每一次經濟周期波動，都會有一批領先企業(yè)遭遇挑戰(zhàn)。正如每一次新技術的應用，都會讓一批無名小卒成長為巨鱷。

擁有76年歷史的三星，經歷過朝鮮戰(zhàn)爭、多次國內政變、1997年全球經濟危機、2008年世界金融危機，亦趕上過制糖、電子、IT、數字技術的轉型浪潮。

三星有過成長之痛，但在歷次挑戰(zhàn)面前，不僅沒有倒下，反而愈益強壯，它踩著日本企業(yè)的肩膀不斷做大，直至摸到成長的天花板。

中國已經成為亞洲經濟中心，中國市場亦是全球企業(yè)必爭之地。三星不斷加重在中國的存在感，同時又遭遇中國競爭者的多重挑戰(zhàn)。曾經的舒適水域正在變成紅海，找到創(chuàng)新產品，創(chuàng)造新的藍海，成為三星必須面對的挑戰(zhàn)。

從全球來看，由美國企業(yè)發(fā)動的互聯網革命，正影響并顛覆很多產業(yè)。這是由新生產力發(fā)起的對舊生產關系的一場革命。如何適應乃至引領這場革命，而不是變成被革命的對象，亦是三星及同行的共同挑戰(zhàn)。

今年春夏，《財經》記者深入韓國首爾三星集團總部采訪，對話三星電子CEO權五鉉、三星電子CFO李相勛等多位高管，深入梳理這家頂著多個“全球第一”頭銜企業(yè)的成長基因。我們最為關注的是，這家讓韓國人引以為傲的跨國企業(yè)，站在時代變遷的拐點上，其成功基因能否引領它繼續(xù)向前？

消費電子產業(yè)已進入智能硬件時代，互聯網思維正對傳統(tǒng)硬件思維產生顛覆式影響；在傳統(tǒng)硬件領域，后進者加速追趕三星。前后夾擊之下，三星如能超越自我，將成為全球硬件企業(yè)的樣板。

在美國硅谷門羅帕克市的沙山路上，匯集著數百家風險投資公司，被稱為“西海岸華爾街”。2012年底，三星電子在此開設“三星戰(zhàn)略與創(chuàng)新中心”（Samsung Strategy and Innovation Center），躋身其中。該中心由三星零部件部門領導，投入11億美元下設基金。

在距離沙山路不到10分鐘車程的帕羅奧圖，三星電子設立了一家新的創(chuàng)業(yè)加速器機構，隸屬于三星開放創(chuàng)新中心（Open Innovation Center），其目的亦是在硅谷尋找新的投資項目。這里曾誕生過Facebook、惠普等世界級公司，斯坦福大學毗鄰左右。

順著加州灣南下30分鐘車程至圣何塞，那里有三星集團1999年便已建立的三星風險投資公司（Samsung Venture Investment），三星電子是該公司股東之一。

在硅谷，三星電子還以LP（有限合伙人）身份參投了大量的VC公司。三星戰(zhàn)略與創(chuàng)新中心更是請來美國上市公司Inphi的CEO擔任其首席戰(zhàn)略官（CSO）。

三星電子正積極謀求外部力量和公司自身的融合。三星方面稱，過去的三星電子更注重自身的研發(fā)，現在則是花更多的功夫致力于構筑公司所處的技術和產業(yè)環(huán)境。硅谷則將三星形容為一擲千金、敢于叫板蘋果的猛將。

2013年三星電子實現銷售額228.69萬億韓元（約合2167億美元），同比增14%；營業(yè)利潤為36.79萬億韓元（約合349億美元），同比增27%。

三星電視已連續(xù)33個季度為全球市場冠軍，三星手機自2012年超過諾基亞成為全球第一之后便未動搖過，三星存儲器的市場份額多年來一直高于第二名近一倍。

從去年四季度開始，三星電子屢創(chuàng)新高的漂亮業(yè)績開始出現裂縫。該季度三星電子營業(yè)利潤為8.3萬億韓元（約合79億美元），同比下降6%。

今年第一季度，占三星電子利潤收入70%的三星手機銷量下降了4%，三星電子整體營業(yè)利潤亦出現3.3%的同比下滑，為8.5萬億韓元（約合82億美元）。

2014年7月31日，三星電子正式發(fā)布了今年二季度財報，銷售額為52.35萬億韓元（約合510.5億美元），同比降低8.9%；凈利潤為6.25萬億韓元（約合60.95億美元），同比下滑19.6%。消費電子、IT和移動通信、設備解決方案三大部門的收入均出現明顯下滑，其中IT和移動通信部門的凈利潤同比下降30%。

外界開始擔憂三星的增長是否正在出現拐點，三星內部亦從去年四季度開始謀求變化。

2013年底，三星集團會長李健熙提出中長期增長戰(zhàn)略——“馬赫經營”，其主旨是三星不能安逸于既有的商業(yè)模式、戰(zhàn)略、業(yè)務流程和文化，要果斷放棄過去的東西。

三星內部人士解釋說，正如噴氣式飛機要想突破音速（聲音的傳播速度為1馬赫，即每秒340米），就不僅要改變設計圖，還要更換發(fā)動機、原材料、零配件等所有一切。

2014年4月23日下午，三星電子副會長、CEO權五鉉向《財經》記者直言：“競爭越來越激烈，開拓新的市場，創(chuàng)造新的技術，實現行業(yè)革新，是三星電子當前最重要的課題。”

三星電子CFO李相勛隨后也告訴《財經》記者：“今年，（在投資并購方面）沒有計劃，買過來的越多越好?！?同時他又強調說，“我們并購的側重點，不是單純?yōu)榱藬U張規(guī)模的一般性質的并購，而是為了發(fā)現和吸取我們所需要的技術、內容等優(yōu)秀基因?！?/p>

三星電子的高層十分清楚，新時代已經來臨，今日霸主稍有閃失，就可能變成一介平民。

時代變了，玩法變了

2014年5月，英國金融時報發(fā)布全球企業(yè)品牌價值報告書，Google位居第一，蘋果公司第二，騰訊位居第14位，Facebook排名21位，三星電子排第29位，雖然其銷售額遙遙領先于以上公司。看起來，當下的業(yè)績與未來的潛力顯然不完全等同。

去年11月，三星電子罕見地在首爾邀請全世界主要投資機構的400余名人士匯聚一堂，召開了一次“Analyst Day”活動，提出到2020年要力爭成為全球前五名品牌，并會圍繞“設施、研發(fā)、專利、市場營銷、人才培養(yǎng)、并購”等六大核心進行投資。

三星稱，公司持續(xù)發(fā)展的關鍵在于開拓新市場、培養(yǎng)新業(yè)務，而不是守住現有的市場占有率。投資者最關注的是，在全球市場處于領先地位的三星電子，是否已經為這個多變的時代做好了準備。

市場研究公司TrendForce的報告顯示，2014年一季度全球智能手機出貨量環(huán)比上季度下滑5%，為近三年來首次下滑。當季三星手機全球市場份額同比下降了1個百分點，為31%。

進一步的調查顯示，市場對硬件的剛需正在減弱，軟件和內容反而成為人們購買手機的重要理由，企業(yè)完全有可能根據消費者的內容需求定制出不同的產品。

谷歌、亞馬遜、Facebook等互聯網巨頭均以軟件和內容為起點，現在它們都在做形態(tài)多樣的硬件，如眼鏡、平板電腦、手機和頭戴式顯示器甚至室內恒溫器等。

從技術和應用上看，硬件的世界逐漸演變?yōu)槿伺c設備連接的結點。如何理解人類并實現其體驗，成為設備制造的核心，而不是硬件制造的垂直產業(yè)鏈資源。這對以往單純做硬件制造的企業(yè)來說，幾乎是一個全新的領域。

面對如此繁多的用戶體驗需求，究竟該重點制造哪類硬件產品？遭受硬件瓶頸和互聯網沖擊的不只是三星一家。

6月3日，蘋果召開開發(fā)者大會，卻沒有硬件新產品的發(fā)布。其實自2010年開始，蘋果就沒有推出任何有創(chuàng)新意義的硬件產品。面對下一代產品的抉擇時，蘋果的狐疑遠超三星，這事實上是行業(yè)性的困惑與猶豫。

業(yè)界的評價認為，蘋果優(yōu)于三星的地方在于，強大統(tǒng)一的iOS系統(tǒng)可以將所有蘋果用戶集合起來。在6月3日的大會上，蘋果發(fā)布了HealthKit（健康）、HomeKit（智能家居）、CloudKit（云）三大平臺，預示著蘋果或將重心轉移至軟件和內容的服務上。

資本市場的選擇，是投資者用錢投票。在韓國首爾上市的三星電子股票市盈率為7.14倍，在美國上市的蘋果公司股價市盈率達15.31倍，谷歌公司的股票市盈率達29.33倍（8月4日數據）。從投資者的常態(tài)邏輯看，同行中市盈率越高的公司越擁有未來，不過韓國和美國資本市場之間亦存在市盈率差別，因此對于上述公司的市盈率反差，業(yè)界亦有不同看法。

沒有互聯網內容的優(yōu)勢，大多數硬件企業(yè)活得并不如意。比如，受互聯網電視的沖擊，中國彩電行業(yè)利潤率已從2.2%下降到目前的1.9%。而以經營用戶為核心的中國小米公司估值已達300億美元，雖然其2013年的手機銷售額僅為50億美元。

預計2014年小米手機銷量將達到4000萬臺，是2013年銷量的2倍。在中國，小米已經成為三星在中低端智能手機領域最大的對手。

據市場調研機構Kantar給出的最新數據顯示，今年4月份，小米在中國銷量第二次超過三星。除了智能手機，小米還相繼推出電視機、機頂盒、路由器等硬件產品，其成長勢頭已經成為業(yè)界無法忽略的一個亮點。

小米公司的模式就是：從用戶體驗出發(fā)制造并銷售多種硬件，以硬件為入口，通過提供軟件和內容獲得收益（用戶ARPU值），同時也達到經營用戶、獲得用戶數據的目的，分析用戶數據、挖掘用戶需求之后又可以推出新的硬件產品，如此循環(huán)便可獲得硬件規(guī)?；纳鷳B(tài)平臺。

傳統(tǒng)硬件時代已經過去，用戶時代來臨。傳統(tǒng)硬件廠家在選擇進入一個新產品時，往往首先思考的是自己擁有什么樣的產業(yè)鏈資源和技術能力，能夠生產出什么樣的產品，再決定是否進入。

而具備互聯網思維的硬件創(chuàng)業(yè)者首先萌生出一個改善用戶體驗的idea，再借助硬件和軟件產品實現該體驗，他們以創(chuàng)造體驗為核心，以打中用戶痛點為起點。

在同行們看來，互聯網對傳統(tǒng)硬件思維的顛覆式影響，是三星面臨的重大挑戰(zhàn)。此外，在傳統(tǒng)硬件領域，后進者向前奔跑的速度，亦令三星等業(yè)界巨頭們的地位相對下滑。

今年一季度全球智能手機銷量排名前十中，已有六家中國企業(yè)。三星電子CFO李相勛曾表示，中國國內有八家左右的競爭對手，今后它們的發(fā)展，對應的戰(zhàn)略是三星重點研究的課題，“也是我們比較擔心的問題”。

近日，IDC公布的2014年二季度全球智能手機相關報告顯示，三星二季度的全球智能手機市場份額從一年前的32.3%降至25.2%。而華為、聯想的市場份額則分別從去年的4.3%、4.7%提升至6.9%、5.4%，列第三、四位。

相對于創(chuàng)新能力和品牌影響巨大的蘋果，近在眼前的三星，過去曾屢屢成為中國企業(yè)界學習并試圖趕超的對象。TCL集團董事長李東生在接受《財經》記者采訪時曾說：“蘋果我們學不會，但三星電子可以作為我們的標桿?！比缃馮CL建立的包含高世代面板生產線的液晶垂直產業(yè)鏈，正帶領著自己和中國顯示產業(yè)向三星發(fā)起沖擊。

三星電子表示，三星今年一季度利潤下滑的主要原因在于，LCD面板和OLED面板的利潤比去年減少了1萬億韓元左右。李相勛稱，電視需求下降，對LCD面板需求也是下降，而且在面板供給上，中國企業(yè)保持充裕的狀態(tài)，導致三星利潤下降。

巨頭們的挑戰(zhàn)時刻，似乎就是趕超者的機會。從復制模仿產品，到復制整條垂直產業(yè)鏈，中國企業(yè)試圖成為“超越三星的三星”。

前有蘋果、谷歌互聯網企業(yè)，后有新興的中國企業(yè)，夾擊之下，三星無法忽略時代之變。

三星應對之策

在韓國首爾瑞草總部，三星電子CEO權五鉉向《財經》記者坦承，三星已觀察到軟件內容影響硬件的變化，以及硬件企業(yè)經營用戶的必要性。三星方面進一步的解釋是，他們對軟件和硬件的協同實際上有明確的規(guī)劃，但其重點在于讓用戶得到更多服務，而不是必須從中獲取利潤。

權五鉉介紹，三星電子七八年前就已建立了負責開發(fā)軟件內容的MSC部門，開始在全世界各大主要城市強化其內容服務，最近又新成立了軟件中心。權在2012年就職CEO時，亦是特別強調了要加強三星電子的產品體驗和軟件競爭力。

過去三年，三星電子完成的14筆收購中，有三四家是與軟件內容有關的企業(yè)。三星電子也以更大的熱情培養(yǎng)軟件專業(yè)人才，到去年末，已經擁有約4萬名軟件人才，占三星電子28.6萬員工總數的14%。

但到目前為止，三星的軟件布局還沒有收獲明顯的成果。

2014年5月，三星電子關閉了Samsung Hub內容商店中的音樂和電子書服務，只剩下教育、視頻和游戲三大內容。

2012年，三星曾收購網絡音樂服務mSpot，并開發(fā)了自己的Music Hub服務。2013年3月，將其整合為Samsung Hub內容商店，面向用戶推廣。這款應用曾被作為拉動手機銷量的一項舉措，預裝到Galaxy S4中。但在Galaxy S5中又沒有預裝該應用。

三星電子解釋說，今后，相較于過去的打包提供內容服務，三星將會以交替的方式，為消費者提供內容服務。這類新型服務中最具代表性的，就是今年初在美國發(fā)布的Milk Music流媒體廣播應用。

在OS（操作系統(tǒng)）領域，三星亦面臨類似不確定性。三星之前稱，在數碼相機和智能手表上采用三星自主開發(fā)的Tizen操作系統(tǒng)，并將于2015年推出同樣采用該系統(tǒng)的電視機，開發(fā)者則從今年7月開始開發(fā)相應的應用軟件。但是，原計劃在俄羅斯首發(fā)的Tizen操作系統(tǒng)智能手機，突然被宣布延期上市。

三星的最初規(guī)劃是美好的：采用自己的操作系統(tǒng)，便可擺脫谷歌Android的限制，構建一個屬于自己的軟件平臺，而那些售出的三星硬件產品即可被隨時激活，所謂用戶、所謂ARPU值都將一一實現。

在不改變組織結構和自身基因的前提下，三星建立系統(tǒng)和平臺是否能達到目的？

在自建系統(tǒng)方面，三星曾有過失誤。2005年三星最先發(fā)現Android團隊，卻錯失良機，將收購它的機會留給了谷歌；后來三星與英特爾聯手發(fā)布Tizen系統(tǒng)，但又礙于Android系統(tǒng)的規(guī)模優(yōu)勢，不敢在Tizen領域更有作為。

三星操作系統(tǒng)的開發(fā)與取舍歷程，顯現了硬件廠家特有的謹慎作風，在速度決定一切的軟件創(chuàng)新領域，這種作風的延續(xù)很可能是一再錯失良機。

三星一直在探索自己與軟件內容相融合的邊界，但這個邊界很難找。正如谷歌亦無法找到互聯網與傳統(tǒng)硬件產品的融合邊界一樣，如谷歌平板電腦失敗了?；驔Q定生命的呈現。類似的情況在微軟開發(fā)Surface時也曾發(fā)生。

多位互聯網人士認為，硬件時代形成的嚴密科層制及垂直的產業(yè)鏈優(yōu)勢，令三星很難學會用橫向的平臺思維去作出決策。

三星經濟研究院金財專務向《財經》記者坦承：“從垂直產業(yè)鏈上來說，我們有競爭優(yōu)勢，但是相對谷歌這種平臺型公司，我們從彈性和柔軟性上會有競爭劣勢?！钡謴娬{，三星具備小規(guī)模整合的能力，比如說，兩個設備，加起來會創(chuàng)造三個產品的價值，“如果我的產品很多，那么我們的組合非常豐富，我們在這方面會有競爭優(yōu)勢”。

今年以來，三星電子開始在平臺方面持續(xù)發(fā)力。

2014年5月28日，三星在舊金山推出了一個開放型健康信息云平臺，用于建立數碼健康研究者的資料庫。這是健康產業(yè)、移動設備、物聯網、云計算結合的產物。

三星還特意展示了一款手環(huán)式裝置“Simband”，配置了尖端的生物感應器，可用來收集心跳與血壓等健康指標。這些指標信息通過一個叫“SAMI”的軟件平臺進行分析，并由使用者個人直接管理。三星電子表示，將撥款5000萬美元，資助第三方在這項裝置上的研發(fā)。

最近三星和英特爾等公司組成OIC（Open Innovation Consortium），提出即使在運行系統(tǒng)和供應商不同的情況下也可以共享各終端信息的愿景。

在智能時代的初期，三星雖然在OS方面未能占據主動，但是在即將到來的物聯網時代，三星期望局面會有所改變。

但對一個硬件公司來說，更現實的問題是，能否在下一代硬件研發(fā)領域率先突破并取得優(yōu)勢。

在三星水原DMC大樓內，三星電子DMC研究所專務張宰秀向《財經》記者展示了可以根據光線強弱自動調節(jié)屏幕亮度的三星手機，在其旁邊還擺放著一臺沒有此項功能的手機以做對比。

隨后，三星電子高管向《財經》記者演示了如何用手機監(jiān)測心跳，并表示在下一代產品中可用汗來測血糖。

在固有產品上的諸多微創(chuàng)新，并未阻止其他壞消息的到來。

三星Display今年表示，在還沒有確保大尺寸OLED面板有足夠的市場需求之前，會把力量集中在研發(fā)上。業(yè)界則理解為，三星停止對大尺寸OLED面板生產線的投入。OLED為有機顯示技術，顯示色彩鮮艷、飽和度高，可做成如紙般厚薄的屏，可折疊、可彎曲，一度被認為是LCD的替代者。

國美電器CEO王俊洲告訴《財經》記者，OLED電視薄、酷、炫，擺在賣場里總有人圍觀駐足，但購買者不多，價格偏高是一個重要原因。他認為，若OLED電視的價格更合理，市場需求會很大，三星停止投入應該是因為成本難以控制。

在中國從事小尺寸OLED面板生產的維信諾副總裁吳延德支持這一猜測。他說，LG從一開始就堅定地認為，OLED一定會運用到大屏電視上，所以LG采用了白光+彩色濾光膜技術。

三星采用的是RGB+LTPS背光的技術路線，這種技術在小尺寸面板上的良品率很高，但到了大尺寸面板上，良品率就大幅下降，導致生產成本極高。

三星方面就此向《財經》記者回應稱，目前的電視機市場趨勢是，無論是三星還是許多日本企業(yè)，都在主推UHD（超高清）電視機。所以三星認為停止對OLED的生產投入是基于市場分析的戰(zhàn)略保留。

在2013年下半年，三星方面注意到Display Search的一份研究報告：2014年全球電視機需求量為2.26億臺，其中OLED電視僅為10萬臺，占比不過0.044%，在未來五年里，OLED電視的全球需求占比亦不會超過2%。

三星因此計劃在OLED市場正式成熟時再適時開展量產，但有關OLED的研發(fā)將持續(xù)進行。

但業(yè)界對三星的期待，已不止于現有產品的市場份額，而是要擁有未來。當其真正地站到第一的位置上時，三星需要承擔起尋找下一代產品的重任，這也是三星可以繼續(xù)擁有未來的關鍵所在。 回顧昨天，曾經的業(yè)界第一也曾遭遇挫折甚至失敗，微軟和英特爾曾最有機會做移動系統(tǒng)、移動芯片，但機會讓最不起眼的Android、ARM搶了去；諾基亞是最有機會做大智能手機的企業(yè)，但它選擇了錯誤的Symbian系統(tǒng)和微軟Windows Phone系統(tǒng)，最終倒在了競爭的路上。

在做下一代產品選擇時，這些業(yè)界巨頭都有過失誤。三星是會重蹈這些企業(yè)的覆轍， 還是會超越歷史，成為其他硬件企業(yè)的榜樣？

垂直產業(yè)鏈優(yōu)劣

理論上講，三星完整的垂直產業(yè)鏈資源優(yōu)勢，決定著它更有機會引領下一代產品。

1987年李健熙接替其父李秉成為會長之后，打破了低成本復制、以規(guī)模取勝的跟隨模式，使技術研發(fā)成為三星的核心優(yōu)勢，并因此建立了完整的垂直電子產業(yè)鏈，這是三星在后來不斷超越日本和歐美對手的底氣所在。

2014年4月23日，在三星韓國華城半導體工廠的16號生產線，《財經》記者看到，幾百個長得像方盒子一樣的機器人（“天車”）在房頂架設的軌道上以1分鐘200米的速度跑動，時而停頓、加速、拐彎、切換軌道。一個天車完成一個存儲卡的制作，需要跑動42公里，進站操作300次-500次。

與富士康等代工企業(yè)不同，支撐三星垂直產業(yè)鏈的，并不是其高效生產體系，而是與此緊密相關的技術與產品研發(fā)體系。

在研發(fā)領域，三星一向不吝投資。2013年三星電子的研發(fā)總投入為136億美元，占整個銷售收入的6.3%。三星研發(fā)投入在全球大公司中排名第二，僅次于德國大眾。蘋果公司每年的研發(fā)投入是50億美元，谷歌是40億美元。

除了資金，還有人力。三星電子全球員工達28.6萬名，其中研發(fā)人員達6.9萬名，這意味著每4名員工中就有1名是研發(fā)人員。目前三星電子在全球有34家研發(fā)機構，僅在美國硅谷就有4000名研發(fā)人員。這樣的研發(fā)投入，在美國以外的企業(yè)是罕見的。

1989年的《哈佛商業(yè)評論》曾這樣描述三星電子的微波爐產業(yè)：他們可以在完全沒有見過微波爐的情況下，買來一個樣品，對其進行拆解再研究制作出另一個樣品，運行成功后便上馬生產線，他們的技術簡陋，但他們可以舍棄周末進行工作。

三星電子的發(fā)展軌跡與中國制造企業(yè)有許多相似處，但又有明顯不同：與多數中國企業(yè)忽視研發(fā)不一樣，三星更愿意在研發(fā)上冒風險，尤其是對上游核心零部件的專注投入，這在初期看起來是費力不討好的事情，但假以時日便大見成效。

繼半導體之后，1995年三星開始量產液晶顯示屏，1998年便成為全球LCD市場第一名；2002年建立AMOLED生產線，2005年超越日本成為全球第一，如今三星在全尺寸OLED市場擁有超過90%的占有率，蘋果等移動產品制造商均受其鉗制。

得益于研發(fā)的高投入和敢于承擔風險的決斷力，三星快速地適應數字產品的轉型，全面超越日本企業(yè)。2012年三星手機超越諾基亞成為全球第一。

中國某手機制造企業(yè)的相關負責人告訴《財經》記者，垂直產業(yè)鏈給三星帶來了額外的競爭優(yōu)勢。

據華為相關人士透露，2012年，華為計劃發(fā)布P1和P1S，但由于手機屏幕的供應環(huán)節(jié)不受自己控制，這款手機的上市最終流產。聯想發(fā)布“樂PHONE”的時候也遇到類似問題。華為后來模仿蘋果，包下了另一個屏幕廠商的整條生產線。

在中低端市場，三星手機亦有明顯的競爭優(yōu)勢。上述中國手機廠家相關人士稱，渠道賣一臺普通手機只能掙100塊錢，但是賣一臺三星手機能掙200元-300元。因此，渠道對銷售三星手機的積極性更高。

三星電子CEO權五鉉接受《財經》記者采訪時表示，三星的整機部門和零部件部門完全獨立運營，即使是競爭公司，只要條件合理公正，都會為其提供最優(yōu)質的產品和服務。但同時三星通過掌握的核心部件可以無障礙地進入對方企業(yè)。目前，蘋果已把大部分顯示屏訂單交給LG，但CPU和閃存仍較為依賴三星。

惠普中國前高管向《財經》記者表示，三星電子垂直產業(yè)鏈的布局，有助于其快速地在市場中做出反應，而不用等著英特爾的芯片、夏普的屏幕。他認為，在工業(yè)時代講究產業(yè)鏈分工從而成就了惠普，但信息技術時代要求產品快速迭代，所以三星冒了出來。

接受《財經》記者采訪的多位三星高管認為，三星的垂直產業(yè)鏈優(yōu)勢，并不是外界通常所想的“低成本”和“快捷的材料供給”，而是掌握著可以隨時跟進市場變化組合出新的產品的技術能力。權五鉉強調，這是其他企業(yè)望塵莫及的優(yōu)勢。

但一直以來，出自于三星的革新性產品并不多。最近三星雖然首先推出了智能手表，蘋果等其他公司也在陸續(xù)推出類似產品，但市場未被引爆，未來走向有待觀察。

廣東捷通達電訊采購經理徐潔向《財經》記者表示，三星在渠道中的產品拉力開始顯現不足。三星手機銷量的下滑便說明了這個問題。

擁有如此研發(fā)優(yōu)勢和垂直產業(yè)鏈，三星完全有可能比競爭者更迅速推出革命性產品。之所以未能如愿，與其獨特的研發(fā)體系有關。

三星電子在集團層面設有專門的研究機構“綜合技術院”，關聯公司的各事業(yè)部層面設有主要從事產品開發(fā)的“產品開發(fā)中心”，在技術院和開發(fā)中心之間，設有統(tǒng)合各事業(yè)部研發(fā)內容、確保技術領先的“研究所”。

三星綜合技術院專門研究基礎科學、人類發(fā)展技術趨勢等未來5年-10年的發(fā)展性問題和前沿科學。部分項目進入軌道后，轉移至各事業(yè)部，進一步研究商用化方案。

在韓國水原三星綜合技術院內，《財經》記者看到了石墨烯合成實驗室。實驗室在地下一層，并不起眼。該項技術已超前歐美國家2年-3年，是已知的最薄材料，同時具有極好的導電性和傳熱性，令可折疊、可彎曲設備大規(guī)模的應用成為可能。好的設想是，未來的電腦可放進口袋，在需要的時候展開來隨時使用。

三星方面稱，對于這樣的尖端技術研究，如果放在需要短期內實現業(yè)績的事業(yè)部門層面的研發(fā)中心，是無法完成的。

三星將其研發(fā)體系形容為“各個研究階段像傳送帶一樣運轉良好”。但這些創(chuàng)新大多停留在實驗室階段。有行業(yè)人士指出，三星環(huán)環(huán)銜接的研發(fā)體系，雖然保證了研發(fā)的延續(xù)性，但其產品事業(yè)部的短期需求與基礎研究院的長期規(guī)劃有時并不合拍，在快速更迭的用戶時代，如何更好地從用戶需求出發(fā)，有效匹配研發(fā)資源和方向，對三星的研發(fā)體系是較大挑戰(zhàn)。

時間的流逝，有可能使后來者獲得反超的機會。比如中國LCD垂直產業(yè)鏈已經建設完整，在OLED研發(fā)領域，以華為為代表的中國企業(yè)正逐年加大研發(fā)力度。而美國領先的互聯網及大數據技術，正在與中國制造產業(yè)鏈形成合力。三星獨有的垂直產業(yè)鏈，會逐漸喪失領先優(yōu)勢。

研發(fā)體系的結構恰是三星整體管理體制的體現，后者曾是三星實現超強目標戰(zhàn)略管理能力的重要基因。在新的時代背景下，這種基因是否還有效？

三星式管理

三星集團大中華區(qū)總裁張元基與三星電子大中華區(qū)總裁樸載淳，在三星內部的職級分別為“社長”和“副社長”。

但張元基與樸載淳并無匯報關系，張屬戰(zhàn)略條線，匯報對象為韓國三星集團總部下設的未來戰(zhàn)略室；樸屬業(yè)務條線，匯報對象是三星電子CEO權五鉉。樸在經營業(yè)務時，無需征得張的同意，但是需讓張知悉，如出現與戰(zhàn)略不符的行為，集團公司會及時干涉。

張所在的集團公司，主要職責是做一些戰(zhàn)略設計以及子公司單兵作戰(zhàn)無法發(fā)揮效率的事情，如法務、宣傳、財務等，如果在中國發(fā)生專利糾紛，那么就由張出面協調。

三星對外均以一般人所熟知的職級名稱示人，而內部有另一套職級體系，按低到高的順序依次是：社員、代理、課長、次長、部長、常務、專務、社長，這一排序在三星內部會得到更多的認可。

就三星廣為人知的三角管理架構，三星電子CEO權五鉉解釋說，會長作為家族經營者，提出5年-10年市場發(fā)展戰(zhàn)略，定了具體的方向之后，由專門的經營者負責制定具體的目標和執(zhí)行方式；另外，三星還設有未來戰(zhàn)略室，這個機構的作用是確保公司所有者和經營者間的“制衡”（Check Balance），提高集團協同效應，并提供相應的保障和服務，這就形成了由公司所有者、職業(yè)經理人、未來戰(zhàn)略室構成的三角經營架構。

在李秉時期，未來戰(zhàn)略室被稱為秘書室，李健熙接任后將其改為結構調整部，后又改為戰(zhàn)略企劃室，2008年又因為該部門被指責接受子公司的不當支援而被廢除，2010年才正式重組為未來戰(zhàn)略室。

在幾經波折之后，三星還是堅持選擇了這樣的三角經營體系。在三星各子公司中也存在類三角架構。

三星電子在中國有一個總部和5大支社（即一般意義上的分公司），支社下設有家電、彩電、手機、IT、數碼、渠道等產品部門，稱之為業(yè)務條線。支社的業(yè)務條線可以直接向總部對應的產品部門匯報，僅需知悉支社長。支社長協調資源，并監(jiān)督、管理業(yè)務戰(zhàn)略的執(zhí)行與運營不會產生偏差。

為保證目標戰(zhàn)略的管理，如此層層把關、處處設防的結構，看似極無效率，但三星卻又以效率著稱。

這個三角經營體系的核心，是在日趨復雜的環(huán)境下，通過有體系的培養(yǎng)經營者、基于實力和業(yè)績的選拔制度，來實踐責任經營。兼任經營層的公司所有者的角色是支持這一體系在中長期持續(xù)發(fā)展的關鍵所在。在李健熙會長住院時，紐約時報等海外媒體曾經這樣評價：三星旗下關聯公司都有具備相當實力的經營者，所以不會出現經營空白的情況。

一位已離職的三星電子中國總部員工反問《財經》記者：“有哪一家公司可以做到當晚形成的決策，當晚就可以在全國乃至全球不走樣地執(zhí)行下去？”

三星認為，其成功的秘訣之一即是在全球各地、各部門培養(yǎng)人才，并給予這些人適當的權限和責任。執(zhí)行戰(zhàn)略方向的各個組織負責到底，這樣一來，可以同時追求效率和規(guī)模。

但亦有業(yè)內人士認為，這是一種家長制管理方式，這樣的制度對人才的要求極為嚴苛。

三星有嚴密的人才培育體系。1953年，三星開始進行人才培訓，1982年成立了三星綜合研修院（即“龍仁研修院”或稱三星人力開發(fā)院），1990年實施頗有特色的地域專家制，以響應全球擴張帶來的人才訴求。地域專家通常被派遣到全球各地，利用一年的時間學習當地文化和語言，結交社會關系（人脈），提高全球人才所需的素養(yǎng)。結束地域專家課程回國后，這些人會被分配到與派遣地區(qū)相關的業(yè)務部門，幫助公司提高全球化水平。

三星人力開發(fā)院負責人介紹稱，現在三星在任的很多CEO都是25年前派往世界各地的地域專家。他自己便是24年前派往美國的地域專家。

三星內部將核心人員分為S級、H級、A級進行分類管理。S級為最高級。這種立體化的人才培養(yǎng)體系，令三星集團不會緊缺人才。更關鍵的是，確保企業(yè)文化在各層級的連續(xù)性。

上述惠普中國前高管稱，從實際效果看，三星的全球化之所以比索尼高明，是因為三星在各國的掌權者都是韓國人，這樣容易快速地形成決策、協調資源，而索尼過于強調本土化，使用當地職業(yè)經理人，最終導致各國條塊分割，勢力難以統(tǒng)一。

從2012年開始，三星電子為了加強中國本土化管理，各產品部門的負責人大多啟用了中國人，比如白電事業(yè)部的謝暉（常務）、黑電事業(yè)部的歐文生（常務），同時有一個韓國人作為其副手。

三星員工評價稱，干活的是中國人，韓國人主要負責和總部的溝通和協調，因此有些產品部門的中國部門長職級已達常務級別，而作為副手的韓國人甚至還有次長級別的，相差達兩個級別。

像三星這樣上下級明晰、縱橫交錯、嚴絲合縫的管理體系，與多數互聯網企業(yè)的管理架構很不一樣?；ヂ摼W企業(yè)的管理者認為，這三星架構會消滅員工的創(chuàng)新意識。

比如蘋果公司，雖然也有很多內部職級分層和分類，但在實際運行中，除了CEO高高在上，其他人的工作關系更加平等，內部層級并不被嚴格奉行。蘋果只有行政部門和產品部門的明顯區(qū)別，產品部門又分市場、設計、技術等不同類別，并不設獨立的產品事業(yè)部，因此即使iPhone再強大，也無法形成一股獨大的事業(yè)部，也不會擁有絕對的資源優(yōu)勢。

大多數互聯網企業(yè)如Facebook、谷歌，都是更具彈性的平臺型組織架構，傳統(tǒng)企業(yè)復雜而嚴密的層級制事實上已經被拋棄。這就是為什么三星經濟研究院金財專務認為，三星組織架構在彈性和柔軟性上存在競爭劣勢。

三星為組織架構引入活力的辦法是，從李秉時期就已強調的鯰魚文化，即外界理解的PK文化。

三星在美國硅谷設有SSIC、OIC等多個組織，一是為了挖掘最好的人才，二是進行有效PK。不僅在內部，三星也在外部積極開展多種開放性的創(chuàng)新項目。

《三星的邏輯：只有第一才能生存》一書中講到，三星文化就是競爭文化，對內各產品部門之間競爭，對外采用靈活的市場決策機制。三星有一個“親敵理論”，先去和技術領先企業(yè)搞合作，合作的同時學習對方技術，學成之后便果斷自立門戶。

現在的挑戰(zhàn)是，三星在傳統(tǒng)硬件領域已然是老大，它再去學誰？蘋果都已陷入下一代產品的徘徊中。如果去互聯網企業(yè)學習，那么學習的將不只是一項技術，而是一個體系、一個思維。

三星穩(wěn)定的三角管理架構也面臨挑戰(zhàn)。三個節(jié)點中的任何一個節(jié)點發(fā)生變化，都要求其他兩個節(jié)點也要隨之變化，否則三角形將變形、拆離，導致不確定后果。

變化的時代推動著三星改革。

再造三星

2014年1月，李健熙在新年獻詞中強調，“三星必須擺脫五年、十年前的商業(yè)模式和戰(zhàn)略，以及以硬件為主的模式?！边@是三星核心經營層的判斷，他們試圖從基因上改變三星，以適應未來的競爭。

三星內部員工告訴《財經》記者，2013年底，李健熙曾通過三星內部網向其員工傳達了“馬赫經營”的中長期增長戰(zhàn)略，意欲改變現有的經營體系和管理架構。

如果說1993年李健熙會長提出的“新經營”意在完成三星從量到質的增長模式轉換，“馬赫經營”的主旨則是要重新建立三星的框架。

三星電子在2010年發(fā)布“愿景2020”，未來十年將在太陽能電池、混合動力電動汽車用充電電池、LED技術、生物制藥和醫(yī)療設備五大領域投資220億美元，預期到2020年上述領域能創(chuàng)造4000億美元的營業(yè)收入。

三星電子CFO李相勛稱，上述計劃都在正常推進當中，不僅在新的業(yè)務領域，在已有的產品中也在不斷摸索新的機會。比如，在無線產品領域將進一步提高智能手機和平板電腦的銷量，并且擴大B2B及可穿戴設備等業(yè)務。就平板電腦來說，2014年目標銷量是從4000萬臺翻倍至8000萬臺，摘得全球平板電腦市場第一的桂冠。

今年一季度，三星與蘋果平板電腦的市場份額差距，已從去年一季度的21.4個百分點下降到今年一季度的6.3個百分點。三星電子在硬件領域確實有爭奪第一的基因和方法論，比如機海戰(zhàn)術、渠道政策。

但不好的消息是，Gartner數據顯示，今年一季度全球平板電腦的出貨量出現了環(huán)比30%的下滑，行業(yè)整體趨弱。

今年5月份，市場傳出三星被迫調低了平板電腦銷售目標。但李相勛依然表現出樂觀和堅定的姿態(tài)，認為完成目標沒有問題。

在移動產品領域，三星開拓的另一新產品是智能手表，此前三星僅將其作為提高手機銷量的增值產品，短期內不寄望于大規(guī)模收入，但最近表現出越來越猛的勢頭。今年三星一口氣推出了Galaxy Gear2、Gear Neo和Gear Fit等多款智能手表產品。

美國市場調查機構Strategy Analytics發(fā)布的一份調查顯示，三星電子2014年一季度在全球共銷售了50多萬只智能手表，全球市場占有率從去年的52.4%（共100萬只）暴增至71.4%。

三星經濟研究院金財專務向《財經》記者表示，未來產品發(fā)展的趨勢是離使用者越來越近，過去是電腦，現在是手機，接下來是可穿戴設備，未來可能是可植入人體的產品。

三星綜合技術院副社長吉英俊在接受《財經》記者采訪時稱，三星已研制出可以貼到皮膚上的材料。他表示三星在這一領域擁有差別化的競爭優(yōu)勢。

在對公業(yè)務領域，企業(yè)和機關對移動設備的安保需求日趨強烈。三星電子正在通過自己公司開發(fā)的KNOX系統(tǒng)尋求這方面的業(yè)務機會。在一些地方政府成功完成了KNOX的測試。

李相勛告訴《財經》記者，三星電子還將在已經成熟的打印機等辦公設備以及白色家電產品上獲得新的收益，并取得全球第一的市場份額。

李認為，“打印機市場是紅?！钡恼撜{是日本企業(yè)放出來的煙霧彈，其實大有可為；白色家電產品在物聯網時代借助IT技術，便可打破其固有的區(qū)域特點，形成全球規(guī)模。

據李介紹，1997年經濟危機時，三星曾想過放棄白色家電產品，又因內部意見不一，還是堅持了下來，到了2011年戰(zhàn)略發(fā)生重大調整，指出白色家電也要力爭全球第一，尤顯其重視的舉措是：將當時已經取得電視銷量全球第一的尹富根調往白色家電擔任總裁一職。

短期之內三星憑借其特有的基因優(yōu)勢或可迅速達成規(guī)模。但正如李健熙所擔心的那樣：5年-10年后三星現有的產品可能都將消失。手機、平板電腦的全球銷量增長乏力，已在逐漸印證李健熙的觀點。

選擇下一代產品成為三星最重要的抉擇。根據既有的產品技術能力和產業(yè)鏈的資源優(yōu)勢來決定下一代產品，這個邏輯是否正確？互聯網企業(yè)做硬件的方式，似乎恰恰與此方向相反，他們先弄清用戶的需求，再決定如何整合資源來推出對路的產品。

究竟哪一種方式更適合三星？

2014年5月12日，李健熙病重入院的消息傳開后，三星電子股價卻創(chuàng)下連續(xù)六個交易日上漲8.5%的紀錄，或是因為市場期待看到變化的可能。

顯然，新的任務不會由李健熙來完成，他的兒子李在從歷史舞臺的一角走向中央。

李在是李健熙的獨子，生于1968年，首爾大學東亞歷史系畢業(yè)，在日本慶應大學攻讀MBA，后到美國哈佛大學商學院攻讀博士學位，1991年加盟三星電子。2001年，任三星電子常務助理，后任經營企劃組常務，2009年12月任三星電子副社長，2010年11月升任社長，2012年12月出任三星電子副會長。

李在經常活躍在硅谷。他對互聯網的敏感和熱衷，有目共睹。

在未來再造三星的過程中，李在的角色無疑舉足輕重。而在業(yè)已形成規(guī)模和慣性的三星管理體系里，任何個人的作用亦難以高估。三星的未來，最終取決于其戰(zhàn)略選擇。