雜亂正在消耗員工的士氣和效率。哈佛商學(xué)院研究發(fā)現(xiàn)，文山會(huì)海會(huì)讓創(chuàng)意工作者的創(chuàng)造性明顯下降；若專注于項(xiàng)目而不被雜事打擾，其創(chuàng)造力將大大提升。

彼得·德魯克曾指出，“大部分我們所謂的管理只是讓工作更復(fù)雜?！眴T工要經(jīng)歷一番雜亂——爆滿的收件箱、無(wú)休止的會(huì)議、一堆條條框框，才能專注于自己的工作。過(guò)去50年制造商已經(jīng)成功地簡(jiǎn)化了他們的工廠車間。今天，所有企業(yè)都需要這樣做。

雜亂最讓人崩潰的形式是公司的復(fù)雜性。波士頓咨詢集團(tuán)估算，現(xiàn)在公司的復(fù)雜程度比以往增加了六倍：1955年公司的合作伙伴通常為4至7家；而如今，這一數(shù)量增長(zhǎng)到了25-40家。雜亂的第二種形式是無(wú)休止的會(huì)議。貝恩咨詢公司在研究一家大公司的樣本后發(fā)現(xiàn)，他們的經(jīng)理竟把近15%的時(shí)間用來(lái)開(kāi)會(huì)，而且大部分會(huì)議都沒(méi)有明確目的。越高層情況越糟糕。高級(jí)管理人員竟然一個(gè)星期內(nèi)有整整兩天時(shí)間用來(lái)給下屬開(kāi)會(huì)。電子郵件是構(gòu)成雜亂的第三種形式。貝恩通過(guò)分析計(jì)算發(fā)現(xiàn)，管理者接收郵件的數(shù)量已經(jīng)從1970年的平均1000封上升到如今的30000封。每封郵件都在給發(fā)信和收信人強(qiáng)加“時(shí)間成本”，這些時(shí)間成本不加管理可能會(huì)失去控制。

消除雜亂的一種解決方案是定期進(jìn)行清理。一些大企業(yè)正在出臺(tái)應(yīng)對(duì)內(nèi)部雜亂的措施：通用電氣正在引進(jìn)“簡(jiǎn)化文化”計(jì)劃；福特的前老板艾倫·穆拉利，2006年接手公司后取消了“會(huì)議周”；英特爾要求取消沒(méi)有明確目的的會(huì)議；而聯(lián)想允許其員工叫停無(wú)重點(diǎn)會(huì)議。去雜亂的另一個(gè)辦法，是強(qiáng)迫管理者正視官僚制度。在波音公司和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)公司希捷科技，高管需承擔(dān)對(duì)下屬 “增加負(fù)荷”的責(zé)任。

“有機(jī)”還有機(jī)會(huì)嗎？

在有機(jī)商品超市Whole Foods的入口處，五彩繽紛的水果籃似乎展示著一幅樂(lè)觀的圖景。然而，自從在去年十月股市表現(xiàn)強(qiáng)勁的時(shí)期觸及峰值以來(lái)，美國(guó)有機(jī)和天然食品銷售商的股價(jià)迄今已下跌超過(guò)40%。

這倒不是說(shuō)有機(jī)食品零售業(yè)已經(jīng)大難臨頭，也不是說(shuō)人們不愿再付更多的錢買那些沒(méi)有使用化肥、農(nóng)藥或添加劑生產(chǎn)的食品。問(wèn)題是，作為有機(jī)食品零售的先行者，Whole Foods靠消費(fèi)者為其產(chǎn)品的高溢價(jià)支付而獲利，而這種方式的成功，也引來(lái)了眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從有機(jī)鏈企業(yè)Sprouts和Trader Joes到大型百貨零售店沃爾瑪和好市多，這樣，有機(jī)產(chǎn)品的價(jià)格溢價(jià)轟然下跌。例如，Whole Foods售價(jià)為2.99美元一磅的有機(jī)蘋(píng)果，在Sprouts 只需1.99美元，好市多更便宜。

Whole Foods在7月下旬召回了一批被懷疑感染了李斯特菌的李子和桃子，這使得它在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中更加難以維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。有機(jī)食品所聲稱的優(yōu)勢(shì)仍值得商榷。英國(guó)食品標(biāo)準(zhǔn)局和內(nèi)科醫(yī)學(xué)年鑒在研究后得出結(jié)論，有機(jī)和非有機(jī)食品的營(yíng)養(yǎng)成份并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的差別。在某些方面，有機(jī)食品可能對(duì)環(huán)境有害，因?yàn)橄啾确怯袡C(jī)食品，它們并不能有效地使用土地。

B企業(yè)啟示錄

近年來(lái)，眼鏡電商Warby Parker已經(jīng)成為時(shí)尚人士的首選，Warby產(chǎn)品的生產(chǎn)和分配都保證碳平衡，同時(shí)每售出一副眼鏡，還會(huì)捐出一副給發(fā)展中國(guó)家。

Warby的創(chuàng)始人將公司定義為“B企業(yè)”（Benefit Corp），即在保持盈利的同時(shí)，還兼顧其社會(huì)以及商業(yè)責(zé)任?，F(xiàn)在美國(guó)已有一千多家B企業(yè)，包括Patagonia， Etsy和Seventh Generation等。這些公司所做的承諾并不是虛而不實(shí)的。常規(guī)企業(yè)在困難時(shí)刻可以放棄利他，但B企業(yè)不能，股東也可以起訴公司不履行社會(huì)責(zé)任。為什么一家公司要把自己與社會(huì)責(zé)任捆綁起來(lái)？

B企業(yè)隔絕了來(lái)自投資者的壓力，Patagonia不需要擔(dān)心投資者反對(duì)其環(huán)境保護(hù)的工作。B企業(yè)也不容易受到敵意收購(gòu)。在當(dāng)今激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，人們會(huì)認(rèn)為無(wú)私的公司是注定要失敗。然而Warby Parker毫不費(fèi)力就能從投資者處籌集資金。另一位Warby的聯(lián)合創(chuàng)始人Dave Gilboa說(shuō)，社會(huì)使命感帶來(lái)了明顯的優(yōu)勢(shì)。公司更容易吸引和留住優(yōu)秀員工，調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，員工更愿意為有社會(huì)責(zé)任的公司工作。企業(yè)的社會(huì)使命也可以是一個(gè)重要的賣點(diǎn)，作為公平貿(mào)易的成功，讓人一目了然。

B企業(yè)很容易會(huì)因其模糊的說(shuō)辭而被懷疑。然而，平衡盈利和責(zé)任的愿望可以說(shuō)回歸了許多美國(guó)公司曾經(jīng)追求的模式。亨利·福特曾說(shuō)，相比起提高分紅，他寧愿將錢用于打造更好的汽車和支付更高的工資。強(qiáng)生公司的信條——公司的“第一責(zé)任”不是為投資者，而是為醫(yī)生、護(hù)士和病人。B企業(yè)的崛起是一個(gè)提醒，企業(yè)只追求利潤(rùn)最大化不符合社會(huì)屬性。我們工作還需關(guān)注其社會(huì)意義，而非只賺錢。這需要更多企業(yè)去思考。

別忽視“品牌游客”

通過(guò)品牌下沉而實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)增長(zhǎng)可能產(chǎn)生副作用：這樣做往往會(huì)淡化品牌在核心客戶心中的象征意義。2000年初，Burberry在一系列新產(chǎn)品加入了其標(biāo)志性的格子圖案，這使得產(chǎn)品銷量猛增，但很快也引來(lái)了媒體的嘲笑。為了恢復(fù)聲望，Burberry將格子圖案用在了內(nèi)襯里和其它隱蔽的地方。蒂芙尼、古馳和皮爾·卡丹已經(jīng)從相似的慘痛經(jīng)歷中吸取了教訓(xùn)。

向下延伸往往有損品牌，但在某些情況下，品牌下沉過(guò)程中帶來(lái)的非核心消費(fèi)者（品牌游客），其實(shí)可以強(qiáng)化品牌的威信。

品牌就像個(gè)國(guó)家——移民或游客的大量涌入，可能會(huì)在這個(gè)國(guó)家的公民（它的“核心客戶”）中產(chǎn)生反彈，因?yàn)樗麄儠?huì)被視為威脅。但是這些游客的存在說(shuō)明他們欣賞此處，這通常能提高一個(gè)國(guó)家的地位。品牌效應(yīng)也是如此。我們稱這樣的效應(yīng)為“品牌旅游”。

在針對(duì)普拉達(dá)六個(gè)品牌的相關(guān)研究中，我們發(fā)現(xiàn)，核心消費(fèi)者的看法受到那些非主要使用者表現(xiàn)的影響，而且，品牌游客會(huì)在核心客戶中產(chǎn)生積極正面的感受。同樣，我們發(fā)現(xiàn)，把非核心產(chǎn)品作為核心產(chǎn)品的樣本，來(lái)進(jìn)行廣告，能夠產(chǎn)生品牌旅游效應(yīng)。

根據(jù)研究結(jié)果，我們?yōu)槟切┫Ｍ麛U(kuò)展品牌但又擔(dān)心疏遠(yuǎn)了核心客戶的公司，提出幾種策略。首先，企業(yè)可以通過(guò)設(shè)立會(huì)員在其品牌社區(qū)的等級(jí)，來(lái)管理其非核心用戶。企業(yè)還可以通過(guò)使用特殊包裝，或單獨(dú)的分銷渠道，來(lái)區(qū)分其核心產(chǎn)品和延伸品牌。畢竟，品牌成長(zhǎng)需要?dú)g迎新成員，而非樹(shù)立障礙把非核心消費(fèi)者拒之門外。即使是奢侈品牌，也在吹捧其擁有的Facebook粉絲和Twitter的追隨者數(shù)量。