范博宏

國(guó)外有研究表明，絕大部分創(chuàng)業(yè)企業(yè)無法維持20年。如果我們把1992年鄧小平南方講話看作中國(guó)民營(yíng)企業(yè)蓬勃發(fā)展的起始點(diǎn)，那么，創(chuàng)業(yè)滿20年的中國(guó)企業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入新的階段了。中國(guó)的一批民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)在面臨這些問題：創(chuàng)業(yè)者已經(jīng)50歲左右，其子女已成人要考慮是不是來企業(yè)任職，股權(quán)也在分散。很多企業(yè)開始考慮能否基業(yè)長(zhǎng)青，考慮是否要建立家族企業(yè)的治理機(jī)制。根據(jù)我們對(duì)東南亞等地的華人家族企業(yè)的研究，家族企業(yè)有其明顯優(yōu)勢(shì)；但現(xiàn)今的大陸企業(yè)家必須具備更長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，才能將這種優(yōu)勢(shì)發(fā)揮出來。

家族企業(yè)的優(yōu)勢(shì)

觀察東南亞、香港、臺(tái)灣等地區(qū)的華人家族企業(yè)，其優(yōu)點(diǎn)在于很強(qiáng)的適應(yīng)環(huán)境能力，或許能給大陸企業(yè)帶來幾點(diǎn)啟示。

第一，他們依賴無形資產(chǎn)獲得成功。這些無形資產(chǎn)，如家族關(guān)系、感情、政商關(guān)系、創(chuàng)始人的價(jià)值理念，是很難跨時(shí)代傳承的。華人企業(yè)中最嚴(yán)重的問題是新舊斷層，現(xiàn)在大陸企業(yè)子女不愿意接班的情況也很普遍。許多創(chuàng)一代在經(jīng)營(yíng)企業(yè)獲得財(cái)富后的第一件事情就是破壞家庭，甚至造成事業(yè)和家庭難以為繼。他們跟家族成員之間缺乏溝通能力，不懂得如何化解歧義、分享愛，不懂得如何用正式和非正式的制度去傳遞無形資產(chǎn)。通常走出“富不過三代”怪圈的華人家族企業(yè)都有很好的家族治理，他們知道如何溝通，如何談事情、做決策。只有做好這一點(diǎn)，才能可能基業(yè)長(zhǎng)青，這值得企業(yè)家用很長(zhǎng)時(shí)間去練習(xí)。

第二，他們重視文化的作用，或許是傳統(tǒng)文化的訓(xùn)育，或者是宗教信仰的引導(dǎo)。目前中國(guó)企業(yè)家缺乏信仰，我們或許可以看到他們燒香拜佛，但至于他們是否與家人分享就不得而知了。我和合作者在丹麥曾經(jīng)調(diào)查過3000個(gè)非上市企業(yè)，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，相對(duì)于宗教信仰較弱的企業(yè)家，宗教信仰更堅(jiān)定的企業(yè)家更注重保證家人和后代的生活，更愿意選擇家族成員作為企業(yè)繼承人，更清楚自己企業(yè)的價(jià)值，更愿意進(jìn)行節(jié)能減碳方面的投入并認(rèn)為能從中獲益。這項(xiàng)結(jié)果能說明企業(yè)價(jià)值與企業(yè)家價(jià)值取向的關(guān)系，雖然機(jī)制我們還不清楚，但有理由認(rèn)為，企業(yè)家應(yīng)當(dāng)注重文化價(jià)值的培養(yǎng)。

第三，他們不只看三年五年的發(fā)展規(guī)劃，更去思考三十年、五十年的戰(zhàn)略，能看到那些別人看不到的價(jià)值。過去的三十年，中國(guó)大陸處于經(jīng)濟(jì)快速騰飛的階段，許多企業(yè)家能夠抓到一些眼前的機(jī)會(huì)就迅速成功，并且拿出一些理由認(rèn)為不必注重長(zhǎng)遠(yuǎn)，但這很可能是將來失敗的原因。中國(guó)人往往想把企業(yè)做大，但不注重第四度空間——時(shí)間。東南亞，甚至日本都很注重把企業(yè)做扎實(shí)，做長(zhǎng)久。近一百年來中國(guó)政治上變動(dòng)很大，但在兩次世界大戰(zhàn)影響到的地方，依然有一些企業(yè)持續(xù)做下來了。法國(guó)溫德爾鋼鐵公司被收歸國(guó)有三次，但每次戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束就買回來繼續(xù)經(jīng)營(yíng)；東南亞經(jīng)濟(jì)環(huán)境混亂，華人作為少數(shù)民族遭到不少排華風(fēng)潮，但企業(yè)經(jīng)營(yíng)得很成功。經(jīng)營(yíng)環(huán)境中有一些惡劣的因素需要克服，但不能把這些作為不把眼光放遠(yuǎn)的理由。中國(guó)目前并未經(jīng)歷真正的蕭條，失敗會(huì)使得驕傲的企業(yè)家學(xué)會(huì)謙卑，學(xué)會(huì)真正地經(jīng)營(yíng)企業(yè)。

如果我們根據(jù)家族對(duì)某企業(yè)持股情況是控制地位還是分散，經(jīng)營(yíng)管理層由家族成員主導(dǎo)還是職業(yè)經(jīng)理人分類，企業(yè)的治理模式可能有四類：家族控股，家族經(jīng)營(yíng)；分散持股，家族經(jīng)營(yíng)；家族控股，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)；分散持股，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)。前三類都可以算作家族企業(yè)治理的范疇，其中第三種情況在華人企業(yè)中比較少見，但在日本很普遍；第四種是典型的英美公司治理模式，但這種模式可能在世界大多數(shù)國(guó)家都是不適用的。當(dāng)企業(yè)擁有很多在市場(chǎng)難以交易的特殊資產(chǎn)，如創(chuàng)始人才能、政商關(guān)系等，企業(yè)采取家族控股方式是更有優(yōu)勢(shì)的。在現(xiàn)今中國(guó)，因?yàn)檎莆罩匾Y源，很多民營(yíng)企業(yè)依附政商關(guān)系起家，政商關(guān)系是很多企業(yè)的特殊資產(chǎn)；中國(guó)作為新興市場(chǎng)，管理者才能，尤其是創(chuàng)始人才能往往具有特殊性；中國(guó)是關(guān)系型社會(huì)，但比起日本社會(huì)相對(duì)穩(wěn)定的關(guān)系結(jié)構(gòu)，中國(guó)社會(huì)的關(guān)系更易改變。這些因素決定了中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的公司治理方式與英美主流模式有很大差異。

西方傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，家族意味著關(guān)懷，企業(yè)則以利潤(rùn)為導(dǎo)向。事實(shí)上，商業(yè)家族內(nèi)部的關(guān)系除了關(guān)懷，更摻雜了金錢；而成功的企業(yè)不應(yīng)僅僅聚焦于金錢，而應(yīng)該體現(xiàn)關(guān)懷：企業(yè)家與員工之間的關(guān)懷，員工之間的關(guān)懷。理想的情況是，把家族的關(guān)懷和理念擴(kuò)展到企業(yè)里，但家族事務(wù)在家族平臺(tái)上處理，公司事務(wù)在現(xiàn)代治理模式中處理，這樣可能成為非常成功的家族企業(yè)?，F(xiàn)階段中國(guó)大陸的民營(yíng)企業(yè)，哪怕上市公司，也很難做到現(xiàn)代公司治理，我的觀察是他們有90%的董事會(huì)沒有真正地運(yùn)作，只是應(yīng)付證監(jiān)會(huì)的監(jiān)管規(guī)定而已。中國(guó)并不是例外，很多東南亞公司都很難引進(jìn)英美治理模式。但確實(shí)有一些企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)值得借鑒，東南亞有一些企業(yè)如此，中國(guó)香港的李錦記也值得學(xué)習(xí)。創(chuàng)始于1888年的李錦記并沒有上市，但他們有一套完備的家族治理制度能夠妥善解決家族事務(wù)，使其不對(duì)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生負(fù)面影響。如果一家創(chuàng)業(yè)能度過最初的20年，家族與企業(yè)的治理就是很重要的問題。在大陸講學(xué)的過程中，我一直鼓勵(lì)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家朝這個(gè)方向走，但很多企業(yè)家還很年輕，對(duì)未來沒有嚴(yán)肅的思考和長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃。

在傳承中轉(zhuǎn)型

轉(zhuǎn)型并不是現(xiàn)階段的中國(guó)企業(yè)的專屬話題，全世界的企業(yè)都在尋找新的機(jī)會(huì)。近些年，尤其是2008年金融危機(jī)之后，勞動(dòng)力成本上升、人民幣升值等因素，使得以傳統(tǒng)制造業(yè)為主的企業(yè)面臨著巨大的轉(zhuǎn)型壓力。家族企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，是結(jié)合企業(yè)和下一代的優(yōu)勢(shì)去轉(zhuǎn)型。第一代可能維持強(qiáng)大的商業(yè)或政治關(guān)系，下一代則有自己的才能和興趣，如何在上一代的基礎(chǔ)上去發(fā)揮下一代的優(yōu)勢(shì)，是基業(yè)長(zhǎng)青的關(guān)鍵。李嘉誠(chéng)父子的企業(yè)傳承、浙江龍盛的傳承與轉(zhuǎn)型都是這方面的典型。

最近亞洲首富李嘉誠(chéng)連續(xù)在香港和內(nèi)地拋售大量資產(chǎn)的舉動(dòng)引起了公眾的注意，媒體對(duì)此也是猜測(cè)紛紛，將他推到風(fēng)口浪尖上。表面上看，李嘉誠(chéng)的資產(chǎn)大騰挪只是出于高賣低買的商業(yè)政策。更深層次的原因則在于“長(zhǎng)和系”掌舵者的比較優(yōu)勢(shì)發(fā)生了變化：李嘉誠(chéng)擅長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)政商關(guān)系和人脈網(wǎng)絡(luò)，一定程度上是靠政商關(guān)系起家的；而接班人李澤鉅則更適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)充分、規(guī)則透明的海外市場(chǎng)。政商關(guān)系、市場(chǎng)機(jī)制容易會(huì)發(fā)生變化，比如市場(chǎng)機(jī)制更完備的時(shí)候，依賴政商關(guān)系的模式就會(huì)受到挑戰(zhàn)。企業(yè)必須找到除了政商關(guān)系之外的其他優(yōu)勢(shì)，否則難以持久。李嘉誠(chéng)不可能讓兒子們完全繼承自己的政商關(guān)系，而是為了配合下一代比較優(yōu)勢(shì)布局企業(yè)戰(zhàn)略。李氏家族早在20年前就已經(jīng)開始投資海外市場(chǎng)，特別是在注重產(chǎn)權(quán)和市場(chǎng)的普通法系國(guó)家，如英國(guó)和澳大利亞。李氏家族在海外拓展了自己的市場(chǎng)，李澤鉅在海外的商業(yè)策略也反響極佳。大陸的很多資源都掌握在政府手中，私營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過程中也大量依賴政府支持，政商關(guān)系對(duì)企業(yè)的影響只能比香港更嚴(yán)重，因此傳承也面臨更大的困難，企業(yè)應(yīng)該及早做好準(zhǔn)備。

浙江龍盛集團(tuán)也是這方面的典型。2007年，龍盛集團(tuán)創(chuàng)始人阮水龍將公司董事長(zhǎng)的權(quán)杖交給次子阮偉祥，完成了二代傳承。該企業(yè)創(chuàng)立于1970年，最開始做微生物農(nóng)藥，1979年開始做染料助劑，1992年其染料助劑銷售額已達(dá)1億元，1993年阮水龍決定向分散染料領(lǐng)域擴(kuò)張，卻遭遇生產(chǎn)難題。阮水龍次子阮偉祥于1989年從復(fù)旦大學(xué)材料系研究生畢業(yè)后留校任教，1993年考完托福準(zhǔn)備赴美留學(xué)之際，應(yīng)父親要求回到龍盛集團(tuán)工作。1993年至2007年，浙江龍盛的國(guó)家專利申請(qǐng)數(shù)位居行業(yè)首位，尤其是2004年至2007年，其申請(qǐng)專利97項(xiàng)，是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手浙江閏土的2倍，其中，以阮偉祥為發(fā)明人申報(bào)成功的專利就占了81項(xiàng)。阮偉祥繼任董事長(zhǎng)后，還相繼實(shí)施了改進(jìn)公司治理模式、推出股票期權(quán)計(jì)劃、規(guī)范投資管理等管理創(chuàng)新，推動(dòng)浙江龍盛走向規(guī)范發(fā)展。

現(xiàn)在中國(guó)有大量的代工企業(yè)要轉(zhuǎn)型，可能第一代只知道生產(chǎn)，但第二代知道如何打造品牌，如何運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)做營(yíng)銷，在這種傳承過程中，兩代人優(yōu)勢(shì)的融合，代際之間的有效溝通，是保證傳承成功與企業(yè)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵要素。對(duì)于追求質(zhì)量、追求服務(wù)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的企業(yè)來說，家族控股與經(jīng)營(yíng)是有優(yōu)勢(shì)的。家族內(nèi)部的信任和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)會(huì)形成強(qiáng)大的凝聚力，能夠在不規(guī)范的經(jīng)營(yíng)環(huán)境取得成功。東南亞的華人家族企業(yè)在陌生的環(huán)境取得成功，原因就在于此?，F(xiàn)在中國(guó)大陸家族的人才儲(chǔ)備和管理能力可能會(huì)跟不上企業(yè)的發(fā)展，部分緣于企業(yè)沒有更早地考慮這些問題。第二代在接班之后，加強(qiáng)透明化、職業(yè)化的管理方式和適當(dāng)?shù)墓局卫?，多發(fā)放股利，在一定程度上會(huì)給投資者以信心。

重視第四維空間

中國(guó)人的傳統(tǒng)就是現(xiàn)實(shí)主義的，現(xiàn)在中國(guó)企業(yè)家注重眼前利益的傾向也是可以理解的，但不能僅僅注重眼前利益。日本經(jīng)濟(jì)的騰飛，背后是精細(xì)化的管理，是《壽司之神》體現(xiàn)出來的匠人精神。1887年，英國(guó)政府要求進(jìn)口商品必須注明產(chǎn)地，“德國(guó)制造”當(dāng)時(shí)是廉價(jià)的象征，但現(xiàn)在已經(jīng)是品質(zhì)的保證。這些企業(yè)家衡量自己的成就并不是看自己現(xiàn)在的體積，而是看產(chǎn)品的品質(zhì)、管理的能力，看長(zhǎng)期的價(jià)值。中國(guó)人不重視第四維空間，但并不表示我們不向往，我們花高價(jià)去購(gòu)買歐洲的名牌，還是承認(rèn)他們的積累的。現(xiàn)在中國(guó)經(jīng)濟(jì)還在騰飛，大家都在努力抓取眼前的利益。加之中國(guó)對(duì)產(chǎn)權(quán)、專利的保護(hù)很薄弱，企業(yè)家做這種投入的激勵(lì)也會(huì)削弱。家族企業(yè)通常有著強(qiáng)烈的造福后代的理念，比非家族企業(yè)更能想到長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展，這是一種優(yōu)勢(shì)，企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過程中應(yīng)該滲透這種理念。

譬如，銀行總是想貸款給大企業(yè)和國(guó)有企業(yè)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍面臨融資渠道狹窄的問題。在檢視外部融資環(huán)境的同時(shí)，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)重新思考自己的成長(zhǎng)目標(biāo)。如果不做跟風(fēng)式的投資，而是更小心地使用資金，更精心地經(jīng)營(yíng)企業(yè)，這樣成長(zhǎng)會(huì)慢一些，但可能更堅(jiān)實(shí)。企業(yè)上市后，增資配股的操作也不應(yīng)過于頻繁，如果你能管理10億的公司，就不要著急馬上成長(zhǎng)為100億的公司。在股權(quán)分散化的過程中，首要的是照顧好家族股東和管理層股東的訴求，做好透明化、專業(yè)化的管理，這樣實(shí)際上是在為小股東省錢。

再如，中國(guó)目前的職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)非?；钴S，甚至甚于歐美。李思飛博士曾經(jīng)做過一項(xiàng)調(diào)查，樣本中有300多家中國(guó)家族企業(yè)，其中60%的上市公司CEO是職業(yè)經(jīng)理人，這些經(jīng)理人有半數(shù)來自外部聘任，僅有不到三成的CEO來自于內(nèi)部提拔。根據(jù)博斯公司2013年對(duì)全球規(guī)模最大的2500家上市企業(yè)CEO的調(diào)查結(jié)果，71%的CEO是內(nèi)部提拔。這種差異是不是意味著中國(guó)企業(yè)在培養(yǎng)人才上花費(fèi)的精力太少？為什么不培養(yǎng)人才？原因還是過于注重眼前利益。企業(yè)需要人才的時(shí)候就去挖新人，而股票期權(quán)套現(xiàn)后，這些人就去尋覓新的機(jī)會(huì)。如果要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的制度是必不可少的。在中國(guó)，只有少數(shù)民營(yíng)企業(yè)有自己的職業(yè)團(tuán)隊(duì)并依賴自己的團(tuán)隊(duì)發(fā)展，廣東順德的美的集團(tuán)是其中的佼佼者。其董事長(zhǎng)何享健花20年培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人，現(xiàn)在已經(jīng)不再擔(dān)任董事長(zhǎng)職位。他懂得如何經(jīng)營(yíng)企業(yè)和人才，而這是中國(guó)家族企業(yè)的重要功課。因?yàn)橹袊?guó)家族企業(yè)人口少，僅靠家族人才或許難以支撐企業(yè)的發(fā)展，這一命題就更為重要。（本文根據(jù)采訪整理，經(jīng)作者確認(rèn)）