二次大戰(zhàn)結(jié)束后，來(lái)自美國(guó)戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)“統(tǒng)計(jì)管制處”的十位精英，被剛剛從老亨利·福特手中接過(guò)福特汽車(chē)公司控制權(quán)的亨利二世招致麾下，進(jìn)入公司計(jì)劃、財(cái)務(wù)、事業(yè)、質(zhì)量等關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理控制部門(mén)。從此，他們掀起了一場(chǎng)以數(shù)據(jù)分析、市場(chǎng)導(dǎo)向，以及強(qiáng)調(diào)效率和管理控制為特征的管理變革，使得福特公司擺脫了老福特經(jīng)驗(yàn)管理的禁錮，從低迷不振中重整旗鼓，扭虧為盈，再現(xiàn)當(dāng)年的輝煌。這十位精英所抱持的對(duì)數(shù)字和事實(shí)的始終不渝的信仰，以及對(duì)效率和控制的崇拜，使之獲得了“藍(lán)血十杰”的稱(chēng)號(hào)，人們將他們尊稱(chēng)為美國(guó)現(xiàn)代企業(yè)管理的奠基者。

藍(lán)血十杰在戰(zhàn)時(shí)陸軍航空隊(duì)統(tǒng)計(jì)管制處的卓越表現(xiàn)，使他們養(yǎng)成了一種對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)的信仰，他們把這種信仰和工作方法帶到了福特汽車(chē)公司，根本改變了福特公司基于直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)的管理模式。按照藍(lán)血十杰的管理哲學(xué)，事實(shí)都是可以度量的，不能夠度量的事情就不是事實(shí)，只是一種現(xiàn)象。他們要求從經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售能力，到廣告的效果，每一件事情都要有數(shù)據(jù)，每一個(gè)問(wèn)題都要有一個(gè)數(shù)字作為答案。例如，品質(zhì)就是一個(gè)必須用數(shù)字度量的事實(shí)，為此，藍(lán)血十杰專(zhuān)門(mén)設(shè)計(jì)出一套品管系統(tǒng)來(lái)統(tǒng)計(jì)新車(chē)的瑕疵情形，并據(jù)此確立了一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)：一部車(chē)如果瑕疵點(diǎn)數(shù)超過(guò)35點(diǎn)，就不應(yīng)該出廠(chǎng)送到經(jīng)銷(xiāo)商手上，缺一個(gè)零組件等于20點(diǎn)。

當(dāng)藍(lán)血十杰最初接手福特公司的企劃部門(mén)時(shí)，公司的管理可以說(shuō)是一團(tuán)紊亂。沒(méi)有可以作為決策依據(jù)的資訊，沒(méi)有明確的組織形態(tài)，在福特公司44年的歷史中，從未有過(guò)賬目稽核。而同城的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車(chē)公司，已經(jīng)在總裁斯隆先生的領(lǐng)導(dǎo)下建立起了“分權(quán)經(jīng)營(yíng)，集中控制”的大公司的組織與管理控制體制。

藍(lán)血十杰將全部身心投入到公司的改造中，他們建立了財(cái)務(wù)控制、預(yù)算編列、生產(chǎn)進(jìn)度、組織圖表、成本和定價(jià)研究、經(jīng)濟(jì)分析和競(jìng)爭(zhēng)力調(diào)查等，這些構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理體系的基本要素。他們擴(kuò)展了主計(jì)長(zhǎng)的職能，使之承擔(dān)起從事計(jì)劃、預(yù)測(cè)以及進(jìn)行數(shù)量分析的職責(zé)。他們推動(dòng)了公司利潤(rùn)中心的設(shè)立，建立了正確評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門(mén)績(jī)效和監(jiān)控業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)，所有這些都已成為現(xiàn)代企業(yè)管理控制系統(tǒng)的基本構(gòu)成要素。他們重新定義了財(cái)務(wù)部門(mén)的功能，將其重點(diǎn)從審計(jì)、會(huì)計(jì)、現(xiàn)金管理等傳統(tǒng)領(lǐng)域，轉(zhuǎn)向持續(xù)不斷地評(píng)估公司的成本、價(jià)格和利潤(rùn)、經(jīng)銷(xiāo)與服務(wù)的效率，以及長(zhǎng)期規(guī)劃和重大資本投資的財(cái)務(wù)分析。

藍(lán)血十杰在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面是外行，通常認(rèn)為他們對(duì)資產(chǎn)負(fù)債表要比產(chǎn)品藍(lán)圖在行，對(duì)生產(chǎn)單位成本比設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)更加清楚。但這些技術(shù)外行所具有的理性思維品質(zhì)，使他們生性對(duì)市場(chǎng)預(yù)估比對(duì)產(chǎn)品的奢華配置和發(fā)布會(huì)的炒作更感興趣。

藍(lán)血十杰主持開(kāi)發(fā)的“獵鷹”牌小型轎車(chē)大獲成功的案例，雄辯地說(shuō)明了客戶(hù)導(dǎo)向和力求簡(jiǎn)單的開(kāi)發(fā)策略對(duì)于新產(chǎn)品的成功是多么重要。

獵鷹的產(chǎn)品概念最初來(lái)自德國(guó)大眾的“甲殼蟲(chóng)”轎車(chē)銷(xiāo)售持續(xù)增長(zhǎng)所引發(fā)的關(guān)注，一個(gè)直接的問(wèn)題是：到底都是什么人在買(mǎi)甲殼蟲(chóng)轎車(chē)？市場(chǎng)調(diào)查的結(jié)果使那些持底特律固有成見(jiàn)的高管們大吃一驚，買(mǎi)甲殼蟲(chóng)車(chē)的不是所謂缺乏品味的低收入群體，而主要是律師、醫(yī)生、大學(xué)教授。這意味著汽車(chē)產(chǎn)業(yè)中存在一個(gè)尚未開(kāi)發(fā)的新市場(chǎng)。在隨后的四年中，藍(lán)血十杰又讓福特事業(yè)部的設(shè)計(jì)師們進(jìn)行了14次市場(chǎng)調(diào)研，訪(fǎng)問(wèn)了成千上萬(wàn)的美國(guó)民眾，向他們?cè)儐?wèn)對(duì)汽車(chē)從氣缸數(shù)目、車(chē)身長(zhǎng)度、乘客人數(shù)到耗油量的意見(jiàn)，從而不是憑直覺(jué)而是根據(jù)所得到的事實(shí)作出了新車(chē)的關(guān)鍵參數(shù)決策。結(jié)果獵鷹推出后一炮而紅，成為當(dāng)年最暢銷(xiāo)的車(chē)款。而與之形成鮮明對(duì)照的是號(hào)稱(chēng)凝聚了底特律汽車(chē)人夢(mèng)想開(kāi)發(fā)出的“艾德瑟”牌轎車(chē)，卻總共虧損了2.5億美元，成為當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)有史以來(lái)最慘重的失敗。

這就是我們今天還需要向藍(lán)血十杰學(xué)習(xí)的原因。他們對(duì)數(shù)據(jù)和事實(shí)近乎宗教崇拜的科學(xué)精神，從點(diǎn)滴做起建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系大廈的職業(yè)精神，敬重市場(chǎng)法則在縝密的調(diào)查研究基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的理性主義，是西方歷經(jīng)百年錘煉出的現(xiàn)代企業(yè)管理體系的充分體現(xiàn)。

中國(guó)企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)，我們?cè)谄髽I(yè)的運(yùn)營(yíng)管理中習(xí)慣于依靠直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷，決策的隨意性很大，總愿意創(chuàng)新和嘗試新事物、新概念，缺少踏踏實(shí)實(shí)、“板凳寧坐十年冷”的持續(xù)改進(jìn)精神。因此面對(duì)不確定的未來(lái)，我們?cè)诠芾砩喜皇且?，而是要補(bǔ)課，補(bǔ)上科學(xué)管理這一課。