每次在人潮熙攘的時候，看到顧客在麥當勞進進出出，人們無憂無慮地買單，便捷地取得食物，并在快餐店高節(jié)奏的就餐音樂中，麻利地吃完，然后馬不停蹄地把空位子讓出來，都讓人實實在在地感覺到，這就像是關(guān)于“現(xiàn)金流”的最佳的畫面解釋。

2014年2月，麥當勞在上海、深圳市場開放傳統(tǒng)式特許經(jīng)營業(yè)務的消息傳開了，這是在江蘇、廣東、福建、四川之外，一線城市首次開放麥當勞的個人加盟。這個消息，讓朱天華興奮不已。

要知道，200萬的資金，如果開餐飲，也許只能是一家中小規(guī)模的茶餐廳，掛著陌生的品牌，請來尚未得到市場認可的廚師，孤獨地摸索著這一地帶的消費者口味喜好，并要從頭打造整條食品供應鏈，然后面對深淺不明的財務數(shù)據(jù)。

而加盟麥當勞，對于朱天華來說，意味著擁有了響當當?shù)钠放?、相對安全的投資回報比、成熟的食品供應體系、穩(wěn)定的客流……這無疑是筆好生意。

對于麥當勞來說，它需要放開加盟來刺激門店的增長，也懼怕管理體系的失控或者是單店利潤率的降低，其確立的苛刻的篩選條件在實質(zhì)上又延緩了加盟進程。麥當勞的糾結(jié)，也預示著在中國市場上，快餐行業(yè)正面臨的憂慮和抉擇。

站在巨人的肩膀上

想要加盟麥當勞，首先朱天華得擁有至少200萬元現(xiàn)金或同等可變現(xiàn)資產(chǎn)，且這200萬元不可以貸款。資料顯示，申請人將要投入的至少200萬元資金是申請人購買一家成熟餐廳所要付出的前期費用，包含了購置廚房設(shè)備、招牌、座位、裝飾，特許入門費以及保證金3部分內(nèi)容，并不包括餐廳經(jīng)營所需的流動資金。

盡管這個加盟門檻已經(jīng)算是史上最低，但是麥當勞還是開出了一些嚴苛的條件。比如，申請人必須是個人，且不允許合伙投資，這樣就保證了麥當勞特許經(jīng)營者的個人財務實力，也盡量避免日后因為在門店歸屬上而出現(xiàn)的糾紛。

而且每一個申請人，必須要全職參與到麥當勞門店的運營當中?！巴顿Y麥當勞不是一個金融游戲”，獲準的申請人，必須將自己的熱情和未來，連同自己的資金，一并獻給麥當勞。換句話說，麥當勞尋找的是真正的“麥當勞擁躉”，確信將自己的未來與麥當勞捆綁而不會猶疑不定。

一個申請失敗者指出，麥當勞很看重商業(yè)經(jīng)歷，“簡直像跨國公司挑選高管?！痹谏暾埍砀窭?，除了資金實力等證明，還要求填寫詳細的商業(yè)從業(yè)經(jīng)歷。

有投資人曾根據(jù)麥當勞公開的財務資料，以一家門店年盈利600萬估算，除去每年的營業(yè)稅、專利費、員工工資、水電煤、設(shè)施折舊等開銷，投資麥當勞5年以上才可回本。這與麥當勞中國發(fā)展公司特許經(jīng)營部高級副總裁朱源提到的數(shù)據(jù)基本一致。

朱天華此前一直以為麥當勞是一個非常暴利的行業(yè)，“計劃怎么也是2年、3年，不超過5年就能夠回本，”朱天華說，“但是當我真正去了解之后才發(fā)現(xiàn)，其實沒有大家想象的那么簡單?！?/p>

特許經(jīng)營頻道資料顯示，200萬元資金是加盟者投資一家成熟餐廳所需的最低費用，在移交餐廳時投入的資金還包括租金、特許入門費、保證金、招聘餐廳員工等費用。另外移交餐廳后，加盟者還需定期支付特許經(jīng)營費等。

在投資人獲得門店的經(jīng)營權(quán)之前，還需要經(jīng)過一項 “魔鬼訓練”。每一個投資人將花費9到10個月的時間，投入到完成特許經(jīng)營前的訓練和評估中。經(jīng)過遞交申請、接受培訓、評估、直到正式擁有一家麥當勞加盟店，至少需要近1年時間。

“相當于為麥當勞培養(yǎng)一個店長經(jīng)理?！丙湲攧趦?nèi)部人士這樣比喻。值得注意的是，這次麥當勞開放特許經(jīng)營的方式，僅限于轉(zhuǎn)讓目前已經(jīng)運營成熟的麥當勞門店，而并非開設(shè)新的麥當勞餐廳，即出售“熟店”。這和它的宿敵肯德基采取的“不從零開始經(jīng)營”的加盟策略相似。

由麥當勞為特許經(jīng)營店選出一家店鋪，麥當勞總部為加盟者提供日常營運、培訓、營銷、人力資源和采購等支持。

投資者不需從零開始籌建，避免了自行選址、籌備開店、招募及訓練新員工的大量繁復的工作?！斑x址往往是事業(yè)成功的關(guān)鍵，從麥當勞接手一家成熟的餐廳，加盟商的風險會大大降低，提高成功的機會?！?/p>

麥當勞內(nèi)部把這種經(jīng)營模式稱為“站在巨人的肩膀上”。而對于朱天華來說，不需要自行選址、籌備開店，也為他省下了不少麻煩。

麥當勞的身段

麥當勞是全球最大連鎖快餐品牌，但1990年才進入中國內(nèi)地市場，比百勝集團旗下肯德基品牌晚了3年。與肯德基更靈活的本土化策略，及更快的擴張節(jié)奏不同，麥當勞在中國以穩(wěn)健著稱。

但穩(wěn)健也意味著保守。截至2013年年底，麥當勞在中國內(nèi)地門店為1900多家，肯德基則達到4400家。

相對于直營模式，“特許加盟”是全球零售業(yè)渠道拓展更快捷的手段，其最大的吸引力在于借助外界資源，迅速提升市場規(guī)模。麥當勞的公關(guān)向媒體透露，公司開放特許經(jīng)營，主要是為了加快在華業(yè)務發(fā)展。

實際上，2013年，麥當勞的表現(xiàn)并不太好。其2013年四季度及全年財報顯示，全年凈利為55.86億美元，全球同店銷售僅增長0.2%，中國市場四季度表現(xiàn)相對持平。

對于中國的特許加盟市場，麥當勞一直持謹慎態(tài)度。數(shù)據(jù)表明，在其全球3.2萬家餐廳中，有75%的餐廳采取了特許經(jīng)營的模式，它們?yōu)辂湲攧趧?chuàng)造了近70%的利潤。但在中國，這一比例尚不足1%。

2010年，麥當勞才首次開放針對個人的傳統(tǒng)式特許經(jīng)營，特許加盟費用最初為800萬元。迄今為止，麥當勞只有35位特許人。在2011年，麥當勞又開放針對企業(yè)的發(fā)展史特許經(jīng)營模式，但也只有云南是公開的試點省份。

對于國際快餐品牌來說，特許加盟是一把雙刃劍，加盟強調(diào)的是統(tǒng)一的管理標準和供應鏈配送，以保證品質(zhì)。作為面對終端吃貨的連鎖餐飲企業(yè)，旗下門店出現(xiàn)任何質(zhì)量或服務問題，都有可能對品牌造成負面影響?？鐕放七€要考慮中國獨特的食品安全現(xiàn)狀及輿論氛圍。

2013年，是洋快餐在中國的多事之年，在“速成肉雞”事件尚未平息時，4月又受到H7N9禽流感的沖擊，加上中國國內(nèi)整體經(jīng)濟不景氣，使得麥當勞對中國業(yè)務持悲觀態(tài)度，并在季度營收報告中，宣稱“處境艱難”。

由于財報結(jié)果不及預期，麥當勞削減了2013年的門店開張數(shù)量，并在提價方面保持謹慎。

麥當勞首席執(zhí)行官唐·湯普森（Don Thompson）在財報發(fā)布會上公開表示：公司預計短期內(nèi)這一局面還將持續(xù)，餐飲業(yè)增長放緩將使麥當勞更難提高售價和利潤率，麥當勞將本年度新增門店數(shù)量預期下調(diào)約50家，主要涉及中國市場。

中國一直是麥當勞開店速度最快的地區(qū)，不少消費者在早餐、午餐的選擇上，更加傾向麥當勞的口味。不過，這并沒有幫助麥當勞在中國超越肯德基。相反，由于門店有數(shù)千家的落差，這兩家企業(yè)的經(jīng)營差距在不斷加大。

肯德基從很早就開始鼓勵特許經(jīng)營，并將加盟門檻拉低，開始了在中國內(nèi)地三四線城市的瘋狂擴張，短短幾年便深入大陸腹地。而麥當勞恪守不刻意追求規(guī)模、注重單店利潤的商業(yè)模式。但中國內(nèi)地的餐飲市場卻處在規(guī)模至上的粗放發(fā)展階段。

中國內(nèi)地貢獻了肯德基的母公司百勝集團全球收入的一半，而這里只是麥當勞的第三大市場。在河南，麥當勞的33家門店面對著91家肯德基和212家德克士。

在洋快餐失去頭上的光環(huán)，逐漸演變成大眾化的產(chǎn)品的時候，肯德基面對這個新興而復雜的中國市場，毅然選擇放下巨人身段，深耕本土化?？系禄诤芫弥熬鸵褜坌挠蜅l、皮蛋瘦肉粥、中式工作午餐等本土化生意做得風生水起。

而麥當勞直到2013年6月，才推出雞肉及牛肉兩款“中式米飯”晚飯?zhí)撞?，并全新推出以米飯為主的麥趣飯、麥飯卷等產(chǎn)品。連鎖行業(yè)分析師林玲提到：“一句話，肯德基比麥當勞更適應中國市場?！?/p>

洋快餐的困境

肯德基規(guī)模遠在麥當勞之上，而新的快餐品牌也加劇了后者的失落。

德克士、真功夫等本土快餐品牌正虎視眈眈；在一線城市，咖啡館、面包店、甜品店都在侵蝕快餐的市場份額。

長期關(guān)注食品快餐領(lǐng)域的博蓋咨詢總經(jīng)理高劍鋒指出：“麥當勞對消費者的吸引力正在減弱。”除了宿敵肯德基之外， 真功夫、鄉(xiāng)村基等中式快餐品牌成長迅速，而全家、7-11等連鎖便利店，依靠著售賣各類三明治、飯團、便當?shù)取俺条r食”，這些跨行競爭的后來者也分流了上班族的就餐選擇。

國內(nèi)的餐飲行業(yè)正越來越豐富化，個性化，中式快餐企業(yè)逐漸崛起，更多的區(qū)域品牌，像老娘舅、李先生、新飯碗、甬味家……還有我們聽都沒聽過的快餐品牌，也稀釋了洋快餐的市場份額。

麥當勞此前一直未在中國推廣特許加盟事業(yè)，按照其說法是在“耐心等待時機的成熟”。時機成熟的標志是：第一，確保中國的加盟者從第一代開始就能賺錢；第二，同時確保麥當勞也能獲利。

在麥當勞看來，以往是開發(fā)中國市場的前期階段，這個階段麥當勞的首要目標不是規(guī)模，而是市場的培育。而在堅持直營近20年后，到底是培育了市場還是失去了時機？

麥當勞開店步伐明顯慢于肯德基、賽百味等品牌，這幾年被越甩越遠。地段、物業(yè)資源都是有限的，在二三線城市好的位置被別人搶占，現(xiàn)在再重新占據(jù)，付出的代價肯定比當初要大得多。至少目前看來，麥當勞過去20年的中國策略并沒有很好地奏效。

在上個世紀70年代，麥當勞在日本曾因為本地化而獲得了巨大成功，在東南亞等一些本地人口味十分“頑固”的地區(qū)，麥當勞也曾不惜“屈尊”向競爭對手學習，甚至在主打產(chǎn)品的配料和制作工藝上“大動手腳”，以迎合當?shù)厝说男枨?。在產(chǎn)品定價上，麥當勞也“另有一套”，密切跟蹤各地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展速度和物價水平，隨時調(diào)整本地產(chǎn)品的定價?！督?jīng)濟學人》雜志甚至開辟專欄刊登世界主要城市的“巨無霸物價指數(shù)”。

麥當勞標志性的小丑形象，來自于1960年美國廣告公司開播的兒童節(jié)目《波索馬戲團》。1963年馬戲團節(jié)目停辦，但鑒于小丑波索在孩子們心中留下了深刻印象，麥當勞決定創(chuàng)造一個忠實地與孩子們?yōu)槲榈摹胞湲攧诖笫濉薄?/p>

這個大叔叫“羅納德·麥當勞”，是友誼、風趣、祥和的象征。他總是一副傳統(tǒng)馬戲小丑的打扮：黃色連衫褲、紅白條的襯衣、大紅鞋、黃手套、一頭蓬亂的紅發(fā)。在很多小孩心中，他的知名度僅次于圣誕老人。

這些都是麥當勞重新奪取中國市場的資本，在中國，并不缺乏像朱天華一樣，對加盟麥當勞有興趣的投資者，他們需要的，只是麥當勞能夠開放更多的機會。

開放帶來更多的機會，麥當勞的2014年開局似乎還算順利。2月22日，麥當勞在上海召開開放政策說明會，而在此前一周，報名已經(jīng)滿額。