陳凌

改革開放以來，中國民營經(jīng)濟、民營企業(yè)作為最具活力的增長極，已經(jīng)成為中國國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)和社會主義市場經(jīng)濟的重要組成部分，并為改革開放的順利進行和國民經(jīng)濟的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展，做出了巨大貢獻。中國大量的民營企業(yè)屬于創(chuàng)業(yè)者家族所有和直接經(jīng)營管理的企業(yè)，因此它們應(yīng)該被看作是家族企業(yè)。雖然由于種種原因，只有很少的企業(yè)愿意公開承認自己是家族企業(yè)，但是在民營企業(yè)研究中，家族企業(yè)是一個很重要的角度。

理解中國家族企業(yè)

由于計劃經(jīng)濟時代我們不允許私營企業(yè)存在，建國后對過去的工商企業(yè)采取了社會主義改造，歷史上存在的家族企業(yè)都銷聲匿跡了，因此改革開放以后不斷涌現(xiàn)的民營企業(yè)都是全新的，只有極少的企業(yè)可以追溯到1978年以前。對于這些企業(yè)的很多特點、性質(zhì)和運行模式我們還缺乏了解，其中一個原因是這些企業(yè)是家庭或家族經(jīng)營的，而全球的家族企業(yè)有一個共性，就是它們不愿意外人太多了解自己。由于長期對現(xiàn)代大型企業(yè)的宣傳和報道，人們事實上也形成了一種對家族企業(yè)的負面看法，認為家族企業(yè)是封閉的、落后的、低效率的和沒有希望的，認為它們只是企業(yè)成長的一個階段，而且要盡快地擺脫家族經(jīng)營這一階段，只有股權(quán)分散、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離的現(xiàn)代企業(yè)才有生命力。

應(yīng)該欣喜地看到，對家族企業(yè)的上述簡單否定越來越多地受到了人們的質(zhì)疑，更與事實不符，尤其是當官方對民營經(jīng)濟、民營企業(yè)的看法已經(jīng)發(fā)生根本性改變，各地民營企業(yè)發(fā)展迅猛的情況下，這幾年家族企業(yè)已經(jīng)成為熱門話題，從家族企業(yè)角度來研究本土型的民營企業(yè)也成為不可忽視的重要研究視角。

家族企業(yè)本身所具有的初創(chuàng)成本低、家族成員可信度高、內(nèi)部凝聚力強等特點，使它表現(xiàn)出極大的活力。如果只看到家族企業(yè)中的裙帶關(guān)系和家族沖突，忽視這類企業(yè)在我國經(jīng)濟中的重要貢獻，顯然是一種成見。特別是在改革開放初期，市場經(jīng)濟體系還不完善，有限信任基礎(chǔ)上的合作局限在血緣、親緣和地緣為紐帶的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，人格化交易本身也是一種現(xiàn)實的選擇。不過，隨著我國家族企業(yè)走過初創(chuàng)期，同時隨著市場交易規(guī)則逐漸被認可和遵從，人們的信任半徑不斷擴展，非人格化交易極大提升了法制基礎(chǔ)上的市場容量，分工的細密性和拓展性促使家族企業(yè)突破原有主要依托家族本身資源的經(jīng)營模式，在更廣闊的要素市場（包括資本市場、職業(yè)經(jīng)理人市場等）上整合資源。

面對日趨復(fù)雜多變的外部市場環(huán)境和競爭要求，中國家族企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)型勢在必行。理論研究與國外事實都說明，家族企業(yè)經(jīng)過轉(zhuǎn)型之后完全可以形成一種家族控制和職業(yè)化管理相結(jié)合的現(xiàn)代模式。當然，形成這樣一種行之有效的現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式并不是一件容易的事情，尤其是當中國家族企業(yè)需要從第一代到第二代傳承的過程中就完成這樣的轉(zhuǎn)型。

什么是家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型

所謂家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型就是企業(yè)從傳統(tǒng)家族企業(yè)到現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變過程，這一轉(zhuǎn)變完成的標志性結(jié)果就是建立現(xiàn)代企業(yè)制度。那么如何理解現(xiàn)代企業(yè)制度呢？我們的教科書中把現(xiàn)代企業(yè)制度的四個特征描述為：產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)，顯然這一表述比較適合從原國有企業(yè)改制而來的民營企業(yè)。錢德勒以包含多個經(jīng)營單位并由職業(yè)經(jīng)理人員來管理的企業(yè)來定義西方工業(yè)國家的現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)。這兩種定義有許多合理成分，但是都不完全適合家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型。

筆者認為，經(jīng)過轉(zhuǎn)型以后的現(xiàn)代家族企業(yè)的主要特征是企業(yè)所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)適當分離，家族絕對或相對控股，但是非家族職業(yè)經(jīng)理人全部或部分行使經(jīng)營權(quán)和管理權(quán)。一方面，這種清晰的治理結(jié)構(gòu)既可以保證所有股東或利益相關(guān)者的利益，也可以從制度上保證決策民主，防止企業(yè)家個人好惡影響重大決策；另一方面，職業(yè)經(jīng)理人團隊充分發(fā)揮專業(yè)知識和創(chuàng)造性，可以保證有效經(jīng)營與管理科學(xué)。值得強調(diào)的是，這樣的定義只是指出了家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的大致方向，現(xiàn)實中很多家族企業(yè)處于傳統(tǒng)企業(yè)和現(xiàn)代企業(yè)的中間狀態(tài)，比如家族在堅持絕對或相對控股的同時，家族成員繼續(xù)擁有企業(yè)的主要經(jīng)營權(quán)，只是在管理權(quán)上與非家族經(jīng)理分享；或者家族在保證企業(yè)的控制權(quán)基礎(chǔ)上，和職業(yè)經(jīng)理人分享企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，職業(yè)經(jīng)理人獲得企業(yè)的全部管理權(quán)等等。根據(jù)筆者的調(diào)研，東南亞，包括中國香港和新加坡的大量華人家族企業(yè)已經(jīng)經(jīng)歷了二三代發(fā)展，創(chuàng)業(yè)家族依然積極領(lǐng)導(dǎo)和參與企業(yè)經(jīng)營管理。因此，在世界范圍來看，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的家族企業(yè)并非主流模式。

由于大多數(shù)私營企業(yè)都是由家族企業(yè)開始的，因此創(chuàng)業(yè)企業(yè)在第一代企業(yè)家逐漸退出歷史舞臺的時期，企業(yè)的成長發(fā)展會經(jīng)歷從第一代到第二代的傳承過程，這一時期同時也會發(fā)生所有權(quán)結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和企業(yè)組織的轉(zhuǎn)變；在一個快速發(fā)展的社會經(jīng)濟環(huán)境中，這些轉(zhuǎn)變也會與企業(yè)產(chǎn)品乃至產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級、技術(shù)變革和管理模式的轉(zhuǎn)變聯(lián)系在一起。我們將這些轉(zhuǎn)變看做是家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的組成部分，其中的核心是家族與企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變和職業(yè)經(jīng)理人發(fā)揮更為重要的作用。

那么家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型究竟如何發(fā)生？其中有何客觀規(guī)律？歐美國家的家族企業(yè)轉(zhuǎn)型對現(xiàn)階段中國的家族企業(yè)的成長發(fā)展有何值得借鑒的經(jīng)驗教訓(xùn)？在已有經(jīng)濟學(xué)和管理學(xué)文獻的廣泛閱讀以后，筆者發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型是一個被中外學(xué)者忽視的重要問題。專家們對于家族企業(yè)的未來發(fā)展給出的咨詢方案是殘缺不全的，而且經(jīng)常是自相矛盾的。管理學(xué)大師彼得·德魯克就曾一針見血地指出，“雖然家族企業(yè)普遍存在，但是理論界卻忽視了對它們的研究?！笔聦嵣细嗟膶＜逸p率粗暴地宣布了家族企業(yè)的死刑，這樣的觀點直接影響了社會大眾的觀點，也干擾了眾多家族企業(yè)的身份認同和自我判斷。如果認真研讀成功企業(yè)的歷史，我們會發(fā)現(xiàn)大多數(shù)偉大公司的前身都是家族企業(yè)。詹姆斯·柯林斯和杰里·波勒斯合作的《基業(yè)長青》一書中列舉的18家高瞻遠矚的公司，其中幾乎所有企業(yè)起步于家族企業(yè)，而且到現(xiàn)在依然有部分企業(yè)由創(chuàng)業(yè)家族控制。如果認真研讀成功企業(yè)家的傳記，我們會清晰地看到他的家庭、家族對他早期個人成長的巨大影響，有些企業(yè)家就成長于各自根深葉茂的創(chuàng)業(yè)家族之中，他們的成功具有明顯的長期積累的家族基礎(chǔ)。

筆者最近幾年在與國內(nèi)外學(xué)者交流這一話題時感覺到，國內(nèi)學(xué)者往往由于對成功家族企業(yè)缺乏了解，因此大大低估了實際家族企業(yè)發(fā)展的巨大潛力和可塑性；另一方面，國外管理學(xué)者所接觸的成功家族企業(yè)大多在過去就已經(jīng)完成現(xiàn)代轉(zhuǎn)型，因此他們主要關(guān)注這些家族企業(yè)所面臨的具體治理與管理問題，而不能理解中國家族企業(yè)面臨的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型問題。顯然，由于中外社會經(jīng)濟發(fā)展的不同歷史進程，家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型這一重要問題被歐美國家理論界所忽視，然而現(xiàn)在卻清晰地擺在中國家族企業(yè)的面前而無法回避。而且，由于這些原因，歐美國家家族企業(yè)的理論歸納與實踐經(jīng)驗不一定適合中國家族企業(yè)。蔡濟銘和朱建安認為西方家族企業(yè)傳承的經(jīng)驗不能完全適合中國大陸的觀點（見本刊18頁）是極其中肯的。

靜悄悄的革命正在發(fā)生

家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型是一個系統(tǒng)工程，我們更應(yīng)該學(xué)會用系統(tǒng)論的觀點來審視和分析家族企業(yè)及其轉(zhuǎn)型發(fā)展過程，只有這樣才可以看清問題之所在，同時理解這一現(xiàn)代轉(zhuǎn)型必然是一個長期而艱巨的過程。用系統(tǒng)論的觀點，家族企業(yè)內(nèi)部由家族、所有權(quán)、管理和商業(yè)模式四個互相影響和互相依賴的子系統(tǒng)所構(gòu)成，這些內(nèi)部四個子系統(tǒng)與外部環(huán)境系統(tǒng)構(gòu)成了家族企業(yè)生存發(fā)展的整體系統(tǒng)（見圖1）。這同樣也是我們看待家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型的整體系統(tǒng)論分析框架。每個子系統(tǒng)都保持著自己的界限，把自己同其他子系統(tǒng)和外部環(huán)境系統(tǒng)分離開來。對組織來說，這些子系統(tǒng)必須互相協(xié)調(diào)和整合，以便整個系統(tǒng)獲得更高效率地運行與發(fā)展；同時，各個內(nèi)部子系統(tǒng)和整個家族企業(yè)系統(tǒng)應(yīng)該不斷增強自身的運行能力，從而能夠成功應(yīng)付環(huán)境中日益增加的多樣性和復(fù)雜性。

與國外家族企業(yè)長期發(fā)展歷史進程相比，當前中國家族企業(yè)現(xiàn)代轉(zhuǎn)型所面臨的挑戰(zhàn)和困難在于以下三個方面，這些困難和挑戰(zhàn)必須結(jié)合系統(tǒng)論觀點才可以看出它們的相互關(guān)聯(lián)和相互影響。

（一）中國家族企業(yè)存在的外部環(huán)境系統(tǒng)，存在著諸多不確定性和日益增多的復(fù)雜性，其中最重要的是兩方面，一是民營企業(yè)相對于國有企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間，二是針對非公企業(yè)的產(chǎn)權(quán)保護問題。李新春教授在《國家戰(zhàn)略與家族企業(yè)成長》（見本刊32頁）中指出，正是由于“中國民營企業(yè)一方面要與政府搞好關(guān)系，另一方面又被邊緣化”，家族企業(yè)遲遲不能走向現(xiàn)代企業(yè)制度。剛剛結(jié)束的十八屆三中全會報告中明確表示“公有制經(jīng)濟財產(chǎn)權(quán)不可侵犯，非公有制經(jīng)濟財產(chǎn)權(quán)同樣不可侵犯”，同時鼓勵非公經(jīng)濟與國有企業(yè)形成各種混合所有制企業(yè)，對于國內(nèi)家族企業(yè)無疑是政策層面的重大利好，當然，這些政策如何影響中國家族企業(yè)的目標和行為我們將拭目以待。

（二）中國家族企業(yè)普遍還處于從第一代到第二代的傳承進程，而國外的經(jīng)驗表明，一般家族企業(yè)是在家族內(nèi)部完成第一次代際傳承，而現(xiàn)代轉(zhuǎn)型發(fā)生在從第二代到第三代之間的傳承。這表明，中國家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型會發(fā)生得更早，相應(yīng)的準備必須適當提前。我認為當前家族企業(yè)應(yīng)該盡早啟動家族治理方面的制度建設(shè)，所謂家族治理是指即家族企業(yè)為了“家族”和“企業(yè)”的長遠發(fā)展，規(guī)范家族內(nèi)（within-family）、跨家族（across-family）以及家族-企業(yè)之間的家族成員行為和利益協(xié)調(diào)的制度安排，這是家族對于企業(yè)公司治理的有效補充。家族治理的制度安排可以包括構(gòu)建家族內(nèi)部開放型的溝通文化；在所有家族成員中獲得一致認可的家族價值觀、使命和愿景；建立家族成員共同決策機制，為家族及其財富的延續(xù)提供有效的代際傳承計劃等。卡洛克教授在訪談（見本刊46頁）中就談及這些話題。這些方面國外成熟家族企業(yè)已經(jīng)積累了豐富的知識、經(jīng)驗和相關(guān)專業(yè)人才，值得認真學(xué)習(xí)借鑒。我們也可以向中國古人學(xué)習(xí)，官文娜教授提供的中國老字號“同仁堂”案例（見本刊56頁）中四代單子傳承的故事對于我們當前的家族企業(yè)也有啟發(fā)意義。

（三）由于計劃生育和城市化等原因，創(chuàng)業(yè)家的家庭規(guī)模急劇下降，可以備選的接班人人數(shù)有限甚至沒有，即使有備選的接班人，兩代人要獲得有關(guān)家族擁有和經(jīng)營企業(yè)的共識會更加困難。郭萍博士對于獨生子女家庭的傳承已經(jīng)結(jié)合案例做了很好的闡述（見本刊40頁），筆者需要補充的是，由于國內(nèi)相關(guān)制度建設(shè)的滯后，職業(yè)經(jīng)理人隊伍尚在形成之中，家族企業(yè)無論是家族內(nèi)還是家族外都將面臨人才匱乏的困擾，因此，如何培養(yǎng)和保持德能皆備的人才隊伍是中國家族企業(yè)順利轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

與現(xiàn)代發(fā)達市場經(jīng)濟國家的企業(yè)相比，中國歷史上的家族企業(yè)就鮮有能夠突破家族范圍以外的成功經(jīng)驗（近代晉商票號可能是彌足珍貴的例外），“富不過三代”一直是困擾中國家族企業(yè)成長發(fā)展的重大難題。轉(zhuǎn)型需要企業(yè)在長期經(jīng)營方向、運營模式以及相應(yīng)的組織方式、資源配置方式方面發(fā)生整體性轉(zhuǎn)變，從而得以重塑競爭優(yōu)勢、提升社會價值。中國家族企業(yè)的成長發(fā)展當然需要外部環(huán)境的持續(xù)改進和鼓勵，但是家族內(nèi)部是否能夠積極接受挑戰(zhàn)，增強自身的經(jīng)營能力、治理能力和管理能力，依然是順利完成轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。正如范博宏教授的呼吁（見本刊40頁），中國家族企業(yè)應(yīng)該盡早挖掘家族企業(yè)的優(yōu)勢，為基業(yè)長青做好準備。迄今為止，家族企業(yè)的現(xiàn)代轉(zhuǎn)型理論研究和經(jīng)驗總結(jié)非常有限，歐美國家的已有經(jīng)驗不一定適合中國大陸的社會政治環(huán)境，也不一定適合中國傳統(tǒng)家族文化，而這恰恰是需要國內(nèi)學(xué)者著力研究的領(lǐng)域，值得大家為之共同努力。