新加坡淡馬錫控股有限公司（下稱淡馬錫）成立于1974年，是新加坡政府全資持有的控股性公司。淡馬錫的公司治理模式，以其高度的開放性和靈活性，迎合了世界經(jīng)濟發(fā)展的趨勢，受到了廣泛關(guān)注，被稱為國有資本運營的典范。

淡馬錫成立40年來，年均凈資產(chǎn)收益率超過18%，歸屬國家股東的年均分紅率超過6.7%。其經(jīng)驗被一些國家在設(shè)計國有資產(chǎn)管理體制時借鑒。那么，淡馬錫成立初衷為何？它是怎樣運作的？具體有哪些經(jīng)驗？

由來與發(fā)展

20世紀(jì)60年代至70年代，新加坡建國初期，經(jīng)濟基礎(chǔ)薄弱，私人資本有限，投資能力不強。為此，新加坡采取了以政府為主導(dǎo)的方式，建立國有企業(yè)，涉足交通運輸、造船、鋼鐵、石油化學(xué)等一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。

20世紀(jì)70年代中期，為加強對國企的監(jiān)督與管理，新加坡政府成立了淡馬錫公司，經(jīng)營和管理國有資產(chǎn)。早期建立的國有企業(yè)被歸入淡馬錫旗下，如新加坡發(fā)展銀行、新加坡航空公司、三巴望造船廠等，成為淡馬錫早期的資產(chǎn)。

新加坡政府賦予淡馬錫的宗旨是：“通過有效的監(jiān)督和商業(yè)性戰(zhàn)略投資來培育世界級公司，為新加坡的經(jīng)濟發(fā)展作出貢獻(xiàn)?！痹缙诘牡R錫是政府為促進(jìn)新加坡現(xiàn)代化與發(fā)展戰(zhàn)略的數(shù)個機構(gòu)之一，是國家經(jīng)濟的操盤者。

20世紀(jì)80年代，新加坡經(jīng)濟發(fā)展進(jìn)入快車道，淡馬錫立足于本國，從運作大型工業(yè)項目開始，逐步控制新加坡經(jīng)濟命脈，其投資回報取得了令人矚目的成績，淡馬錫模式逐漸形成。隨著新加坡大型工業(yè)項目的完成和制造業(yè)產(chǎn)業(yè)的升級，淡馬錫一方面將其控制的一些領(lǐng)域退讓給了國內(nèi)私人資本和外國資本來經(jīng)營，另一方面逐漸將資本從新加坡市場轉(zhuǎn)移到海外布局。

邁入新世紀(jì)，黃金發(fā)展期的新加坡已不復(fù)存在，為應(yīng)對全球化的挑戰(zhàn)，淡馬錫更加積極走出國門，憑借資本優(yōu)勢，面向國際市場進(jìn)行擴張，參與其他國家和地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展，分享其經(jīng)濟增長成果，獲得了新加坡所沒有的地域資源，創(chuàng)造了巨大的收益，并形成了其獨特的集團化管控模式。

據(jù)統(tǒng)計，目前淡馬錫控股在本地的資本只占其總資本的30%，70%投資在海外。淡馬錫以控股方式直接管理20多家國有企業(yè)，它所持有的企業(yè)股票市值占到新加坡股市近半，營業(yè)收入約占到國民生產(chǎn)總值的13%。

淡馬錫模式成功在哪里

市場經(jīng)濟條件下運作的企業(yè)，需要解決三個層次的問題：一是資產(chǎn)經(jīng)營與管理體制層面；二是公司治理結(jié)構(gòu)層面；三是企業(yè)經(jīng)營管理層面。

在資產(chǎn)經(jīng)營與管理體制層面，政府作為出資人，全資控股，但不干預(yù)淡馬錫控股公司在運營或商業(yè)上的各種決策；在公司治理層面，主要通過董事會來進(jìn)行戰(zhàn)略性引導(dǎo)，由管理層進(jìn)行執(zhí)行；在企業(yè)經(jīng)營管理層面，淡馬錫控股公司避免參與旗下各公司的日常經(jīng)營和決策，由企業(yè)依據(jù)商業(yè)原則開展業(yè)務(wù)，對于所需要的投資與管理團隊，特別是經(jīng)理人的選擇，完全與政府脫鉤，可以在國際范圍內(nèi)選拔招聘。

橫向的股東利益關(guān)系

橫向的股東利益關(guān)系體現(xiàn)在如何理順政府與企業(yè)的股東關(guān)系，淡馬錫始終代表出資人——政府管理國有資產(chǎn)，其資產(chǎn)管理的方式是依靠產(chǎn)權(quán)紐帶管理國有企業(yè)，采取市場化方式運作國有資本，一方面政府在不直接參與資產(chǎn)管理的情況下有效實現(xiàn)其所有權(quán)，另一方面使企業(yè)成為市場經(jīng)濟中的產(chǎn)權(quán)主體和利益主體。

淡馬錫完全按市場方式經(jīng)營，擁有充分的自主權(quán)，政府通過向淡馬錫委派董事控制人事權(quán)，通過討論公司經(jīng)營績效和投資計劃、審閱財務(wù)報告等，把握企業(yè)發(fā)展方向，并通過直接投資、管理投資以及割讓投資等方式，保證國有資產(chǎn)保值增值。

淡馬錫通過加強董事會建設(shè)來實現(xiàn)對相關(guān)企業(yè)的有效監(jiān)督和管理，不直接介入相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營和決策，淡聯(lián)企業(yè)同樣享有充分的經(jīng)營自主權(quán)，完全按照商業(yè)原則運作。

業(yè)內(nèi)專家認(rèn)為，淡馬錫之所以能夠成功，是在于它在市場上以獨立法人出現(xiàn)，按照私人企業(yè)來運行，雖然淡馬錫與政府有很大關(guān)系，特別是政府在其中占有很大股權(quán)，但是政府不給予它任何優(yōu)惠，它必須通過市場競爭，將資源配置到更有效率的企業(yè)中。

縱向的委托代理關(guān)系

縱向的委托代理關(guān)系體現(xiàn)在公司治理上。解決的主要問題是在所有權(quán)和控制權(quán)分離的情況下，解決經(jīng)營者和股東之間的委托代理問題，最大程度地避免經(jīng)營管理中的敗德行為，從而保證股東利益最大化。

淡馬錫和淡聯(lián)公司的公司治理原則是董事會與管理層分設(shè)，董事會向所有的股東負(fù)責(zé)，管理層向董事會負(fù)責(zé)。同時，這個原則又被運用于政府和淡馬錫之間、淡馬錫自身和淡聯(lián)公司之間。

淡馬錫公司本身沒有股東會和監(jiān)事會，其董事會具有代表國家經(jīng)營國有資產(chǎn)，行使股東權(quán)力，支配股權(quán)等多項權(quán)力。

淡馬錫自身的公司治理制度在很大程度上保證了監(jiān)督權(quán)和管理權(quán)的分離。其特征就是董事會中外部的獨立董事占絕大部分，保證了董事會的獨立性，這使得企業(yè)的決策可以避免受政府的干預(yù)，可以按照企業(yè)自身發(fā)展的條件和市場規(guī)律來作出判斷。

淡馬錫董事會成員由在任的董事會將推薦名單交由財政部討論，再將推薦意見報告總統(tǒng)批準(zhǔn)，表明政府對其人事控制的強度，其成員包括退休的政府官員、財政部派出的代表、來自于全球的商人。獨立董事主要來自企業(yè)，獨立董事一般負(fù)責(zé)董事會中專門委員會的工作，這樣使董事會職權(quán)明確，相互制衡，有效做到公正和獨立。

淡馬錫董事會下設(shè)立了常務(wù)委員會、審核委員會及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和薪酬委員會三個專門委員會。董事會在引導(dǎo)管理層、獨立監(jiān)督管理層、考評管理層績效并建立接班計劃、保證遵循法律法規(guī)承擔(dān)職責(zé)。

淡馬錫管理層擁有一批面向全球招聘，熟悉不同行業(yè)投資環(huán)境的專家，通過與外部專家維持良好的合作關(guān)系和進(jìn)行廣泛的交流，并綜合公司內(nèi)、外部專家的意見，淡馬錫能有效監(jiān)督和判斷旗下公司的經(jīng)營業(yè)績。

淡馬錫公司所投資的淡聯(lián)企業(yè)，借助于董事會來完成監(jiān)管，無論是獨資還是控股，都建有獨立董事占多數(shù)的董事會，其構(gòu)成與運作，類似于美國公眾公司的董事會，其董事會由股東單位、管理層和獨立董事三方面人員構(gòu)成。企業(yè)內(nèi)部分工，董事會選擇經(jīng)理層，董事會重在決策與監(jiān)督，經(jīng)理層負(fù)責(zé)提議與執(zhí)行。

除了制度上的安排，由于淡馬錫高水平的工作和淡聯(lián)企業(yè)的信賴，淡馬錫也會幫助淡聯(lián)企業(yè)尋找高素質(zhì)、商業(yè)經(jīng)驗豐富、多元化、國際化的董事人員，為淡聯(lián)企業(yè)建立價值觀、拓展重大業(yè)務(wù)、培養(yǎng)人才和制定發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。

國資管理體制與國家戰(zhàn)略

通過對淡馬錫公司治理模式的研究，可以看到，其發(fā)展緊緊與國家戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，在不同階段進(jìn)入或退出不同行業(yè)，反映出了那一個時期新加坡產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整以及世界產(chǎn)業(yè)新的發(fā)展動向。

投資主體與決策主體相分離，是淡馬錫資產(chǎn)管理最顯著的特征。淡馬錫與政府的權(quán)力邊界十分清晰，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)完全分開。

政府通過控股、參股等方式，作為股東從事投資和經(jīng)營活動，除了對關(guān)系國家安全和戰(zhàn)略的企業(yè)實行獨資壟斷經(jīng)營外，對大多數(shù)控股企業(yè)都讓其依據(jù)市場規(guī)律公平競爭。

淡馬錫擁有充分的經(jīng)營自主權(quán)，以追求盈利和股東利益最大化為目標(biāo)，采取積極的投資策略和靈活的資本進(jìn)入與退出機制，以此實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。

值得借鑒的是，淡馬錫建立了一個國有資產(chǎn)公司化運營和國有資本戰(zhàn)略性投資運作的平臺。在此基礎(chǔ)上，淡馬錫一方面通過健全、合理、高效的法人治理結(jié)構(gòu)積極參與其全資、控股企業(yè)的治理；另一方面通過多元且有側(cè)重的投資參股保證國有資產(chǎn)運營的主動性和有效性。從而既利用靈活的企業(yè)經(jīng)營機制實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值，又實現(xiàn)了對事關(guān)國計民生和國家安全的行業(yè)的有效控制。

根據(jù)淡馬錫的經(jīng)驗，中國國企國資的下一步改革，一是要實施產(chǎn)權(quán)制度層面的改革，對于國有資本應(yīng)該退出的一般競爭性行業(yè)，可以通過股權(quán)的有序退出，引導(dǎo)和促進(jìn)投資主體的多元化。

二是對于一般競爭性行業(yè)中的優(yōu)質(zhì)國企，國有資本可不謀求完全控股地位，將部分股份轉(zhuǎn)讓給非公有資本，利用非公有資本的活力，從而降低投資風(fēng)險，保證企業(yè)按照市場化規(guī)則運作。

三是政府不應(yīng)該過多的干預(yù)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，而是通過建設(shè)完善的董事會治理制度，讓企業(yè)自主運營，確保企業(yè)擁有獨立決策權(quán)。這將有利于企業(yè)進(jìn)行市場化運作，積極靈活應(yīng)對市場變化做出戰(zhàn)略調(diào)整，最終實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值。