。目前，基本的思路是一個業(yè)務(wù)板塊由一位現(xiàn)任高管負(fù)責(zé)，板塊分管領(lǐng)導(dǎo)作為第一責(zé)任人，確保人員及工作的平穩(wěn)劃轉(zhuǎn)。在一位前銀聯(lián)員工看來，這將很大程度解決此前多頭管理的問題，同時也更有利于對高管進(jìn)行業(yè)績考核。

以“市場與產(chǎn)品板塊”為例，銀聯(lián)將銀行服務(wù)部、市場擴(kuò)展部、產(chǎn)品與創(chuàng)新部、互聯(lián)網(wǎng)部、移動支付部合并組成該板塊，確定由助理總裁胡瑩負(fù)責(zé)。該板塊整合了銀聯(lián)的前中臺功能。

組織架構(gòu)的調(diào)整是為了解決問題。

“市場與產(chǎn)品板塊”的建立是為了解決當(dāng)下前中臺部門職能重疊，多頭客戶關(guān)系、多頭產(chǎn)品研發(fā)和多頭產(chǎn)品營銷的問題。部門整合后，銀聯(lián)將加強產(chǎn)品與市場的聯(lián)系，形成產(chǎn)品需求、產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品營銷的協(xié)同互動，并對產(chǎn)品進(jìn)行全生命周期管理。

時文朝是一個問題導(dǎo)向的人。他行事果決，開會時常常甩開寫好的發(fā)言稿，喜歡用自己的話表達(dá)。他認(rèn)為，解決問題的能力決定一個人能力的大小。在和年輕員工座談時，掛在嘴邊的口頭禪是，“什么問題都解決不了，還要你這個人干嘛？”

在《站在十二歲的起點上》內(nèi)部郵件中，時文朝告訴員工們，此次機構(gòu)調(diào)整將切分核心和外圍、區(qū)分前置和后端、隔離內(nèi)容應(yīng)用與核心轉(zhuǎn)接，這樣的架構(gòu)設(shè)計將使得銀聯(lián)的系統(tǒng)更加穩(wěn)健，更有效率，更具有容納能力，更能進(jìn)行自主的甄別糾錯。這也是銀聯(lián)順應(yīng)大數(shù)據(jù)、平臺經(jīng)濟(jì)、云計算、移動互聯(lián)網(wǎng)各類競爭，進(jìn)行更多的應(yīng)用場景加載和現(xiàn)實產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)和前提。

實行板塊化運作的同時，此次機構(gòu)調(diào)整還將優(yōu)化部門職責(zé)，并將建立專業(yè)委員會等工作機制。優(yōu)化部門職責(zé)，旨在優(yōu)化互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)、移動支付業(yè)務(wù)、法律合規(guī)、品牌管理、群工等職責(zé)劃分，理順和明確各部門之間的分工與協(xié)作關(guān)系。

建立專業(yè)委員會工作機制，則是為了提升跨板塊協(xié)調(diào)、決策與推動效率，加大板塊和部門的聯(lián)動力度。目前銀聯(lián)已經(jīng)確立將建立戰(zhàn)略委員會、市場與產(chǎn)品委員會、技術(shù)委員會、考核委員會和投資委員會。各專業(yè)委員會，將在總裁辦公會的授權(quán)下進(jìn)行專業(yè)決策。

合作縱橫捭闔

對于任何企業(yè)來說，組織架構(gòu)改革都是一場沒有終點的賽跑。

銀聯(lián)高層深知，此次《組織架構(gòu)優(yōu)化調(diào)整方案》的通過與公布，對于銀聯(lián)來說，只是組織架構(gòu)調(diào)整工作的初始，銀聯(lián)的“二次創(chuàng)業(yè)”需要組織架構(gòu)和運作機制的充分準(zhǔn)備，更要依托銀聯(lián)上下的努力，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)還有很長的路要走。

內(nèi)部的整合之外，銀聯(lián)的改革也需要良好的外部環(huán)境。

易寶支付總裁唐彬?qū)Α敦斀?jīng)》記者分析指出，在內(nèi)憂外患下，銀聯(lián)自時文朝加入后有大手筆的市場化動作，但內(nèi)部要改變非一日之力能做到。關(guān)鍵是贏得主流第三方支付企業(yè)的信任和深度合作（如聯(lián)合產(chǎn)品開發(fā)）。并通過和第三方支付的深度合作倒逼內(nèi)部改革。

深度合作并不容易。目前，銀聯(lián)與支付寶合作的可能不大。而快錢、通聯(lián)等支付公司又想做銀聯(lián)轉(zhuǎn)接清算這一核心業(yè)務(wù)。對于銀聯(lián)來說，加強合作的底線是不失去轉(zhuǎn)接清算的主導(dǎo)權(quán)。

縱橫捭闔間考驗著決策者的智慧?！拔覀円苍诮?jīng)常反思，怎樣才能更有智慧協(xié)調(diào)各方利益?！币晃汇y聯(lián)高層人士說。

據(jù)《財經(jīng)》記者了解，時文朝近期就計劃拜訪部分主流互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，以期達(dá)成更廣泛的同盟，為銀聯(lián)的發(fā)展改革爭取轉(zhuǎn)圜的空間。

銀聯(lián)高層已經(jīng)意識到，銀聯(lián)要轉(zhuǎn)變過去依托行政力量開展工作的方式，應(yīng)該協(xié)助機構(gòu)客戶服務(wù)終端客戶，以達(dá)到廣為結(jié)盟目的。為了達(dá)到這個目的，銀聯(lián)首先需要滿足產(chǎn)業(yè)各方的需求。

拉卡拉總裁孫陶然說，拉卡拉的歷史就是一部和中國銀聯(lián)合作的歷史。他認(rèn)為，在龐大的銀行卡支付市場里，銀聯(lián)建立起了整體的受理環(huán)境，起了非常主導(dǎo)的作用。

為提高對機構(gòu)客戶的入網(wǎng)服務(wù)質(zhì)量，今年1月初，銀聯(lián)成立“一站式”入網(wǎng)服務(wù)團(tuán)隊，一季度，該團(tuán)隊為127家機構(gòu)完成入網(wǎng)，客戶入網(wǎng)申請表單的一次通過率從2013年底的60.4%上升到3月份的近90%。

同時，服務(wù)團(tuán)隊提供入網(wǎng)集中測試后，2014年一季度的測試時間相比2013年縮短了四個工作日。

在上述《站在十二歲的起點上》內(nèi)部郵件中，時文朝稱，“我們愿意包容所有有合作意愿的產(chǎn)業(yè)伙伴，包括在當(dāng)下的激烈辯論中持不同立場的各方?！?/p>

從更高的角度看，市場格局的變化從來都是主體相互沖突，最后達(dá)成妥協(xié)的過程。支付產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也是如此。

在這個過程中，銀聯(lián)需要深入思考，并和利益相關(guān)方充分溝通。

“今天這個市場上發(fā)生的一切，必將決定未來5年-10年乃至更長久的市場格局?，F(xiàn)在正在進(jìn)行的大討論、大思辨，交鋒各方將戰(zhàn)斗打到哪里，未來的邊界可能就將劃到哪里……”時文朝說。