[摘要]本文介紹了職業(yè)高原的含義與類型，分析了中小企業(yè)員工容易遭遇職業(yè)高原的原因以及遭遇職業(yè)高原后的人才流失現(xiàn)象，最后探討了中小企業(yè)面對職業(yè)高原現(xiàn)象如何留住人才。

[關鍵詞]職業(yè)高原；中小企業(yè)；人才流失

[中圖分類號]G25[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）12-0074-02

1職業(yè)高原的含義與類型

職業(yè)高原這一概念最早是由Ference于1977年提出的。他認為職業(yè)高原是指個體職業(yè)生涯的某個階段，獲得進一步晉升的可能性微乎其微的一種狀態(tài)。[1]

隨著對職業(yè)高原研究的深入，1981年，Veiga將Ference的定義進一步擴充，認為職業(yè)高原不僅包括晉升的可能性很?。ǖ痛沽鲃有裕?，而且還應包括水平流動上的停滯。[2]

Bardwick將職業(yè)高原分為三種類型，即結(jié)構高原，內(nèi)容高原與個人高原。結(jié)構高原是由于組織結(jié)構不合理使得員工的發(fā)展受到了限制，是組織體制性問題，超越員工個體能力范圍來解決職業(yè)高原問題；內(nèi)容高原是當員工掌握了所從事工作的所有技能、知識和信息后，缺乏進一步增長技能、知識和獲取相關信息表現(xiàn)出的職業(yè)發(fā)展停滯狀態(tài)；個人高原是指員工個體因為生活中的困境、生活樂趣的減少，缺乏在職業(yè)生涯上進一步發(fā)展的成熟的熱情和動機，導致職業(yè)生涯發(fā)展的停滯狀態(tài)。

2職業(yè)高原容易造成中小企業(yè)人才流失

21中小企業(yè)員工容易遭遇職業(yè)高原

這主要是由以下三個原因造成的：

第一，中小企業(yè)由于自身規(guī)模問題，其組織結(jié)構簡單，層次較少。以一家小型企業(yè)為例，企業(yè)只存在三個組織層級，總經(jīng)理，部門負責人以及基層員工（見下圖）。無論員工工作表現(xiàn)如何出色，也不可能會有太多的晉升機會。而在大型的企業(yè)就不會出現(xiàn)此種狀態(tài)，以央企為例，最高層是部級職位，第二層是數(shù)以百計的局級職位，第三層是數(shù)以千計的處級職位，第四層是數(shù)以萬計的科級職位，甚至還有第五層、第六層。當一個大學畢業(yè)生在基層表現(xiàn)出色，他可以從最初的員工一步步晉升到子（分）公司的負責人，然后提升到公司總部任職，如果表現(xiàn)繼續(xù)突出，還可以繼續(xù)晉升直至最高領導人。由此可見，中小企業(yè)的發(fā)展空間有限，易使員工遭遇職業(yè)高原。

某小型企業(yè)組織結(jié)構

第二，中小企業(yè)的管理體制和機制不健全。例如，企業(yè)績效考核不合理，晉升機制不合規(guī)，培訓體系不完善等都是中小企業(yè)中存在的通病；有些企業(yè)績效評價目的不清、方法不當，對不同部門的員工不能使用適當?shù)臉I(yè)績考核體系等，導致員工的工作積極性下降，對工作失去興趣，陷入職業(yè)高原。此外，我國很多中小企業(yè)采取的是落后的家族式管理體制，企業(yè)的最高領導者只能是家族內(nèi)部人員，對于工作出色的員工不信任、不委以重任，甚至還會出現(xiàn)打壓現(xiàn)象。顯然，中小企業(yè)的管理體制和機制不健全導致了員工遭遇職業(yè)高原。

第三，很多中小企業(yè)不注重創(chuàng)新和改革。有些企業(yè)自成立之日起，便一直沿用同一設備和技術。當員工長期使用同一套技術流程，掌握了所從事工作的所有技能、知識和信息后，而不能進一步增長技能，便會陷入職業(yè)高原狀態(tài)。

22職業(yè)高原容易造成中小企業(yè)人才流失

遭遇職業(yè)高原的員工由于長期處于同一職位基本無晉升的希望，其心里對升職的渴望無法得到滿足，這時候有些人便會產(chǎn)生離開所在企業(yè)到其他企業(yè)發(fā)展的意圖。

很多中小型企業(yè)的薪酬制度是以職位為標準，處于職業(yè)高原的員工，由于長期處在同一職位上，其工資基本不會增加，而很多員工是追求高薪的，這也是導致他們選擇離開企業(yè)的原因。

此外，很多中小企業(yè)的員工長期從事同樣一份工作，技能無法繼續(xù)提高，對工作的熱情和喜好隨著年限的增加消失殆盡，他們渴望新的職位和新的工作，便產(chǎn)生離職的傾向。

3中小企業(yè)面對職業(yè)高原如何留住人才

職業(yè)高原造成中小企業(yè)人才流失這一問題是當今企業(yè)發(fā)展面臨的一個現(xiàn)實難題，不管員工在職業(yè)高原階段的績效是高還是低，我們總是希望企業(yè)能采取適當?shù)霓k法幫助員工渡過這段“職業(yè)高原”危機，與此同時也就降低了員工的離職傾向，減少人員的流失，本文將從造成職業(yè)高原的因素著手尋找解決這個問題的方案。

31企業(yè)與員工建立良好的合作關系

中小企業(yè)由于自身規(guī)模問題，不可能像大型企業(yè)一樣存在多個層級和大量職位供員工晉升。當優(yōu)秀員工晉升到某個層級無法繼續(xù)晉升時，企業(yè)除了提供有競爭力的工資、福利外，還應給予員工部分股權，使員工的利益與企業(yè)利益休戚相關。此外，根據(jù)馬斯洛需求原理，企業(yè)在滿足員工基本需求后，應盡力為員工提供實現(xiàn)其尊重和自我實現(xiàn)的機會。承認員工在企業(yè)中的主人翁地位，讓其參與公司的管理決策活動，最大限度地讓優(yōu)秀員工感到企業(yè)對其的信任、尊重和認可。由此建立與優(yōu)秀員工合作的關系，而非“主仆”關系。

32企業(yè)向員工展示企業(yè)遠景

成長機會和發(fā)展空間是許多優(yōu)秀人才選擇企業(yè)的首要條件，這使大量的優(yōu)秀人才選擇名氣和實力更加強大的大型企業(yè)。可想而知，中小企業(yè)處于職業(yè)高原的優(yōu)秀員工會產(chǎn)生投奔大型企業(yè)的念頭。為了留住優(yōu)秀員工，中小企業(yè)應該明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并向員工展示企業(yè)的發(fā)展目標，使員工堅信公司也會像世界五百強中很多的企業(yè)如微軟、索尼一樣，由小變大，慢慢做強，并向員工承諾企業(yè)將會為員工搭建更大的發(fā)展舞臺。

33完善企業(yè)員工培訓體系

當今社會知識更新越來越快，員工如果不學習就會被社會淘汰。某些處于職業(yè)高原的員工，感受到自身的技能和知識無法繼續(xù)提升，他們對知識的渴望更加強烈，而很多中小型企業(yè)卻忽略了這點。為了留住優(yōu)秀的人才，企業(yè)必須順應時代發(fā)展要求，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，制定一套可行的人才培訓機制，為處于職業(yè)高原的員工、提供良好的學習培訓機會。例如，對于知識和技術老化的員工，可采取在職培訓或是離職培訓來更新和豐富知識。

34企業(yè)管理者加強與員工的溝通與交流

中小型企業(yè)與大型企業(yè)相比規(guī)模較小，員工人數(shù)較少，這使得領導人與員工之間，員工與員工之間更易進行直接溝通。中小企業(yè)應充分利用這一優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)開展各種信息交流活動，營造一個信息共享和開放式溝通的平臺。對于處在職業(yè)高原的優(yōu)秀人才，高層領導應直接與其溝通，了解其真實想法和需要，通過情感的交流和心理的溝通來留住人才。對于很多處于職業(yè)高原的優(yōu)秀人才來說，職務和薪酬只是影響其去留的部分條件，此時企業(yè)要想留住人才更應關注其心理。企業(yè)管理者應在人格上尊重人才，心理上滿足人才，用情感紐帶拴住人才。

參考文獻：

[1]陳劍西方職業(yè)高原現(xiàn)象研究進展[J].北京工業(yè)大學學報（社會科學版），2006（3）：22-26.

[2]謝保國，龍立榮職業(yè)生涯高原研究評述[J]，心理科學進展，2005（3）：348-355.

[作者簡介]戚家勇（1968—），男，高級會計師。1988年7月畢業(yè)于中國石油大學會計專業(yè)；1988年7月至2007年在勝利油田從事財務管理、法律等工作；2007年至2010年12月在中國石化審計局北京分局從事審計工作；2010年12月至今在中國石化石油勘探開發(fā)研究院財務處任副處長。