十幾年來，阿里早已習(xí)慣了“戰(zhàn)略+營銷”，做產(chǎn)品實(shí)在不行。馬云說阿里是一家“賣理想”的公司。實(shí)際就是兩頭忽悠。從阿里巴巴開始，自己什么都沒有，一頭忽悠供應(yīng)商，一頭忽悠采購商。阿里早期就是個(gè)銷售公司，2007年香港上市時(shí)的一萬員工里就有近八千是銷售，銷售文化極其濃烈。對(duì)他們來說，銷售就是產(chǎn)品，營銷就是產(chǎn)品。

到了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，阿里系的問題就出現(xiàn)了。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)不是單純依靠營銷就能搞定的，它需要產(chǎn)品理解能力、設(shè)計(jì)感、場(chǎng)景感，對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)和進(jìn)度的規(guī)劃能力。

在PC互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，阿里并沒有積累這些能力，反而迷戀自己已有的能力。馬云說阿里強(qiáng)在管理，百度強(qiáng)在技術(shù)，騰訊強(qiáng)在產(chǎn)品。他暗示這三樣能力是并駕齊驅(qū)的。他暗示隨著規(guī)模的擴(kuò)大，管理能力會(huì)勝出。但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品能力是根基，沒有這個(gè)，管理能力使不上勁。再說了，阿里強(qiáng)的是“戰(zhàn)略+營銷”，并非管理。

一旦沒有產(chǎn)品能力，阿里在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代就不可能贏。

而騰訊是一家“產(chǎn)品就是營銷”的公司。兩者截然相反。不過騰訊也有命門，就是封閉。

騰訊的業(yè)務(wù)線太廣，不管做什么都有“內(nèi)部相關(guān)業(yè)務(wù)部門”，一旦要開放，首先遇到的就是他們跳出來說：“我要做”。

游戲由騰訊自己做，沒問題，游戲你最強(qiáng)，沒人比你做得更好；安全自己做也沒問題，畢竟那是防火墻；自助廣告系統(tǒng)、社交廣告也沒問題。但其它的都該開放出來，尤其是你不擅長的。

比如騰訊的微生活，自己拿著各種特權(quán)在做。有哪一家第三方團(tuán)隊(duì)敢在這里放更多精力呢？若是做好了，微生活就抄襲我，打死我。我為什么要給騰訊做嫁衣？

“國家隊(duì)”橫行霸道，它根本沒法真開放。

阿里打騰訊，用的就是開放牌——到處交盟友：

1.火燒南極。關(guān)系是騰訊的根，就推來往，在娛樂上布局；游戲是騰訊的命，就做游戲平臺(tái)，螞蟻雄兵，打你的收入和市值；安全是騰訊的痛點(diǎn)，就聯(lián)合360；開放平臺(tái)是騰訊的新亮點(diǎn)，就做支付寶開放、微淘開放、微博開放。

2.提前加速戰(zhàn)略執(zhí)行，要未來的增長點(diǎn)。余額寶、淘點(diǎn)點(diǎn)、支付寶線下收款，這些本來都不著急的事都快速提前。

3.穩(wěn)住收入確保IPO。封微信、封美麗說、封蘑菇街，確保壟斷入口。

那騰訊該做什么？“開放+找伙伴”，用中小公司和開發(fā)者的力量幫自己去打阿里。若能打掉淘寶1/3市值，就是三四百億元，分出幾十億元給第三方，這些人感恩戴德，還把事給做了。

騰訊真正開放就能勢(shì)如破竹。如果動(dòng)作慢，真可能錯(cuò)失良機(jī)。雖然今天的微信是風(fēng)光的，可互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新一茬接一茬，兩三年后又會(huì)出來下一個(gè)新玩意兒。

我們回頭來看騰訊。張小龍應(yīng)該希望微信開放，可做不了主。“國家隊(duì)”肯定希望封閉，就哥幾個(gè)弄，弄活了就發(fā)，弄不活也不是我的。微信是個(gè)方舟，誰都想擠上去，可你一家子七姑八姨連帶寵物要是真都擠上去了，就算是個(gè)方舟也被壓沉了。

馬云是火做的，重“戰(zhàn)略+營銷”，高舉高打，騰躍、激進(jìn)，所以做不了水的事情——沉心靜氣做實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品；馬化騰是水做的，低調(diào)、內(nèi)斂，順著地形往前流、小步迭代、入土三分，所以做不了火的事情——大開大合，激進(jìn)變革。

誰能勝？能認(rèn)識(shí)到自己的“性”，再“化”掉自己的“性”，不被之前的成功和習(xí)氣綁架，超越自己，就能勝。