徐輝

凌晨兩點的時候，王路被一通電話吵醒。

“店長您快來店里，有一群黑衣人來砸店，要趕我們走！”電話里員工的聲音驚慌失措，王路心里一沉，吩咐員工先報警，隨后就急忙穿上衣服，往金漢斯烤肉北京西直門店里趕。

半夜了，西直門店所在的成銘大廈漆黑寂靜，但位于大廈一層的金漢斯烤肉店卻燈火通明。駐守在店里的40多名員工站在門前的臺階上，正與幾個西裝革履的人對吵，一位民警努力調(diào)解也無濟(jì)于事。

王路連忙上前表明自己的店長身份。一個自稱由霸菱亞洲投資有限公司（金漢斯集團(tuán)現(xiàn)實際控股方）委派的人擠上前來，手持一份文件高聲向他宣布：“從現(xiàn)在開始，你被開除了！”

“我們只是為了爭取合理的薪酬，以及拿回被拖欠的工資才進(jìn)行維權(quán)的，但沒想到公司竟然單方面解除我們的合同。”王路說，從2013年底開始，他就與北京數(shù)名店長、區(qū)域經(jīng)理等一起，多次向霸菱反映北京員工薪酬過低、被拖欠績效和加班費等問題，但霸菱方面一直沒有實際著手解決。員工的不滿日積月累，最終在2014年7月爆發(fā)停工抗議——北京西直門店、方莊店等五家門店被員工自行關(guān)閉，不再營業(yè)。王路也是事后才知道，同一天晚上，北京方莊店也收到了這樣的一份“半夜文件”。

“對于員工非合理的要求，公司不能接受?！苯饾h斯一位負(fù)責(zé)人張巖表示，員工年限工資、加班費都已經(jīng)根據(jù)與員工達(dá)成的協(xié)議進(jìn)行處理，社保也按照餐飲業(yè)的慣例做出了安排。對于“半夜發(fā)文”，她解釋是為了把不良影響降到最低，才派負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)保安人員，在半夜時分到這些店面處理相關(guān)情況。金漢斯總部認(rèn)為員工自行關(guān)店是“蓄意非法阻撓商業(yè)活動的行為”，并表示已“將此事移交當(dāng)?shù)嘏沙鏊柑幚怼薄?/p>

作為曾經(jīng)的自助烤肉連鎖龍頭、準(zhǔn)上市企業(yè)的金漢斯，為何突然上演了一出“半夜發(fā)文”的羅生門？是作為外資的霸菱管理不善？還是員工在無理取鬧？抑或是中國特色的餐飲企業(yè)“上市后遺癥”爆發(fā)？

——冰凍三尺非一日之寒，事情還得從金漢斯創(chuàng)始人孫立國建立的“股東文化”說起。

股東兩個半

作為金漢斯元老級的股東，張軍曾經(jīng)非常欣賞孫立國。

孫立國出身東北，做啤酒釀造設(shè)備類的工業(yè)起家。為人豪爽又有想法，做事踏實肯干又有悟性，有著一種令人信服的人格魅力。在他看準(zhǔn)了自助烤肉的發(fā)展前景之后，很快便聚集了一幫得力干將，一起在哈爾濱開了第一家金漢斯烤肉店。

2004年金漢斯的創(chuàng)業(yè)班子決定要移師北京、開辟全國戰(zhàn)場時，公司加上司機(jī)和保潔員一共也才十來個人，連個像樣的制度都沒有，完全是“單靠人就能把事做好”。孫立國身先士卒，凡事親力親為：店面裝修到現(xiàn)場督戰(zhàn)搞得灰頭土臉、每家店的倉庫存貨數(shù)據(jù)一手掌握……活兒干得比請來的職業(yè)經(jīng)理人還多。

開店穩(wěn)扎穩(wěn)打，又趕上了餐飲業(yè)上升期，再加上金漢斯獨特的精釀啤酒和自助烤肉模式，以及高性價比定位，金漢斯的業(yè)績一路飆升。

不過，高性價比也意味著開店的投入成本高，同時利潤較低，資金吃緊。精明的孫立國為公司引入了“兩個半”股東。

其中“一個半”股東是管理團(tuán)隊，孫立國要大家有福同享、有難同當(dāng)——不少總部高管通過對公司投入大額現(xiàn)金入股，成為某個區(qū)域的總經(jīng)理并負(fù)責(zé)管理，張軍便是其一;而不少店的店長也可以數(shù)萬元的較小額資金入股門店，王路等店長便是這類“半”股東。

頗耐人尋味的是，這類“一個半”股東遵循的是江湖協(xié)議：多是以公司會議上的口頭承諾為基礎(chǔ)。區(qū)域總經(jīng)理的入股，部分還可以在門店的工商執(zhí)照上發(fā)現(xiàn)股東名字，店長對門店的小額入股就完全建立在信任二字上。

而另外“一個”股東來自全國招募，經(jīng)過了工商注冊，較為正規(guī)化。在東北以外擴(kuò)張時，金漢斯通常會先在當(dāng)?shù)卣乙粋€對當(dāng)?shù)靥貏e熟悉的合作方，讓其成為占據(jù)門店49%股權(quán)的股東，由他們負(fù)責(zé)幫忙選址、疏通當(dāng)?shù)仃P(guān)系等。

確定開店之后，公司會選派一名店長，帶著一批熟悉業(yè)務(wù)流程的“開店班子”到當(dāng)?shù)仡I(lǐng)隊。合作方不參與管理，但有監(jiān)督權(quán)和人事建議權(quán)，相當(dāng)于金漢斯每個區(qū)域的“小老板”，他們自然會盡心盡力監(jiān)督門店運營。

總的來說，金漢斯的早期發(fā)展構(gòu)建了一個較為完整的全國體系：一邊可以快速吸納資金，在全國擴(kuò)展門店;另一方面，金漢斯的門店從某種程度上來說，仍是屬于直營，便于管理。“兩個半股東”制度正是2003年到2007年間，金漢斯能夠在全國迅速擴(kuò)張，還能快速盈利的重要原因。

到2007年的巔峰時期，金漢斯在全國開出了30多家店，據(jù)稱成功率高達(dá)99%：單個門店最高的凈利潤能夠達(dá)到600多萬元，其他的店面基本也能達(dá)到300萬元左右的凈收入。而部分門店由于業(yè)績突出，對其入股的“半”股東還拿到了盈利分紅，更讓其他“半”股東們?nèi)呵榧ぐ骸?/p>

市場熱得發(fā)燙，孫立國同時也在勾畫金漢斯的資本藍(lán)圖——上市。區(qū)域會議、全國大會上，孫立國一遍又一遍地描繪上市的共贏圖景，公司上下無不信服，“連金漢斯掃地的大媽都在談?wù)撋鲜械暮锰帯！?/p>

在這樣的利好前景下，每個股東和員工都不計工資高低，滿心期待地為“自己的”金漢斯拼搏。但金漢斯真的是大家的嗎？

我的金漢斯

“我們不想等上市分紅，公司不如把錢也按4倍給我們。”在2007年金漢斯向合作方回購股權(quán)時，兩個比張軍更老資格的管理層股東突然要求退股。張軍當(dāng)時覺得不可思議，金漢斯正一路朝著上市推進(jìn)，一旦成功原始股權(quán)的價值便不可估量。但現(xiàn)在回想起來，那兩人比自己更早看出了公司的一些端倪。

——“我們的”逐漸變成了“我的”。幫助金漢斯打天下的“兩個半”股東，都逐步被收回了權(quán)限。

從2007年開始，公司提出按原始投資的最高4倍金額，向占據(jù)區(qū)域門店49%股份的合作方回購股權(quán)。理由是上市不可能存在這么多股東。在這樣一個高點，很多合作方都不愿意賣，但金漢斯畢竟是占據(jù)51%股權(quán)的大股東，不到半年就順利完成了回購。

對于另外的“一個半”股東，公司則采取了安撫策略。店長股東們收到了退還的投資本金;張軍則在私底下得到保證：“你們是參與管理的股東，跟合作方不一樣。跟著我們一塊上市，市盈率可是15到20倍！”當(dāng)時跟張軍一樣的高管股東有數(shù)十人，基本都跟著孫立國打了多年天下，而金漢斯蒸蒸日上的發(fā)展勢頭，讓張軍也認(rèn)定跟著金漢斯有肉吃，于是皆無異議。

當(dāng)那兩員老將提出要退股拿錢時，孫立國言辭激烈地批評他們“不忠心！不能跟企業(yè)同甘共苦！”而在退股后兩人便離開企業(yè)。此后，無人再提退股拿錢的事。

同時，為了上市，金漢斯通過收購上海福記，引入了霸菱的投資，并在香港成立了金漢斯控股公司。這本來是一種中國公司為了登陸境外資本市場所普遍采用的VIE模式，但通過這種架構(gòu)，金漢斯控股掌控了金漢斯公司在大陸所有門店的股權(quán)——這意味著張軍們與金漢斯的江湖協(xié)議自此就不復(fù)存在了。

大權(quán)在握的孫立國認(rèn)為自己“閉著眼睛也能把企業(yè)往前推進(jìn)”。何況，失去了股東的助力，金漢斯仍然保持了極高的開店速度。

一位熟悉金漢斯的業(yè)內(nèi)人士談到，當(dāng)時金漢斯每家新開店面的投資都達(dá)到了400萬元左右，到2011年，金漢斯的門店已經(jīng)從50多家擴(kuò)張到80多家?！爱?dāng)時，金漢斯太有錢了，在一個城市能一口氣連開好幾家店，如果孫立國對裝修或者選址不滿意，即便已經(jīng)投入很多資金，也要砸掉重來?！?/p>

從選址開始，金漢斯的管理已經(jīng)變成了由孫立國說了算。張軍曾因直言管理脫節(jié)的弊病，而被安排到“邊遠(yuǎn)”城市。

上市之禍？

2009年時，整個金漢斯仍陶醉在上升的喜悅中，新增門店帶來總體銷售額節(jié)節(jié)增長，上市之路似乎一片光明。但公司內(nèi)部卻層層脫節(jié)。

盤子越來越大，金漢斯的管理層開始感覺吃力。原本金漢斯在全國分為南方、東北和北京直屬三個大區(qū)，每個大區(qū)由一名區(qū)域總經(jīng)理管理。但門店的快速增長，使得管理無法跟上。公司便又將全國劃分為12～14個小區(qū)，不久后又合并為七個大區(qū)。種種變化與調(diào)配雖是發(fā)展過程中的必然試錯，但區(qū)總的頻繁調(diào)換使得對店長的管理“朝令夕改”，高管與中層逐漸脫節(jié)。

為了彌補(bǔ)管理力的不足，金漢斯為區(qū)域總經(jīng)理配備了管理班子，新設(shè)了區(qū)域督導(dǎo)、區(qū)域經(jīng)理等新層級。但在本就管理脫節(jié)的情況下，管理層級的增加，只會加劇脫節(jié)的程度。再加上新來的管理層大多是“空降兵”，來自如麥當(dāng)勞等外企，水土不服嚴(yán)重，很快也進(jìn)入頻繁換人的狀態(tài)。

而在真正的一線，由于失去了合作方的監(jiān)督，公司把店長的權(quán)力全部回收到了總部：財務(wù)、酒師、廚務(wù)、采購、人事……甚至是單店的營銷工作，都全部進(jìn)行垂直管理，店長基本被架空，“只能管理幾個服務(wù)員，還沒有扣他們工資的權(quán)力?！痹谶@樣的架構(gòu)下，店長僅是一個“政策傳達(dá)者”，他們的能力難以發(fā)揮，但卻背負(fù)著沉重的盈利壓力。

而多年來，金漢斯從未給一線管理層和員工提升薪資。張軍談到，曾有一位人事經(jīng)理公開提出應(yīng)為全國員工普調(diào)薪酬，在得到公司管理層首肯之后，進(jìn)行了金漢斯創(chuàng)立多年來唯一一次工資上調(diào)，但隨后這名經(jīng)理便被辭退了。

在真正“造血”的人和事上，金漢斯過于謹(jǐn)慎。但在利于上市的“模式”上，公司卻愿意一擲千金，大筆的資金陸續(xù)投入到體系整改和員工培訓(xùn)上。然而，管理脫節(jié)導(dǎo)致執(zhí)行脫節(jié)，看上去很好的政策從來沒有執(zhí)行到位過。

比如標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，要求菜品成本必須控制在43%以下，以及70分鐘內(nèi)上齊菜品。對金漢斯來說，對顧客最大的吸引力在于其性價比，過于簡單的成本控制要求，到了門店就變成了用缺斤少兩或以次充好來完成任務(wù);而金漢斯的自助烤肉模式，是由專門的切肉師拿著烤好的菜品陸續(xù)為顧客上菜，送餐的時機(jī)、頻率和上菜量都直接影響著顧客的用餐體驗。對上菜時間的“一刀切”讓切肉師忙于完成任務(wù)，根本顧不上照顧客人感受。

再比如金漢斯投入大筆資金建立培訓(xùn)基地，號稱“烤肉大學(xué)”。但對切肉師培訓(xùn)的標(biāo)準(zhǔn)化主題卻是如何把肉切得更小更薄。一般在顧客用餐時，烤肉口感最好的溫度是70攝氏度，切小切薄的烤肉涼得太快，只會降低金漢斯的烤肉品質(zhì)。

可以說，這些標(biāo)準(zhǔn)化部分流于形式、部分被執(zhí)行得離題萬里，完全與金漢斯的定位和優(yōu)勢背道而馳。

同時，金漢斯花大價錢與著名的管理咨詢公司貝恩合作，進(jìn)行顧客滿意度調(diào)查，還上線了一個清潔系統(tǒng)。這些本應(yīng)是促進(jìn)公司發(fā)展的措施，在一線員工們眼里卻成為了公司“舍得花錢搞標(biāo)準(zhǔn)，不舍得給我們漲工資”的“罪狀”。

越來越多的矛盾在公司各個層級聚集，但張軍在高層會議上，聽到單店盈利能力下降的原因，卻被區(qū)域總經(jīng)理們分析為：政府不批準(zhǔn)門店裝修、門店前有市政工程、招工難……甚至還有人把“門店周邊學(xué)校學(xué)生畢業(yè)”作為理由上報。

孫立國不可能沒有發(fā)現(xiàn)，新增門店的盈利能力基本為負(fù)。金漢斯的一位前高管曾向媒體透露，由于部分店面虧損較大，為滿足上市要求，總公司還通過全國調(diào)賬的形式平衡各店面的收支情況。

上市的對錯不論，成敗卻在此一舉。跟隨2011年前后餐飲企業(yè)接連上市的“大勢”，金漢斯也發(fā)布了IPO信息。但最終臨門一腳，卻緊急叫停。

福兮？禍兮？對孫立國來說，他畫的最大一個“餅”已經(jīng)煙消云散了。

迷局無解

2012年，金漢斯的虧損額已經(jīng)高達(dá)數(shù)千萬元。而在上市叫停之后，公司內(nèi)部對于所有門店將被打包賣出去的傳聞愈演愈烈。

但所有金漢斯在大陸的高管都無從確認(rèn)真假。直到2013年初，公司的整個總部團(tuán)隊都換上了霸菱的人，張軍等股東才知道孫立國已經(jīng)離開金漢斯，更從此杳無音信。

而霸菱接手之后，就新老員工不同待遇，以及關(guān)店方式過激等管理問題，公司與老員工各執(zhí)一詞。但從既有事實上看，霸菱陸續(xù)關(guān)閉了天津、鄭州、西安、南京等城市的門店，試圖“通過關(guān)閉部分地段不佳、長期經(jīng)營虧損的門店來避免發(fā)生更大的虧損”;而金漢斯的原管理層基本都在2013年秋離開了公司，全國各地也屢見金漢斯員工維權(quán)的報道。

北京門店的沖突最為激烈，且對抗至今，一位北京的店長說，他與員工們已覺疲憊，“其實只想與公司協(xié)商解決問題，但哪怕提交勞動仲裁，卻找不到被告。”他稱不久前霸菱將金漢斯的總部搬到了上海，并注冊了上海金斯公司。其還向全國門店發(fā)郵件，讓員工注銷原來跟金漢斯之間的合同，重新跟上海金斯簽訂合同，之前的工齡則全部消除。

一名金漢斯員工猜測，霸菱是否會逐漸將金漢斯剝離出去?！霸谥亟M過程中，集團(tuán)在上海成立法人實體以整合及提升運營效率。”金漢斯相關(guān)負(fù)責(zé)人張巖強(qiáng)調(diào)，現(xiàn)在公司的整合已進(jìn)入尾聲，集團(tuán)目前沒有繼續(xù)關(guān)閉任何門店的計劃，“外界的不實揣測實屬捕風(fēng)捉影”。

至截稿為止，此事仍然沒有有效的進(jìn)展，金漢斯今后將何去何從也不得而知。

記者曾探訪已被關(guān)閉多時的西直門店，門口貼著因設(shè)備維修而暫停營業(yè)的告示。大廈的保安建議記者到別的金漢斯店去吃飯：“關(guān)門已經(jīng)很久了，但每天都要來好幾撥客人，都在打聽什么時候開店。”在如今這個各種烤肉連鎖店或特色烤肉店興盛、消費者可以自由選擇的時代，卻還有如此多的顧客對金漢斯念念不忘。

如果孫立國能與股東們共享成果，如果創(chuàng)始人不玩資本，如果當(dāng)初上市成功，如果上市失敗后能回歸務(wù)實、潛心經(jīng)營，如果霸菱能夠扭轉(zhuǎn)乾坤……金漢斯就能夠逃脫分崩離析、大起大落的命運嗎？

可惜現(xiàn)實沒有如果。