從銀行家到投資家，57歲的董文標在執(zhí)掌民生銀行14年后“掛靴而去”，轉戰(zhàn)投資界。他自嘲，在民生銀行繼續(xù)待下去，將是“垃圾時間”，要留給年輕人空間去實現新想法。

這踐行了2006年董文標親自立下的董事長連任不得超過三屆的規(guī)矩，但距離董事長任期屆滿尚余七個月，董文標卻提前卸任，新平臺所引發(fā)的創(chuàng)業(yè)沖動，不言而喻。

8月18日，董文標將民生銀行董事長的辭呈遞交董事會，三天后，中國民生投資股份有限公司（下稱：中民投）揭牌，董文標任董事長，匯聚59家民營企業(yè)股東，攜500億元人民幣巨資，劍指行業(yè)整合、跨國并購，意欲打造一艘產融結合的金控航母。

轉場背后，一以貫之的是董文標身上鮮明的民營經濟符號。新的盛名之下，他將背負產業(yè)整合和行業(yè)升級的重擔，而近30年的銀行經驗，令董文標對即將展開的新事業(yè)充滿信心。

“這次到中民投來工作，比當時我到民生銀行當行長還有信心。”董文標自認，在銀行業(yè)對企業(yè)觀測多年，已能把脈企業(yè)命門，洞悉產業(yè)優(yōu)劣。“我看得很清楚，知道怎么用這個勁?！?/p>

董文標被看作中國銀行業(yè)十年市場化改革的標志性人物，是銀行界少有的可以被稱作“企業(yè)家”的人，按照市場規(guī)律辦事，不停地自我顛覆。

1996年成立的民生銀行是中國首家民營銀行，在國有銀行獨大、利率管制、民營經濟式微的年代里，民生銀行一直艱難前行。2000年4月，董文標接任民生銀行行長職位，彼時的民生銀行發(fā)展遇阻：規(guī)模增長緩慢，不良率攀升。

上任后，董文標決心通過調整戰(zhàn)略定位解決規(guī)模瓶頸，通過管理體制創(chuàng)新來強化風險管理。此后五年，民生銀行資產總額和凈利潤分別增長了8.2倍和6.3倍，而同期不良貸款率由2000年末的5.72%下降到2005年末的1.28%。

但董文標“不合時宜”地擔心這一模式無法繼續(xù)，在2006年提出“這種傳統(tǒng)的做法已經到頂，四五年后日子會很難過”，并醞釀大轉型。

2007年民生銀行事業(yè)部改革起步，將風險大、專業(yè)知識需求高的公司業(yè)務從分支行“上收”，成立專門的行業(yè)金融事業(yè)部?！爸八腥硕颊J為這些改革不可能實現?！倍臉嘶貞?。

彼時，民生銀行股權分散的架構，給強勢董事長以拍板定調的機會。董文標創(chuàng)新了議事機制，將董事會會議分為非決策性會議和決策性會議。“非決策性會議上董事們的溝通交流多了，決策性會議上的爭吵少了，決策效率提高了?！泵裆母吖苓@樣解釋。董文標的發(fā)明還包括，“少爭議”加“多投票”的方式，避免董事間互相影響，拖延商機。

民生銀行發(fā)展中多個決定性戰(zhàn)略，都是在這種爭吵中“艱難分娩”，董文標的強勢掌控力則在關鍵時刻發(fā)揮拍板作用。經歷18年發(fā)展，民生銀行在同質化的中國銀行業(yè)中逐漸形成鮮明的企業(yè)文化和特色業(yè)務。

民生銀行是第一家把小微企業(yè)從中小企業(yè)中單獨分離出來的銀行。董文標認為這是銀行應對利率市場化、尋求發(fā)展藍海的必由之路。截至2013年末，該行小微貸款余額4047.22億元，同比增27.69%，在同行業(yè)中遙遙領先。

距卸任董事長還有兩年的時候，董文標沒有選擇守業(yè)，2013年中，他啟動另一項直接關乎民生銀行競爭力的新戰(zhàn)略：小區(qū)金融。這被認為是解決“最后一公里”金融服務的殺手锏級產品。

截至2014年3月底，其小區(qū)金融網點數量已經達到3700家，4月，民生銀行又一次性地從銀監(jiān)會拿到700多家社區(qū)支行牌照。社區(qū)支行加上全功能自助銀行，去年董文標提出的“三年一萬家”的目標并非遙不可及。如今，一些銀行同業(yè)也紛紛推出社區(qū)金融戰(zhàn)略。

董文標對小微金融結合小區(qū)金融的“兩小”戰(zhàn)略很自信，“如果戰(zhàn)略得到有效落實，民生銀行應對利率市場化是沒有問題的?！彼f，這不是物理網點形態(tài)的問題，而是經營模式的轉變：從先索取到先服務，以服務帶動收益。

民生銀行目前進階為全球第47大銀行，而從效益指標來看，該行的凈資產回報率（ROE）多年來處于同行領先水平，2013年的ROE達23.23%，成為國內賺錢效率最高的銀行之一。

縱觀董文標引領的民生銀行轉型軌跡，其戰(zhàn)略普遍“提前十年想、提前五年做”，這種前瞻性和預見性屢次被驗證，使得民生銀行打上了深深的董氏烙印。業(yè)界有人認為董“快而不穩(wěn)”，但又對他的革新精神頗有共識。

57歲再創(chuàng)業(yè)，董文標這次的革新指向了自己。中民投的創(chuàng)意脫胎于全國工商聯(lián)，意在助力民營企業(yè)，推進產業(yè)整合升級?！拔以瓉碓诿裆y行推行事業(yè)部改革的時候，就想做產業(yè)整合，當時具體叫金融整合。但是做銀行的人，很難按照投行思想做事，很容易復原回去追求貸款，加上銀行不能做股權投資，接下來的事就無法推進了?！蓖渡碇忻裢叮臉艘部芍^了卻多年夙愿。

中民投啟幕前夕，董文標在香山腳下的湖畔木屋和友誼賓館兩度接受《財經》記者的采訪。抽著雪茄的董文標很閑適，言談中不時泛出激情言語。

中民投的戰(zhàn)略是打造產融結合的金融控股集團。董文標稱，如果有對標的話，希望能夠成為中國的JP摩根。在20世紀前期還未分拆前，美國的這家老牌投行運用“摩根化體制”的企業(yè)改組手段，買下瀕于倒閉的鐵路、鋼鐵等企業(yè)，調整和改組運營體系，派出自己的親信經營、管理，由此形成體系龐大的摩根帝國。

如今的中民投，也寄望在中國經濟遇到問題——宏觀經濟增長降速、產能過剩的困難期，幫助民營企業(yè)完成“升級”，不僅是管理，還包括關鍵性技術創(chuàng)新。從中國經濟全局來看，這些想法已經不僅僅停留在企業(yè)層面，而是融入了國家戰(zhàn)略。

產業(yè)整合需要金融思維

《財經》：500億元的資金盤子，中民投不僅是民企航母，也是投資界的巨無霸，中民投成立的過程和背景是怎樣的？

董文標：改革開放30年，中國民營經濟得到了很大的發(fā)展，中國經濟也深化到了一個新的階段，但也發(fā)現了很多問題。比如鋼鐵、能源、機械裝備行業(yè)等產能分散和過剩。解決方法就是實現產業(yè)整合。而民營企業(yè)已經具備這樣的實力，把多年創(chuàng)造積累的財富集聚起來，搭建一個產融整合的投資集團，利用平臺、技術、人才、金融的優(yōu)勢，將民營企業(yè)散落的價值積聚起來，轉化為“好的GDP”，推動中國經濟轉型。這一點我看得很清楚，財富已經就在那里，所以一定要快。

搭建這樣一個平臺的想法始自2013年3月，當時全國工商聯(lián)剛剛換屆，真正討論這件事是在去年8月份，全國工商聯(lián)的企業(yè)家副主席參加長白山論壇，期間大家結合中央提出的產業(yè)轉型升級戰(zhàn)略，討論能不能成立一家19世紀末20世紀初美國JP摩根一樣的投資銀行。

具體籌備工作是在今年“兩會”正式開始的。期間得到了國務院領導的重視。如果按照正常程序，批準下來要一年時間，但實際上，我們只用了兩個月。

很多民營企業(yè)家認為，中民投通過八年到十年發(fā)展，有可能不亞于當時創(chuàng)辦的民生銀行，在中國的社會經濟發(fā)展中留下很好的遺產。

《財經》：近些年來，已有一些企業(yè)發(fā)力探路產融結合，中民投的獨特之處在哪里？

董文標：與那些由產業(yè)進入產融結合的投資家不同，我是金融行業(yè)出身，在銀行業(yè)干了近30年，中民投未來的定位是產融結合的金融控股公司，獨特之處在金融視角。

比如，中民投將打造一個強大的新投行隊伍，不同于傳統(tǒng)的投行只關注在企業(yè)交易中獲取利益，而是要幫助企業(yè)重塑資產負債表。中國很多企業(yè)其實很好，但是只懂得專業(yè)，不懂金融，因為不會做財務安排，把好的資產、壞的資產堆成一大堆，且只會貸款，貸款越貸越多，利率越來越高，以至于到了不可救藥的地步。

我們將來會逐步試點向大企業(yè)派駐首席金融官，幫助他們把資產負債表做開。我曾建議一家煤化工企業(yè)一分為四，按照產業(yè)鏈布局，分開成立資源集團、裝備制造集團、生產集團和銷售服務集團。這樣分開后，只有資源集團是重資產行業(yè)，其他的都是輕資產行業(yè)，負債一下子就下來了，這樣就可以吸引風投和PE進入投資，之后就是借助資本市場公開透明地運營。

在這個過程中，中民投會對企業(yè)進行投資，但只是小份額的財務投資。

別的機構做這樣的事情很難，首先是沒有平臺，其次是很難把優(yōu)秀的人才集中起來，再就是缺乏良好的思想和商業(yè)模式。

《財經》：中民投推進產業(yè)整合的九家標準化公司，大多聚焦于產能過剩行業(yè)，對于這些行業(yè)的整合升級，中民投的自信來自哪里？其中的商業(yè)模式又是怎樣的？

董文標：以光伏行業(yè)整合來說，中民新能源注冊資本大約80億元，商業(yè)模式和其他企業(yè)有很大不同。我們回答好三個問題：第一做什么；第二怎么做，第三誰來做。

做什么？中民投做光伏行業(yè)就做電站，這是與其他公司所不同的。具體是兩條腿走路，一條腿是自己建，第二條腿是兼并收購。更重要的是改進技術，把蓄電做起來，這個世界難題打通了，光伏將有很大的發(fā)展空間。我們未來只做電站，不考慮往上游走，不做光伏制造，而是采購產品。

怎么做？我們的商業(yè)模式不一樣，這體現在專業(yè)性上。我們建設電廠會設立專業(yè)公司，采購制造、生產電力、運行維護是完全分開的專業(yè)化公司。

誰來做？我們是花錢買團隊，選擇電站這個領域國內最好的隊伍，把它買過來，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和制度優(yōu)勢。

這其中有兩個關鍵。一個是降低財務成本，來解決利潤生成能力。光伏行業(yè)是資本密集型行業(yè)，如果融資成本太高，便很難盈利。

第二就是通過技術革命，降低成本。而技術革命需要大量的投資，這是一般公司很難做到的，只有像中民投這樣的大型公司，才能在技術革命方面加大投資力度。

《財經》：談到降低財務成本，中民投具體有哪些操作手段或金融產品組合？

董文標：有些企業(yè)可能做起來才賺錢，我們一開始做就要賺錢。比如中民新能源，如果在技術和政策層面有重大突破，中民投只拿60%-70%的股權，剩下的股權賣出去，這時候肯定不是1塊錢一股，可能至少3塊錢一股，如果3塊錢的話，我們就已經把大量的投資收回來了。下面再建立四家公司，這些公司中民投最多拿50%的股權，剩余的讓風投進入持股，我們也不會1塊錢一股賣，因為我們本身就是價值。

另外在資金上，中民投將利用自身優(yōu)勢，拿到5%以下成本的資金，這個5%靠金融產品和組合來實現，比如現在保險資金、社?；鸲际欠€(wěn)定的投資者。我們也可以考慮境外的資本，他們對收益要求不是很高，有4%左右的穩(wěn)定收益就可以。

我們將來會首先建立一個基金，通過基金來投資建設和收購，不像很多企業(yè)，先把事做起來，然后發(fā)現錢不夠，再去借錢，貸款利率都很高。

光伏行業(yè)是資本密集型行業(yè)，如果融資成本很高就很難盈利。而中民投可以通過全新的商業(yè)模式、全新的突破口，用最快的方式進行整合，形成一個品牌。做傳統(tǒng)的銀行，可能需要20年，但是做這個項目，可能只需要5年時間。因為，中民投所擁有的人才能量、制度能量、資本能量，是很大的優(yōu)勢。

伺機戰(zhàn)略性收購金融企業(yè)

《財經》：中民投定位于產融結合的金融控股集團，具體的戰(zhàn)略布局是怎樣規(guī)劃的？

董文標：我們計劃5年-7年實現目標產業(yè)整合，但這些操作產業(yè)整合的標準化子公司都是財務投資，未來都要通過上市退出。中民投的目標是用10年時間打造成為一家金融控股集團，金融領域是戰(zhàn)略投資，但這是下一步規(guī)劃中的事情。

金融方面的投資將通過中民資本進行，主要是對保險、證券、信托等金融企業(yè)進行股權投資，銀行投資暫時不考慮。目前，銀行正處于利率市場化的攻堅階段，不知道未來的走勢如何。歷史上看，利率市場化對商業(yè)銀行有可能造成巨大的打擊。當年臺灣推行利率市場化，15家規(guī)模比較大的銀行，最后只剩下5家。

當然，中民投這么大的機構，是有能力承接利率市場化中失利的銀行的，因此，我們也在等待機會。

《財經》：業(yè)界一度認為，民生銀行會被中民投收購并控股，現在中民投的高管團隊中，一部分人來自民生銀行，未來中民投與民生銀行會否產生資本聯(lián)姻或深度業(yè)務合作？

董文標：中民投目前并沒有收購民生銀行股權的計劃，也不會跟民生系其他機構有股權交叉，但在未來的金融企業(yè)的收購過程中，也不會刻意回避民生系。當然公司可以交給自己的孩子，但是交給職業(yè)經理人，可能比交給自己的兒子更好。

現在中民投總部的員工加到一起一共40多人，只有少數來自民生銀行，絕大多數都是通過市場公開招聘的。未來總部人數最高峰時也不會超過150人，但下屬公司的人數會非常龐大。中民投要求受聘者一定要有跨國公司的經驗，雙語背景，在相關行業(yè)有五年到七年的工作經歷，年齡35歲左右。

中民投與民生銀行的業(yè)務合作肯定是有的，比如中民投到位的350億元注冊資本金都存在民生銀行。但實事求是地講，合作不是特別多，中民投不會用民生銀行的貸款，因為價格太高。中民投未來不大會用商業(yè)銀行貸款，而是會更多采用國開行、外匯儲備，以及PE，包括一些大型基金公司的低成本資金。

《財經》：中民投有什么具體的激勵機制來聚集優(yōu)秀人才？

董文標：我們設立了一個股權激勵計劃，發(fā)行資產管理計劃，舉例說發(fā)行一億元的股權計劃，到年底分紅的時候，股權激勵計劃的高管不分紅，把分紅用來還本息，若干年后股權計劃的本還完了，高管就成為股東了。計劃將覆蓋到中層，大體占總部員工數量的約20%。

《財經》：民生銀行一直在推行“商行加投行”的產業(yè)鏈融資模式，中民投的產業(yè)鏈整合模式，是否兩者有所重疊？

董文標：永遠也不會重疊，我已經在民生銀行反復試過，很難走出來。銀行的人骨子里邊總是想著存貸款，因為存貸款很簡單，銀行文化和投行文化完全是兩種文化，傳統(tǒng)銀行用投行的思想做事情，很困難。多數做銀行的人做不了投行。

《財經》：你在民生銀行時具體做了哪些嘗試？

董文標：我原來在民生銀行推行事業(yè)部改革的時候，就想做產業(yè)整合，當時具體叫金融整合。但是做銀行的人，很難轉變觀念，很容易復原回去追求貸款，所以比較難推進。

為此，事業(yè)部提出了四大理念，第一準法人，第二專業(yè)化，第三金融資源整合，第四管家服務團隊。經過幾年的發(fā)展，有進步的一面——不再過度追求貸款和存款，開始做資產業(yè)務。這也是未來銀行面對利率市場化必須做出的改變，從原來以負債為主導的商業(yè)模式轉化為經營資產為主導的商業(yè)模式，比如，將來銀行不需要太多存款，先有項目，再去組合存款，中間只賺兩個點、三個點，銀行的作用是做資金組合，國外銀行已然這樣運作。

過去這幾年，民生銀行就是按照這個方向走的，但是走到后來發(fā)現，遇到了一些很大的問題：一方面商業(yè)銀行不能做投資，很多事沒辦法再往下做；另一方面，銀行從業(yè)者的血液中，都裝著傳統(tǒng)銀行的思想，要做新概念金融比較困難。再加上當時的準備不夠充分，繼續(xù)深入推進的挑戰(zhàn)很大。

《財經》：民生銀行曾嘗試做混業(yè)經營，推進投行業(yè)務，現在中民投要做真正的投行，這兩者有何不同？

董文標：銀行本身不能做，是因為銀行不能直接投資實業(yè)，所以銀行自己做整合就很困難，只能動員其他人做，這就多了很多難度。

而中民投做的時候，可以直接投資，我們有融資能力，就很容易把這件事做起來。中國現在很多能源類企業(yè)因為高成本而很難盈利，中民投有信心幫助他們把成本降下來。

《財經》：中民投未來會上市嗎？

董文標：會的，將找機會整體上市。

事業(yè)部制改革貢獻最大

《財經》：市場的一個觀點是民生銀行股權分散，需要有強勢一把手來推動戰(zhàn)略，你是否擔心自己的離開會導致一些戰(zhàn)略后退或者大的變數？

董文標：股權分散很好，不要搞一股獨大，那樣銀行就不健康了。我在民生當董事長，雖然大家（股東）吵，但是吵的過程中就是治理結構更完善、更完美的過程。我絕對不提倡所謂的“一致通過”。每次開會的時候我都說，大家一定要投反對票，如果都是一致通過，就說明這問題很嚴重。有人投反對票挺好，只要能過就可以了，不能過下次再說。

民生銀行經過20年發(fā)展，在國際上排47位，也算是大銀行，不管未來誰當董事長，進取的文化已經形成了：不滿足于現狀，要不斷改變自己。新來的員工很快融入，血液里邊流淌著創(chuàng)新的基因。民生銀行的這種“狼性”環(huán)境形成，不是哪個人離開或者進來所能改變的。

我如果在民生銀行繼續(xù)待下去，未來幾年可能是垃圾時間，現在40多歲的高管正處黃金時間。我賴著不走會把人家耽誤了（笑），所以要主動退下來，讓他們充分發(fā)揮自己的能力和才智。

《財經》：目前利率市場化還沒有完成，在面臨挑戰(zhàn)的關鍵時刻你卻離開了，民生銀行現有的準備充分嗎？或者還有哪些工作需要推進？

董文標：目前民生銀行戰(zhàn)略只要好好落地，好好實踐，將來迎接利率市場化挑戰(zhàn)足以解決問題。利率市場化后就是利差收窄，我們要降低財務成本，就需要推進小區(qū)金融戰(zhàn)略。我舉個例子，銀行建一個支行的成本是300萬-500萬元，貴的上千萬元，甚至2000萬，人員配置至少十七八個人，甚至20多人，最重要的是這樣做不專業(yè)。

小區(qū)金融最大的特點是“從公路旁搬到小院去”，客戶細分之后就產生了質的改變。首先是成本降低了，只需要30萬-50萬元建設費，10倍的降幅。另外是客戶細分了，需求就精準了。傳統(tǒng)模式下，客戶來了以后才做營銷，成本比較高。現在與小區(qū)居民熟悉了，金融需求我們都知道了，從事前的服務變成事后的管理，命中率非常高。小區(qū)金融最后是將居民的需求全部整合起來，是非常好的模式。

原來的銀行制度安排是索取，開口就是拉存放、放貸款，現在我們的小區(qū)金融理念革命性在于我先提供服務，比如買火車票、飛機票、醫(yī)院掛號、洗車等。服務好了存款貸款自然來。

除了小區(qū)金融，民生銀行也在改變對公業(yè)務的模式。民生銀行事業(yè)部的最終意圖就是讓銀行不再過度追求貸款和存款，開始做資產業(yè)務，這是未來銀行面對利率市場化必須做出的改變，從原來以負債為主導的商業(yè)模式轉化為經營資產為主導的模式。

將來隨著利率市場化推進，銀行隨時根據項目的情況——企業(yè)資金需求情況和成本承受能力，通過發(fā)定期存單籌集資金，投資到項目中。這就是利率市場化后的以資產運營為主導的商業(yè)模式，民生銀行推進事業(yè)部就是向這個方面轉。

將來銀行的存款很少，大量都是貸款，沒有存款項目怎么做起來呢？就是通過信托計劃、理財計劃、資產計劃做起來，所以會很賺錢。這時候事業(yè)部的優(yōu)勢就更加明顯。這可能是我為民生銀行做的最大貢獻。