蒲姜霖

報(bào)告：《Beyond the Checkout Cart》

發(fā)布：麻省理工學(xué)院《科技創(chuàng)業(yè)》

（Technology Review）雜志

網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展模糊了零售業(yè)線上線下界限，

到底誰才能在零售業(yè)這個沒有硝煙的戰(zhàn)場占得上風(fēng)？網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)的發(fā)展前景到底如何？

億萬富翁史蒂夫·凱斯（Steve Case）是全美最大的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)商美國在線（AOL）的創(chuàng)始人。

如今，年過55歲的凱斯又聯(lián)合創(chuàng)辦了華盛頓頂尖風(fēng)險(xiǎn)投資公司Revolution。

凱斯總是對社會主流需求保持著敏銳的洞察力，他認(rèn)為“許多大主意正在小公司中醞釀著”。

Revolution風(fēng)投公司最核心的投資領(lǐng)域是電子商務(wù)。

凱斯說：“在電子商務(wù)領(lǐng)域?qū)⒂性S多創(chuàng)新。

比如，Opotoro公司所從事的工作，聞所未聞?！?/p>

在史泰博（Staples）或百思買（Best Buy）買了東西，10～15%的可能會退貨。

Opotoro專門研發(fā)了一款軟件，將這些退還的貨物在線出售。

可見，對于線下實(shí)體零售店來說，互聯(lián)網(wǎng)也大有用武之地。

投資技術(shù)是王道

為什么有的商店經(jīng)營得紅紅火火，有的卻關(guān)門倒閉？這是常常困擾零售商家的一個問題。

19世紀(jì)初，店面是零售經(jīng)營的決勝因素；20世紀(jì)初，郵購成了商家的“殺手锏”；到20世紀(jì)末，主打折扣的零售商席卷全美。如今，互聯(lián)網(wǎng)則成為零售商們激烈爭奪的高地。大至像沃爾瑪這樣的零售巨頭，小至微之魅（Tweezerman.com）專注于美妝工具的小型零售商，都經(jīng)營著各自的購物網(wǎng)站。零售業(yè)的價格競爭也因此變得十分殘酷，利潤越發(fā)單薄。對于很多商家來說，網(wǎng)絡(luò)零售似乎變成了一塊雞肋，棄之可惜，食之無味。

就連全球網(wǎng)絡(luò)零售巨頭亞馬遜在這場角逐中，似乎也沒嘗到太多甜頭。亞馬遜聲稱2013年將在全球賺取750億美元的利潤，但僅僅在第二個季度就虧損了410億美元。其實(shí)，亞馬遜的戰(zhàn)略是不斷將利潤用于業(yè)務(wù)再投資。亞馬遜產(chǎn)品研發(fā)部門Lab 126，正致力于研發(fā)下一代的Kindle和其他移動設(shè)備。此外，亞馬遜還斥巨資創(chuàng)建了最先進(jìn)的貨倉、最暢通的消費(fèi)者服務(wù)渠道。前亞馬遜經(jīng)理尤金·衛(wèi)（Eugene Wei）在最近的博文中指出：“亞馬遜的核心業(yè)務(wù)模式讓其幾乎在每一筆交易中都能獲利……盈利沒能體現(xiàn)出來的原因是亞馬遜為了支持一個更大的銷售基礎(chǔ)，將賺取的利潤進(jìn)行了大規(guī)模的再投資，其中大部分都流向了技術(shù)領(lǐng)域。” 而其他的零售商往往在廣告等方面花費(fèi)大筆資金。

對于亞馬遜來說，技術(shù)創(chuàng)新是必要的。自1994年以來，亞馬遜及其下屬的子公司亞馬遜科技（Amazon Technologies）獲得的專利已經(jīng)達(dá)1263項(xiàng)（沃爾瑪獲得了53項(xiàng)）。亞馬遜的每一項(xiàng)創(chuàng)新都是為了讓消費(fèi)者的網(wǎng)上購物能更輕松，更省錢。

其中，亞馬遜一直致力于提高包裹材料的使用效率。亞馬遜每年有超過10億的訂單，光是花費(fèi)在包裹上的資金就是一筆不小的數(shù)目。亞馬遜曾制造了40種不同型號的包裝盒子——這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，它為此進(jìn)一步技術(shù)創(chuàng)新：消費(fèi)者在網(wǎng)上下單后，亞馬遜能根據(jù)顧客所購買的商品大小和數(shù)量，在30秒內(nèi)計(jì)算出最完美的包裝方法，并制造出相應(yīng)的包裝盒子。

據(jù)美國互聯(lián)網(wǎng)零售中心的研究人員統(tǒng)計(jì)，亞馬遜的年收入超過排在其后的12家競爭者的總和。

對于其他網(wǎng)絡(luò)零售商來說，面對亞馬遜這樣的勁敵，與其拼得頭破血流，不如明智地選擇相依共存。Easy Lunchboxes這樣的小型零售商，干脆將其貨物借放在亞馬遜的貨倉，只需對每一筆訂單送貨以及相應(yīng)的服務(wù)支付一定的代理費(fèi)。這對于亞馬遜來說，也是十分合算的買賣。高盛的分析專家預(yù)測，在2014年亞馬遜能從為第三方服務(wù)中獲取超過35億美元的收入。其他互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司最穩(wěn)妥的策略，是經(jīng)營亞馬遜還沒怎么涉足的領(lǐng)域，比如，出售服務(wù)、及時搶購、食品雜貨……盡管如此，這些公司中的大部分仍難逃虧損的命運(yùn)。

室內(nèi)定位受爭議

試想你剛將一罐花生醬放進(jìn)購物車，你的智能手機(jī)馬上就響了，你打開手機(jī)一看，上面顯示這樣一條信息：“買果凍吧，特惠！”

很便捷？當(dāng)然。有點(diǎn)驚悚？也許。

上述情景展現(xiàn)的正是室內(nèi)定位（indoor positioning）技術(shù)在零售業(yè)的應(yīng)用。室內(nèi)定位技術(shù)讓零售商能夠精確地追蹤消費(fèi)者在店內(nèi)的移動路徑。許多大賣場已經(jīng)安裝了可以“嗅出”消費(fèi)者智能手機(jī)的設(shè)備。正是室內(nèi)定位技術(shù)，增加了傳統(tǒng)零售商與網(wǎng)絡(luò)零售商對抗的砝碼。以前，網(wǎng)絡(luò)零售商能準(zhǔn)確追蹤消費(fèi)者的瀏覽記錄，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行商品推薦；現(xiàn)在，通過室內(nèi)定位技術(shù)和智能手機(jī)，傳統(tǒng)零售商也能精確了解消費(fèi)者的店內(nèi)消費(fèi)行為。

在美國，諾德斯特龍（Nordstrom）、家庭美元（Family Dollar）和AA美國服飾（American Apparel）等商家已經(jīng)開始試用室內(nèi)定位系統(tǒng)，涉及到的技術(shù)有視頻攝像機(jī)、聲波甚至是磁場。2013年9月，蘋果公司在智能手機(jī)上推出了名為iBeacon的應(yīng)用，它能發(fā)出微弱的藍(lán)牙無線信號，這種信號被室內(nèi)定位系統(tǒng)迅速捕捉到。但運(yùn)用最廣泛的技術(shù)是對顧客智能手機(jī)發(fā)出的Wi-Fi信號進(jìn)行攔截，通過信號進(jìn)行三角定位就能大致確定智能手機(jī)所在的位置。此外，商家還能通過每臺智能手機(jī)上的MAC地址（Media Access Control Address，即媒體訪問控制地址或硬件地址，用來定義網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的位置）來識別哪些是回頭客。

森林城市企業(yè)（Forest City Enterprises）已經(jīng)在旗下的20多家購物中心使用了三角定位系統(tǒng)。森林城市企業(yè)的數(shù)字戰(zhàn)略中心副總裁斯蒂芬妮·施賴弗·恩達(dá)爾（Stephanie Shriver-Engdahl）說，他們想知道“顧客拿了蘇打水扔進(jìn)購物車之后是馬上就離開了呢，還是繼續(xù)逗留一會兒”？除此之外，獲得的顧客移動路徑數(shù)據(jù)，還能幫助商家判斷哪里的電梯妨礙了入口的暢通，因而需要移除等方面的問題。

然而，室內(nèi)追蹤技術(shù)也許并不能如其支持者所期望的那樣廣泛地投入使用?！斑@項(xiàng)技術(shù)的存在并不意味著店家們就會使用它?！睔W帕斯調(diào)研中心（Opus）研究員格雷·斯特林（Greg Sterling）說，“有些技術(shù)可能永遠(yuǎn)不會被運(yùn)用。”但是，谷歌總經(jīng)理多恩·道奇（Don Dodge）已經(jīng)向好幾個研究室內(nèi)定位的公司進(jìn)行了投資，他相信這項(xiàng)技術(shù)“將比GPS或電子地圖更有作為”，因?yàn)镚PS信號很難到達(dá)室內(nèi)，事實(shí)是人們在室內(nèi)花費(fèi)的時間更多。

另一方面，谷歌已將17個國家或地區(qū)的電子地圖延伸至博物館、機(jī)場或大型購物中心室內(nèi)，比如，香港大埔超級城店（Tai Po Mega Mall）。谷歌公司相信，一旦他們的頭戴式電腦或眼鏡得到普及，將加固電子地圖的地位，“室內(nèi)定位技術(shù)前景必定樂觀，”道奇說，“它將成為顛覆傳統(tǒng)零售模式的最強(qiáng)大動力。”

在那之前，零售商們必將經(jīng)歷一場關(guān)于消費(fèi)者隱私問題的挑戰(zhàn)。盡管諾德斯特龍公司在店門前打出了關(guān)于本店室內(nèi)定位技術(shù)的提示，但還是遭受了很多消費(fèi)者的白眼。公司幾個月前結(jié)束了室內(nèi)定位的嘗試，“這項(xiàng)技術(shù)運(yùn)行順利，我們也從中學(xué)到了一些東西，然而我們不得不重新開始?！敝Z德斯特龍發(fā)言人柯林·約翰遜（Colin Johnson）說，“同時，我們認(rèn)識到為了業(yè)務(wù)發(fā)展，必須不斷嘗試新的事物?！辫b于諾德斯特龍公司的遭遇，很多零售商家都不愿意承認(rèn)他們在使用室內(nèi)追蹤技術(shù)。但據(jù)研究室內(nèi)定位技術(shù)的RetailNext公司說，他們已經(jīng)向100個大型零售商出售了該技術(shù)。

送貨速度越快越好？

2013年3月，谷歌打造了一款類似Amazon Prime 的購物當(dāng)日送達(dá)快遞服務(wù)Google Shopping Express，承諾在網(wǎng)上下單的當(dāng)天就能收到貨物，但價格比Amazon Prime的便宜10美元左右。谷歌“當(dāng)日達(dá)”服務(wù)率先在舊金山灣測試，首批合作商包括塔吉特百貨、沃爾格林連鎖店（Walgreens）、史泰博、美國鷹（American Eagle）等十幾家商店。

除了谷歌和亞馬遜，就連Postmates和Instacart這樣的創(chuàng)業(yè)公司也在快遞服務(wù)上進(jìn)行了大手筆投入。為什么互聯(lián)網(wǎng)公司都不惜重金給快遞提速呢？這不禁讓人想起本世紀(jì)初互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期，互聯(lián)網(wǎng)投資公司紛紛將資金注入諸如WebVan和Kozmo.com這樣的快遞公司。這些公司最終失敗了，但消費(fèi)者對快遞的習(xí)慣和期望卻養(yǎng)成了，將貨物更快地送達(dá)消費(fèi)者是從眾多零售商中脫穎而出的途徑之一。“網(wǎng)購講的就是價格和效率。價格就是價格，效率則是衡量下單后能多快送到。”柏尚風(fēng)險(xiǎn)投資公司（Bessemer Venture Partners）電子商務(wù)風(fēng)投資本家杰瑞米·勒凡（Jeremy Levine）說，“因此很多公司都在絞盡腦汁試圖提高這一效率?！庇捎谛枰泜}和足夠的配送車隊(duì)，創(chuàng)建快遞服務(wù)體系便成為一項(xiàng)昂貴的工程。如果消費(fèi)者需要退換貨，這又進(jìn)一步增加了交易成本。因此，商家想要盈利，必須要有龐大而忠誠的消費(fèi)者群體。

“越來越快的送貨服務(wù)真的是人們想要的嗎？”賓夕法尼亞大學(xué)營銷教授大衛(wèi)·貝爾（David Bell）指出，“即日達(dá)的快遞服務(wù)與其說是一個很好的商業(yè)理念，不如說是互聯(lián)網(wǎng)巨頭之間激烈競爭的副產(chǎn)品。而且，越來越多的國家都開始對在線訂單征稅，網(wǎng)絡(luò)零售商亟待尋找新的方式來維持盈利?！?/p>

盡管網(wǎng)絡(luò)零售熱火朝天，但傳統(tǒng)的商業(yè)街并沒有退出歷史舞臺，原因之一就是逛街購物是實(shí)實(shí)在在的娛樂。弗雷斯特研究公司（Forrester）副總裁兼首席分析師馬爾普魯（Sucharita Mulpuru）發(fā)現(xiàn)：相比越來越迅速的快遞服務(wù)，消費(fèi)者們更愿意去親身體驗(yàn)購物——免運(yùn)費(fèi)！

責(zé)任編輯：尹穎堯