白欣慧

諾基亞在19世紀80年代是一家生產(chǎn)電纜、紙張和輪胎的公司，當它退出傳統(tǒng)工業(yè)領(lǐng)域轉(zhuǎn)而進入電子行業(yè)并最終選擇電信行業(yè)發(fā)展時，它才開始實現(xiàn)飛速增長；豐田公司最早從事紡織業(yè)，20世紀30年代進入當時被認為是充滿挑戰(zhàn)的汽車行業(yè)，最終躋身世界汽車名企；美國運通在進入金融服務行業(yè)之前是一家特快專遞公司。這些經(jīng)驗表明，只要通過適當?shù)呐?，企業(yè)可以通過更好的途徑在轉(zhuǎn)型期獲得成長。要實現(xiàn)這種增長，企業(yè)必須發(fā)現(xiàn)和提煉出吸引人的新想法，實施其中最好的創(chuàng)意。獲取大膽的增長創(chuàng)意是一個復雜的過程，我們可以從錢包份額、新規(guī)定、科技應用、獨特能力、商業(yè)模式等五個視角來抓住發(fā)展機遇。

“錢包份額”視角的關(guān)鍵問題是：我們的顧客通常還購買或者想購買哪些我們能夠提供的商品或者服務？例如，如今零售銀行除了傳統(tǒng)借貸業(yè)務，還提供保險產(chǎn)品、養(yǎng)老計劃和理財服務，以“金融超市”的模式實現(xiàn)顧客的一站式購物。通過這種策略，銀行可能在提升錢包份額和維系現(xiàn)有客戶的同時，降低銷售、營銷和爭取新客戶的成本，并將節(jié)省下來的資金用于向客戶提供捆綁折扣或銷量折扣。錢包份額策略要求企業(yè)對現(xiàn)有客戶有著很透徹的了解，還要有能力進行交叉銷售并提高利潤率。為了盈利，企業(yè)必須對錢包份額的增長機會進行明確定義，并理解這些機會與企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略和企業(yè)能力之間的關(guān)系。

“新規(guī)定”視角的核心問題是：我們?nèi)绾嗡茉旎蛘邞獙κ袌龅囊?guī)章制度，并創(chuàng)造新的盈利機會？新的法規(guī)經(jīng)常能夠激發(fā)新的成長創(chuàng)意。來自NGO和綠色消費主義的共同壓力，使得沃爾瑪和寶潔為供應商制定了嚴格的可持續(xù)發(fā)展要求，成為了保護環(huán)境的市場領(lǐng)導者。這些具有巨大購買量和市場影響力的公司改變了行業(yè)標準并影響了很多企業(yè)。企業(yè)也可以通過影響政府行動和行業(yè)標準來主動地塑造市場規(guī)制環(huán)境。若能成功地引導市場向有益于自身的方向發(fā)展，企業(yè)就會更好地成長。例如，在1970年代，施樂公司（Xerox）的競爭對手們極大地影響了美國聯(lián)邦交易委員會的決策，強制施樂公司開放專利許可，以防其壟斷復印機市場。這一舉措為低成本的日本競爭對手佳能和東芝開辟了市場，也為高端復印機公司IBM、柯達創(chuàng)造了機會。

“科技應用”視角的核心問題是：我們可以怎樣利用現(xiàn)有產(chǎn)品或者科技來在其他市場增加顧客價值？史丹利百得公司（Stanley Black & Decker）成功地將它為家用電動工具開發(fā)的電動機技術(shù)應用到了一系列其他產(chǎn)品上，例如牙刷，這擴大了其現(xiàn)有市場并抓住了新的增長機會。從這個視角來看，企業(yè)已經(jīng)擁有了能夠促進增長的產(chǎn)品和技術(shù)。通常來講，企業(yè)已經(jīng)通過現(xiàn)有產(chǎn)品獲得了他們的競爭優(yōu)勢和市場認可，但企業(yè)可以從更多的角度挖掘研究這些已有的產(chǎn)品和科技來獲得新的增長。

“獨特能力”視角的核心問題是：企業(yè)如何利用自身的獨特能力來為現(xiàn)有市場提供新的產(chǎn)品或服務，或者進入新的市場？獨特能力是指那些經(jīng)過企業(yè)投資并且改造，使得其他企業(yè)不能掌握的特殊競爭能力。舉例來說，一個炸藥制造商能夠?qū)⑽ｋU物品運送到遠方礦區(qū)的能力是難以模仿的，于是這個公司就可以將它的業(yè)務范圍擴展到擁有更大客戶基礎(chǔ)的運送有害廢物領(lǐng)域。從獨特能力的角度來看，企業(yè)可以考慮生產(chǎn)成功的系列產(chǎn)品來打開新市場贏得客戶。蘋果公司的關(guān)鍵能力就是它能實現(xiàn)多種不同數(shù)字產(chǎn)品的無縫連接和整合，創(chuàng)造了iPod、iPhone和iPad這一系列與傳統(tǒng)臺式電腦有很大區(qū)別的產(chǎn)品上，使企業(yè)到達了新高峰。

“商業(yè)模式”視角的核心問題是：企業(yè)如何改變服務顧客的方式來同時增加利潤率和顧客價值？商業(yè)模式的創(chuàng)新可以震驚競爭者和消費者，并重寫整個行業(yè)的競爭規(guī)則。當戴爾開始進行其他廠家都沒有注意到的直面消費者的分銷模式之后，戴爾極大地提高了市場競爭地位并獲得了非常大的利潤。西南航空短距離、點對點的商業(yè)模式比傳統(tǒng)輻射狀運營商擁有更低的固定成本，因而能以更低的價格在市場中展開競爭。

一般來說，考量了這五個增長角度的公司將催生出一個潛在的增長機遇的任務列表。此時，企業(yè)需要迅速對這些機會進行考量并按優(yōu)先級排序，進而挑選出最佳機會來執(zhí)行，這個過程將會涉及以下三個或某一個層面的工作。

重復篩選機制 這個機制可以排除最沒有吸引力的創(chuàng)意，使企業(yè)能夠更專注于最好的機會。第一步，事先確定評估標桿并對列表上的全部機會進行篩選，或通過或淘汰。第二步，委派一組有戰(zhàn)略觀念的資深領(lǐng)導人來深度評估剩余機會。第三步，為每個創(chuàng)意準備簡單的商業(yè)案例，對這些創(chuàng)意進行評估并選出其中最優(yōu)的五個。最后一個階段便是為最終選擇的創(chuàng)意制定細致的商業(yè)方案。

輔助研討會 這個方法可以用來在更廣的范圍內(nèi)更詳細地研究這些創(chuàng)意。更多不同部門、不同級別的人都可以來參加這個研討會。這種形式可以增強各個部門員工的主人翁意識，因此它也可以為未來的戰(zhàn)略實施提供強有力的基礎(chǔ)。

以事實為基礎(chǔ)的評估 這個方法主要是指：引入全球?qū)＜襾硗诰蜃罴褜嵺`或發(fā)現(xiàn)與企業(yè)當前情況相似的案例；譬如，開展全球市場調(diào)查，觀察行業(yè)內(nèi)面臨相似挑戰(zhàn)的公司所采取的最佳實踐；或者向行業(yè)專家咨詢，讓他們針對現(xiàn)有業(yè)務之外的機遇提供一些事實案例和意見。

傾盡企業(yè)全部的創(chuàng)造力去尋找最好的創(chuàng)意是值得的，這將挖掘出未來可能價值十億美元的市場機會，為企業(yè)今后的發(fā)展提供強大的推動力。