10年前，張黎剛曾與納斯達(dá)克“擦身而過(guò)”，但最終他還是來(lái)了。

北京時(shí)間4月9日晚9點(diǎn)半，美國(guó)納斯達(dá)克為“中國(guó)健康體檢第一股”愛(ài)康國(guó)賓敲響開(kāi)市鐘。這支代號(hào)為“KANG”的股票背后，是45家自營(yíng)醫(yī)療中心和約300家第三方合作機(jī)構(gòu)，它們遍布香港、北京、上海、廣州、深圳等15個(gè)城市，構(gòu)成了一張龐大的“線(xiàn)下”網(wǎng)絡(luò)。

學(xué)醫(yī)出身卻沒(méi)有做過(guò)一天醫(yī)生的張黎剛，正在用他熟悉的互聯(lián)網(wǎng)思維，顛覆中國(guó)的醫(yī)療服務(wù)市場(chǎng)。

不安定分子

張黎剛有著一份漂亮的履歷：求學(xué)于復(fù)旦大學(xué)、哥倫比亞大學(xué)、哈佛大學(xué)，擔(dān)當(dāng)過(guò)《哈佛中國(guó)評(píng)論》的總裁與出版人、搜狐產(chǎn)品總監(jiān)、e龍網(wǎng)CEO。

但漂亮的履歷后面，他其實(shí)是一個(gè)不折不扣的不安定分子：出身于江蘇普通人家的他，從年輕時(shí)就開(kāi)始為自己設(shè)定了一個(gè)又一個(gè)“最高”目標(biāo)——因?yàn)榈炔患啊按髮W(xué)生必須工作滿(mǎn)5年才能出國(guó)”的政策，他大三果斷從復(fù)旦退學(xué)去美國(guó)留學(xué)；為了上哈佛，他可以等待三年，但“研三”時(shí)遇到張朝陽(yáng)后，他又果斷放棄哈佛醫(yī)學(xué)博士學(xué)位成為了搜狐的一分子；在張朝陽(yáng)即將向董事會(huì)提出任命他為首個(gè)副總裁的時(shí)候，張黎剛卻選擇了離開(kāi)，和3位合伙人一起創(chuàng)辦了旅游網(wǎng)站e龍；而當(dāng)e龍成功在納斯達(dá)克上市的前夕，張黎剛又辭去CEO的職位，揀起“老本行”，創(chuàng)辦了愛(ài)康國(guó)賓的前身“愛(ài)康網(wǎng)”。

e龍生于互聯(lián)網(wǎng)熱潮，也差點(diǎn)兒夭折于本世紀(jì)初的互聯(lián)網(wǎng)泡沫。2000年創(chuàng)立e龍時(shí)，張黎剛才29歲，經(jīng)歷了那次的高開(kāi)低走，他回憶說(shuō)，“人的真善美與丑惡的一面我都看到過(guò)，也都經(jīng)歷過(guò)，讓自己更成熟”。

泡沫中從大股東淪落為小股東，以張黎剛原來(lái)的性格，或許會(huì)在第一時(shí)間選擇離開(kāi)，但因?yàn)楣善逼跈?quán)，他只能多待了兩年。兩年后，沒(méi)有制約的32歲的他再次面臨選擇：是繼續(xù)在e龍做，還是再次去創(chuàng)業(yè)？

“那年，三個(gè)哈佛醫(yī)學(xué)院的教授到中國(guó)來(lái)招生，我請(qǐng)他們吃飯聊天，他們說(shuō)你干嗎不離開(kāi)呢，索性離開(kāi)互聯(lián)網(wǎng)，回到醫(yī)療行業(yè)?！币婚_(kāi)始張黎剛覺(jué)得不可能，這公司是他一手創(chuàng)立的，怎么能輕言放棄。“后來(lái)又想，我才32歲，為什么不呢？”

最初張黎剛想揀起的“老本行”是制藥行業(yè)。曾在哈佛醫(yī)學(xué)院就讀的他，在上海收購(gòu)了一家生物制藥研發(fā)公司，2003年的10月份，他去參加成都的“藥交會(huì)”，上飛機(jī)之前，買(mǎi)了一本《時(shí)尚健康》，上面有篇文章講解女性健康管理，記錄自己身體狀態(tài)，定期跟自己的婦科醫(yī)生溝通。

張黎剛想：干嗎要記下來(lái)，為什么不放到網(wǎng)上？于是，他抱著“建個(gè)電子檔案”的想法，于2004年在北京酒仙橋注冊(cè)了一個(gè)公司，公司的名字就叫愛(ài)康網(wǎng)。

從那時(shí)開(kāi)始，一些在北京生活的人，印象里就有了這么一張“愛(ài)康卡”，可以用它提前預(yù)約大型公立醫(yī)院里的掛號(hào)，省去拖著病體深更半夜起床去醫(yī)院排隊(duì)的麻煩。

這張卡源自張黎剛在一家合資診所“認(rèn)識(shí)”的一位退休的醫(yī)院院長(zhǎng)，在老院長(zhǎng)的牽線(xiàn)下，張黎剛找了二十幾個(gè)人組成團(tuán)隊(duì)，以打包套餐售卡的方式分銷(xiāo)醫(yī)療資源。

不過(guò)這個(gè)生意在開(kāi)始并不成功，糟糕的時(shí)候一個(gè)月只賣(mài)出去一張。張黎剛認(rèn)識(shí)到這個(gè)商業(yè)模式有問(wèn)題，從2005年開(kāi)始，他再次祭出了當(dāng)年e龍的“消費(fèi)分銷(xiāo)”模式，將愛(ài)康的業(yè)務(wù)從B2C轉(zhuǎn)向了 B2B。

敢于走出原來(lái)的成功模式

在愛(ài)康向B端進(jìn)行“消費(fèi)分銷(xiāo)”前，員工體檢是一個(gè)讓外資企業(yè)“頭大”的問(wèn)題，這些公司在中國(guó)的員工分布在全國(guó)幾十個(gè)城市，由于員工體檢都是各地人事安排的，沒(méi)有統(tǒng)一來(lái)管理，各地的報(bào)告他們沒(méi)法統(tǒng)計(jì)，中國(guó)總部根本不了解員工的健康狀況，也沒(méi)法進(jìn)行管理。

按照張黎剛的回憶，最早給愛(ài)康“單子”的企業(yè)，是GE中國(guó)。當(dāng)時(shí)愛(ài)康的辦公室已經(jīng)從酒仙橋搬到建外SOHO，只有兩個(gè)很小的房間。時(shí)任GE中國(guó)醫(yī)療總監(jiān)吳瑾特意跑到愛(ài)康的辦公室看了一下，見(jiàn)辦公室雖小，卻也算“比較洋氣”，就答應(yīng)下來(lái)了。

“GE是我們最早的客戶(hù)，把員工全部介紹給我們。我們?cè)谌珖?guó)各地找好的體檢中心，也不用他們?cè)黾宇A(yù)算，他們把整個(gè)項(xiàng)目交給愛(ài)康。”

愛(ài)康從第一年不到一百萬(wàn)的生意，一下就做到近一千萬(wàn)。很快，Intel這樣的企業(yè)也開(kāi)始找上門(mén)來(lái)。

根據(jù)愛(ài)康國(guó)賓的早期投資人回憶，那段時(shí)間張黎剛做得很辛苦：“他沒(méi)有實(shí)體店，一家一家去談合作，一個(gè)價(jià)值鏈的兩端都不是你所掌控的，沒(méi)有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，受制于兩端，你的利潤(rùn)在哪里？你永遠(yuǎn)是隨時(shí)可以被扔掉的中間人。”

隨著“分銷(xiāo)”生意的做大，問(wèn)題果然出現(xiàn)了：愛(ài)康把這些單子接下來(lái)，企業(yè)客戶(hù)要么選三甲醫(yī)院，要么就是獨(dú)立的體檢中心，都不想去二甲醫(yī)院。

“如果送到三甲醫(yī)院去，我們要賠錢(qián)。如果送到私營(yíng)的體檢中心，體檢中心又覺(jué)得我們是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、是二道販子，把他們的生意搶掉了，所以他們不給我們落單?！睆埨鑴傉f(shuō)。

這是最后促成愛(ài)康去做實(shí)體、走向“鼠標(biāo)+水泥”模式的導(dǎo)火線(xiàn)。

當(dāng)初全國(guó)有兩家最大的體檢機(jī)構(gòu)，一家在北京，一家在上海。投資人幫張黎剛約了其中一家CEO談合作，但這家公司CEO沒(méi)有出現(xiàn)。

“那天他們只來(lái)了一個(gè)副總在走廊里邊跟我談了半個(gè)小時(shí)，當(dāng)然就沒(méi)談成。”張黎剛回憶說(shuō)：“我相信，他們也會(huì)為此很后悔?！?/p>

此時(shí)張黎剛意識(shí)到，健康體檢在中國(guó)已經(jīng)是剛需了。從為大企業(yè)服務(wù)的角度看，當(dāng)時(shí)的體檢機(jī)構(gòu)是不能滿(mǎn)足他們需求的。而愛(ài)康是互聯(lián)網(wǎng)公司出身，懂得通過(guò)網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、通過(guò)電子檔案系統(tǒng)、通過(guò)電話(huà)服務(wù)中心滿(mǎn)足大企業(yè)的需求。

“酒店、賓館，包括商品都是過(guò)剩，因此它需要阿里巴巴、e龍幫他們分銷(xiāo)。但醫(yī)療服務(wù)在中國(guó)是供不應(yīng)求，根本不需要分銷(xiāo)?！睆埨鑴偪偨Y(jié)說(shuō)。

此時(shí)他已經(jīng)意識(shí)到“實(shí)體”的重要性，在2007年與上海的國(guó)賓體檢合并之前，愛(ài)康在2006年已經(jīng)并購(gòu)了北京庇利積臣醫(yī)療中心（現(xiàn)在的愛(ài)康國(guó)賓日壇分院），從線(xiàn)上走到線(xiàn)下。從那時(shí)起，張黎剛這樣定義愛(ài)康：把互聯(lián)網(wǎng)視為一個(gè)服務(wù)的平臺(tái)、營(yíng)銷(xiāo)的手段和內(nèi)部管理的手段，提供健康體檢的服務(wù)，而并非一家傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)公司。

敢于走出自己原來(lái)的成功模式，后來(lái)被投資人們視為張黎剛成功的關(guān)鍵。

“炸開(kāi)”醫(yī)療行業(yè)

2007年，愛(ài)康和上海的國(guó)賓體檢合并，愛(ài)康國(guó)賓從此誕生。張黎剛曾坦言，合并以后公司“花了三年的時(shí)間，才開(kāi)始看到盈利的希望”。當(dāng)整合進(jìn)入第四年，愛(ài)康國(guó)賓開(kāi)始顯示出了領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)，成為了民營(yíng)醫(yī)療機(jī)構(gòu)在體檢行業(yè)的領(lǐng)軍者之一。

“我雖然是醫(yī)生出身，但沒(méi)做過(guò)一天醫(yī)生，我只有互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司的經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)?！闭劶皭?ài)康國(guó)賓線(xiàn)上與線(xiàn)下整合的過(guò)程，張黎剛的語(yǔ)氣并不輕松。“以前實(shí)體醫(yī)療機(jī)構(gòu)都習(xí)慣了單體經(jīng)營(yíng)，只計(jì)算自己一家的飽和率、單品價(jià)格，缺少平臺(tái)化的思維，傳統(tǒng)的醫(yī)療人員對(duì)很多想法從心里就很抗拒?！?/p>

從互聯(lián)網(wǎng)的“輕資產(chǎn)”模式向“鼠標(biāo)+水泥”的重資產(chǎn)模式轉(zhuǎn)型，讓很多互聯(lián)網(wǎng)人士起初都對(duì)愛(ài)康國(guó)賓的未來(lái)持保留態(tài)度，張黎剛只能盡最大努力完成線(xiàn)上與線(xiàn)下的整合：“保持資本層面的話(huà)語(yǔ)權(quán)，用數(shù)字說(shuō)話(huà)，事實(shí)證明‘一體化模式’比單體經(jīng)營(yíng)發(fā)展得更快，很多傳統(tǒng)模式發(fā)展到一定階段，就出現(xiàn)了停滯。”

他在最近的一次總結(jié)中說(shuō)：“合并后，對(duì)于一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)出生沒(méi)有經(jīng)營(yíng)過(guò)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的人，我不得不要花很多時(shí)間去學(xué)習(xí)一家傳統(tǒng)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。”

某種意義上，與國(guó)賓合作，相當(dāng)于向傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)“投降”，但這個(gè)“投降”并不是說(shuō)讓傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)取代愛(ài)康，用國(guó)賓體系來(lái)掌控愛(ài)康的運(yùn)營(yíng)。“而更多是接入一套互聯(lián)網(wǎng)思維方法去運(yùn)營(yíng)愛(ài)康國(guó)賓。正因?yàn)檫@一點(diǎn)，讓我們?cè)谕挟?dāng)中勝出來(lái)了。”

過(guò)去七年，愛(ài)康國(guó)賓一直在思考怎樣通過(guò)IT平臺(tái)提供更高效、更有價(jià)值、更個(gè)性化的服務(wù)體系，這些是愛(ài)康國(guó)賓核心的東西。

對(duì)此，愛(ài)康國(guó)賓的早期投資人評(píng)價(jià)張黎剛說(shuō)：“他對(duì)行業(yè)趨勢(shì)的把握也很準(zhǔn)確，愛(ài)康國(guó)賓后來(lái)的模式跟它一開(kāi)始的設(shè)想完全不同，等于他是跟著市場(chǎng)的腳步在走，在市場(chǎng)中活下來(lái)，然后再去長(zhǎng)大?！?/p>

愛(ài)康國(guó)賓理順“線(xiàn)上”與“線(xiàn)下”的關(guān)系后，張黎剛并沒(méi)有放任它“野蠻生長(zhǎng)”，從2007年只有5家實(shí)體體檢中心到后來(lái)發(fā)展到30余家體檢中心的過(guò)程，大部分時(shí)間都是靠自由資金滾動(dòng)發(fā)展，最初拿到的2200萬(wàn)美元的投資，到2012年還沒(méi)花完。

他對(duì)愛(ài)康國(guó)賓的實(shí)體體檢中心有著類(lèi)似對(duì)自身的那種只做最好的“苛求”：普通體檢中心的設(shè)備必須是主流大牌，X光、B超只有西門(mén)子、GE、飛利浦三個(gè)牌子，檢驗(yàn)中心的腫瘤標(biāo)志物試劑必須是幾十塊的羅氏，生化設(shè)備必須是日立等。

在現(xiàn)有的兩家高端定位的“愛(ài)康君愛(ài)”體檢中心，所有的設(shè)備都要與三甲醫(yī)院一致。與硬件對(duì)應(yīng)的，張黎剛要求愛(ài)康國(guó)賓的體檢中心，核心科室的醫(yī)生必須是副主任醫(yī)師級(jí)別之上，此外，外聘協(xié)和醫(yī)院的專(zhuān)家指導(dǎo)體檢中心的醫(yī)護(hù)人員，還要定期考核醫(yī)護(hù)人員的能力。這樣的“規(guī)格”，讓他的普通體檢中心“成本”都在1000萬(wàn)元以上。

“我們從羅氏那里采購(gòu)試劑的量，僅次于301醫(yī)院的體檢中心?！睆埨鑴偡Q(chēng)，“好的設(shè)備會(huì)有更精確的檢測(cè)結(jié)果，這是對(duì)用戶(hù)的健康負(fù)責(zé)。在財(cái)力可容的前提下，只要不對(duì)用戶(hù)進(jìn)行傷害性檢查，我認(rèn)為就不是過(guò)度體檢。”

過(guò)去十年，互聯(lián)網(wǎng)思維顛覆了很多產(chǎn)業(yè)，但沒(méi)有“炸開(kāi)”醫(yī)療行業(yè)?！肮⑨t(yī)院仍然是醫(yī)療行業(yè)的主角，跟公立醫(yī)院合作有一個(gè)巨大的壁壘，它們擁有巨大數(shù)據(jù)，但不能給你，不能開(kāi)發(fā)，不能商業(yè)化，所以什么都不能做，甚至這些數(shù)據(jù)在醫(yī)院內(nèi)怎么使用都還不是醫(yī)院的關(guān)注點(diǎn)。而由于國(guó)家對(duì)客戶(hù)隱私的保護(hù)，通過(guò)第三方機(jī)構(gòu)也買(mǎi)不到數(shù)據(jù)?！睆埨鑴傉f(shuō)。

在互聯(lián)網(wǎng)在醫(yī)療領(lǐng)域還不能創(chuàng)造商業(yè)模式的情況下，愛(ài)康走到線(xiàn)下跟傳統(tǒng)的醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)結(jié)合在一起，變成一家比較“重”的公司，但現(xiàn)在張黎剛認(rèn)為愛(ài)康國(guó)賓有機(jī)會(huì)重新成為一家平臺(tái)公司：“互聯(lián)網(wǎng)思維是什么？我可以不盈利，因?yàn)榈鹊接脩?hù)形成規(guī)模后可以找人買(mǎi)單，我可以分析客戶(hù)的數(shù)據(jù)賣(mài)自己的方案，平臺(tái)夠大就可以讓別人進(jìn)來(lái)投放廣告或者賣(mài)服務(wù)。我們首先要保證有客戶(hù)使用平臺(tái)?！?/p>

張黎剛自信的原因，是愛(ài)康國(guó)賓每年服務(wù)幾百萬(wàn)人群，實(shí)實(shí)在在真正掌控了這些數(shù)據(jù)。

作為體檢行業(yè)的領(lǐng)軍人物，張黎剛自己平時(shí)也十分在意健康，每年都會(huì)進(jìn)行定期的全身體檢和不定期體檢，飲食清淡，定期休假，平時(shí)盡量保證周末不工作。接受采訪(fǎng)的當(dāng)天，盡管辦公室里開(kāi)著兩臺(tái)高端品牌的空氣凈化器，他還是忍受不了花粉過(guò)敏的折磨，采訪(fǎng)中間歉意地起身去服了過(guò)敏藥。

采訪(fǎng)的最后，記者問(wèn)他，他認(rèn)為理想的體檢應(yīng)該是什么樣的？他思考了下說(shuō)：“體檢要成為成年人每年的健康晴雨表，不要以為年輕就可以忽視體檢，不要因?yàn)橛械臋z查項(xiàng)目讓人不舒服就隨意放棄，隨著年齡的增加，要做針對(duì)性的專(zhuān)項(xiàng)檢查，所有的體檢都要根據(jù)用戶(hù)的年齡、性別、職業(yè)做到個(gè)性化。”