吳丹 費(fèi)戈

極度推崇偶像凱文.凱利《失控》一書的萬科總裁郁亮接受《二十一世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》（下稱《21CBR》）記者專訪時(shí)說，“我相信混亂會(huì)產(chǎn)生秩序，而穩(wěn)定則帶來死亡”。與《失控》對(duì)應(yīng)的書是《基業(yè)長(zhǎng)青》，郁亮對(duì)它表示了批判，“這書害死人”。在《失控》的哲學(xué)下，“沒有偉大的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”。

需要指出的是，《失控》一書的核心含義，并不簡(jiǎn)單是字面上的“喪失控制”，它說的是人類智慧的構(gòu)成，不是一種集中式結(jié)構(gòu)，而更像蜂群，是一個(gè)分布式的結(jié)構(gòu)，蜂王不是金字塔的頂端，不是中心，而是一個(gè)局部的糾結(jié)。每一個(gè)個(gè)體的行動(dòng)都要受到周邊的影響，要嵌入到別人的行動(dòng)之間，發(fā)揮著協(xié)助、平衡甚至沖突的角色，它們?cè)谝粋€(gè)生態(tài)體系里面運(yùn)行。而整個(gè)網(wǎng)絡(luò)是沒有中心的，或者說是去“中心化”的，但它的創(chuàng)造力卻提高了好幾個(gè)數(shù)量級(jí)。

郁亮將凱文.凱利的思想視為對(duì)萬科“互聯(lián)網(wǎng)化”改造的思想源頭，但是又并不簡(jiǎn)單。房地產(chǎn)行業(yè)被認(rèn)為是最傳統(tǒng)的行業(yè)，講究資金密集、科層結(jié)構(gòu)、專業(yè)主義以及精細(xì)管理。在大勢(shì)上，用郁亮的話說，“從黃金時(shí)代到了白銀時(shí)代”，必然會(huì)產(chǎn)生邊際效益遞減；從實(shí)際需求上，“越來越不知道，客戶究竟在哪里？”；行業(yè)的景氣度下滑，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)一些“離心”現(xiàn)象。在互聯(lián)網(wǎng)帶來的焦慮時(shí)代，如何將“失控”的思維轉(zhuǎn)化為具體的方案……萬科的創(chuàng)新脫離不了這一系列“語境”。

棋行中盤，局僵勢(shì)滯?！捌迨帧庇袅帘仨汅w察、必須博弈，也必須突圍。

他亮出的答案是“事業(yè)合伙人”。毫無疑問，這可能是萬科30年來最具挑戰(zhàn)性的變革方略，他對(duì)《21CBR》記者說：“建立這項(xiàng)制度只花了3個(gè)月，但想清楚這件事花了3年?！?/p>

事業(yè)合伙人=職業(yè)經(jīng)理人+“風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”

郁亮對(duì)《21CBR》記者說，“馬云和柳傳志都對(duì)職業(yè)經(jīng)理人有批評(píng)”，最重要的原因，“職業(yè)經(jīng)理人可以共創(chuàng)、共享但沒有共擔(dān)”。簡(jiǎn)單地說，就是可以創(chuàng)業(yè)、干事、共富貴，但不能共患難，一旦遭遇巨大的行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，職業(yè)經(jīng)理人難以依靠。

郁亮帶著如何破解的疑問拜訪阿里、騰訊、華為，以及國外的黑石、凱雷等企業(yè)，他告訴《21CBR》記者，有幾點(diǎn)感受頗深。一個(gè)是阿里、騰訊、小米這樣的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，看似管理混亂，但效率很高，尤其是小米的“背靠背”信任，以及不同部門的相互投資滲透，他專門提到，“一個(gè)做電源的部門也投資了小米電視盒子的項(xiàng)目”，所以電源部門就會(huì)非常關(guān)心這個(gè)電視項(xiàng)目，主動(dòng)為這個(gè)項(xiàng)目做配合性的工作。

“而在傳統(tǒng)企業(yè)里面，就像走流程一樣，講究的是邊界清晰、權(quán)責(zé)分明、責(zé)任到位”，一個(gè)部門不會(huì)關(guān)心另外一個(gè)部門的事情，專業(yè)主義的迷信高于跨界主義的好奇。郁亮說：“為什么部門員工近在咫尺，有事情不當(dāng)面說而要發(fā)郵件？郵件白紙黑字清清楚楚，因此將來出了事情責(zé)任承擔(dān)也一目了然。職業(yè)經(jīng)理人制度導(dǎo)致專業(yè)主義盛行，但是這樣一堆郵件有助于問題的解決嗎？其實(shí)是不能解決問題的?！?/p>

職業(yè)經(jīng)理人來自于企業(yè)的委托—代理鏈，來自所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離。1932年Berle和Means 提出委托代理關(guān)系基礎(chǔ)原理的時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人是解決企業(yè)原所有人經(jīng)營能力不足的問題，并且成為一種穩(wěn)定的企業(yè)內(nèi)在契約。但是，它的問題也非常嚴(yán)重，代理人（職業(yè)經(jīng)理人）只不過是“打工的”，所以存在著“危機(jī)時(shí)期的離心現(xiàn)象”，存在著“道德風(fēng)險(xiǎn)”。而硅谷的創(chuàng)業(yè)家們、華爾街的新金融家們則推動(dòng)了職業(yè)經(jīng)理人制度向更融合的“利益相關(guān)者”轉(zhuǎn)變，職業(yè)經(jīng)理人不僅擁有股票，也擁有內(nèi)在的項(xiàng)目，甚至企業(yè)可以作為一個(gè)內(nèi)部孵化平臺(tái)，讓職業(yè)經(jīng)理人變成一個(gè)內(nèi)部的創(chuàng)業(yè)者。

在萬科的現(xiàn)實(shí)約束下，郁亮用“事業(yè)合伙人”來改造萬科的職業(yè)經(jīng)理人制度，最主要的是兩條：股票跟投和項(xiàng)目跟投。

所謂“跟投”是對(duì)你所做項(xiàng)目和所在公司，用自己的真金白銀投下去，給出一個(gè)“愿意捆綁在一起”的承諾。利益有了捆綁，在新機(jī)制驅(qū)動(dòng)下，就有可能打破原來的職業(yè)經(jīng)理人的科層化、責(zé)權(quán)化和專業(yè)化的窠臼。從金字塔式的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楸馄交Y(jié)構(gòu)。合伙人享受工作收益（薪資）、項(xiàng)目收益（項(xiàng)目跟投分紅）和股權(quán)收益（股票分紅）。

郁亮說：“（對(duì)萬科的員工來說）事業(yè)合伙人是不可以討價(jià)還價(jià)的，你要么做，要么不做，不做就離開?！?/p>

股票、項(xiàng)目跟投：精妙的雙重制衡

郁亮說，他的獎(jiǎng)金很大一部分都買了萬科股票，在“事業(yè)合伙人”制度沒出來之前。

為什么“事業(yè)合伙人”有項(xiàng)“股票跟投”，郁亮解釋，一個(gè)是萬科股權(quán)太分散，君萬之爭(zhēng)是前車之鑒，怕有勢(shì)力惡意收購獲得控制權(quán)，這叫“阻擋門口的野蠻人”；另一個(gè)原因就是大規(guī)模地驅(qū)使職業(yè)經(jīng)理人朝股東身份轉(zhuǎn)化，形成“合伙的心態(tài)”。

根據(jù)萬科早前的公告，共有1320位員工率先成為首批萬科事業(yè)合伙人（包括在任的全部8名董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員）。如果以萬科2013年年報(bào)的在冊(cè)員工35330人而論，大約3.7%的萬科員工成為首批事業(yè)合伙人。所有事業(yè)合伙人均簽署了承諾書，將其在經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金（下稱“EP獎(jiǎng)金”）集體獎(jiǎng)金賬戶中的全部權(quán)益，委托給代表萬科事業(yè)合伙人集體的盈安財(cái)務(wù)顧問企業(yè)（下稱“盈安合伙”）的一般合伙人進(jìn)行投資管理。

EP獎(jiǎng)金是萬科2010年推出的薪酬體系當(dāng)中的一部分，適用范圍包括公司高級(jí)、中層以及骨干員工。當(dāng)時(shí)萬科對(duì)原有的業(yè)績(jī)考核體系進(jìn)行調(diào)整，減少銷售獎(jiǎng)、年度利潤(rùn)獎(jiǎng)計(jì)提比例，引入基于EP（經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)）作為考核指標(biāo)的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金制度，形成固定薪酬、銷售獎(jiǎng)、年度利潤(rùn)獎(jiǎng)和EP獎(jiǎng)金相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)體系。

EP獎(jiǎng)金采取正負(fù)雙向調(diào)節(jié)機(jī)制，按固定比例提取或扣減EP獎(jiǎng)金，即如果當(dāng)年公司EP為正數(shù)，則在指定的獎(jiǎng)金賬戶中按規(guī)定比例增加相應(yīng)額度的獎(jiǎng)金；如果當(dāng)年公司EP為負(fù)數(shù)，則按規(guī)定比例從獎(jiǎng)金賬戶中扣減相應(yīng)額度的獎(jiǎng)金。萬科2013年年報(bào)顯示，2012年度EP獎(jiǎng)金43704.0萬元，實(shí)際支付給獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)象的EP獎(jiǎng)金32207.7萬元。

盈安合伙還引入融資杠桿進(jìn)行投資，投資資金一部分來自事業(yè)合伙人集體委托管理的EP獎(jiǎng)金，剩余為引入融資杠桿而融得的資金。盈安合伙于今年5月28日首次出手約3億元，在二級(jí)市場(chǎng)購買萬科A股。繼9月23日最新一次增持之后，盈安合伙累計(jì)耗資31.3億元增持萬科A股，共持有3.59億股股份，占公司總股本的3.26%，并表示會(huì)繼續(xù)增持A股。

郁亮告訴《21CBR》記者：“我們都認(rèn)同客戶是第一位的，股東和員工誰排第二是個(gè)大問題。過去我們提出把股東放在第二位，不敢向阿里那樣，將股東排第三，而是自己放在第三位，可是大家內(nèi)心不一定認(rèn)可，現(xiàn)在持股制度就解決了，員工和股東畫等號(hào)了?！?/p>

在事業(yè)合伙人持股計(jì)劃中，盈安合伙的增持目標(biāo)和融資杠桿比例成為業(yè)界關(guān)注的焦點(diǎn)。市場(chǎng)傳言盈安合伙計(jì)劃將最終增持目標(biāo)定為持股10%，杠桿比例約為1：3。當(dāng)《21CBR》記者就此向郁亮求證時(shí)，他否認(rèn)了上述說法：“對(duì)于持股多少我們根本沒有做過這樣的預(yù)計(jì)。首先這個(gè)EP績(jī)效獎(jiǎng)金是個(gè)對(duì)賭機(jī)制，今年績(jī)效好拿多了，明年做不好虧了是要還回去的。而且這個(gè)獎(jiǎng)金是個(gè)長(zhǎng)期獎(jiǎng)金，退休了以后才能拿。杠桿的事情也是一樣的，與風(fēng)險(xiǎn)相掛鉤。股市低迷的時(shí)候我的杠桿可以充分一點(diǎn)，股價(jià)高了跌下來的可能性增大，我不敢用多少杠桿。本金會(huì)變化，杠桿本身根據(jù)股價(jià)變化也存在不確定性，所以這個(gè)事情我也不能估計(jì)準(zhǔn)確數(shù)字?！?/p>

不過，股票跟投并不僅僅是“期權(quán)式綁定”，它也是項(xiàng)目跟投的一個(gè)“協(xié)同方”。

而所謂項(xiàng)目跟投，是指萬科今后所有新項(xiàng)目，項(xiàng)目所在一線公司管理層和該項(xiàng)目管理人員必須跟隨公司一起投資，公司董事、監(jiān)事、高級(jí)管理人員以外的其他員工可自愿參與投資。根據(jù)這一方案，員工初始跟投份額不超過項(xiàng)目資金峰值的5%。萬科還將對(duì)跟投項(xiàng)目安排額外受讓跟投。項(xiàng)目所在一線公司跟投人員可以在支付市場(chǎng)基準(zhǔn)貸款利率后，選擇受讓不超過項(xiàng)目資金峰值5%的份額。

項(xiàng)目跟投意味著從拿地、設(shè)計(jì)、工程、銷售等不同部門都整合成一個(gè)個(gè)不同的項(xiàng)目組，就像互聯(lián)網(wǎng)公司一樣，不再是通過部門流水線的方式，而是通過一個(gè)個(gè)項(xiàng)目的方式，整合為“壹”，廣州萬科將這種方式稱之為“壹團(tuán)隊(duì)”，項(xiàng)目牽頭人從某個(gè)部門出，然后協(xié)調(diào)不同部門的人來完成這個(gè)項(xiàng)目。當(dāng)然，不同部門的人同時(shí)也會(huì)有其他項(xiàng)目，也加入其他壹團(tuán)隊(duì)，只有壹團(tuán)隊(duì)的牽頭人是唯一的，從前到后從頭到尾，不加入其他項(xiàng)目組的。

當(dāng)《21CBR》記者問及，一線公司的項(xiàng)目跟投，是否會(huì)存在“短期投機(jī)主義”傾向，比如他們可以篩選出一種有把握的、短期見效的項(xiàng)目跟投，或者做一些“利益輸送”。郁亮對(duì)《21CBR》記者說：“我們?cè)缇拖脒^，我們出臺(tái)事業(yè)合伙人前前后后討論了30多次，就是要將所有的（博弈）情況都掌握。”

郁亮說：“管理層對(duì)所有的項(xiàng)目都要跟投，這樣就斷了根了。因?yàn)槟阃读硕唐诘挠邪盐?，長(zhǎng)期的你也要投，好壞都在你手上。另外，雖然總部權(quán)利下放，區(qū)域總部事業(yè)部化，但我在總部還有否決權(quán)，烏紗帽在我手里，我可以取消你合伙人資格，而在持股方面我也有決定權(quán)?！?/p>

也就是說，項(xiàng)目跟投的各種投機(jī)主義玩法，一方面要經(jīng)過總部的審查，另外一方面也會(huì)作用在萬科股票上面，股價(jià)會(huì)為此埋單。股票跟投相當(dāng)于一個(gè)長(zhǎng)期的評(píng)價(jià)機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目跟投的長(zhǎng)久利益做一個(gè)“協(xié)同上的平衡”。

最有趣的是，項(xiàng)目跟投之后，由于一線公司的管理層和項(xiàng)目人員都跟投，他們會(huì)特別關(guān)心銷售資金的回流速度，希望早點(diǎn)將本金拿回來。郁亮說：“現(xiàn)在員工的想法是一要快、二要多。首先本金回來要快。地產(chǎn)黃金時(shí)代本金想著慢點(diǎn)回來，可以多賺點(diǎn)錢。跟投之后員工真不在乎多少利益，主要是回本要快。這跟我們面對(duì)白銀時(shí)代的挑戰(zhàn)提出的快速周轉(zhuǎn)是相一致的。至于拿小項(xiàng)目，有本事你可以去拿，短期項(xiàng)目我也缺。但你會(huì)發(fā)現(xiàn)白銀時(shí)代拿不到了，大家都在啃骨頭，慢慢地他們也接受了。萬科在房地產(chǎn)行業(yè)的位置，這個(gè)市場(chǎng)的平均項(xiàng)目水平就是你的水平。”

將“合伙人”延伸為“利益相關(guān)者”

沿著事業(yè)合伙人的思想，郁亮向《21CBR》記者提出“事業(yè)合伙人2.0或者3.0版本”，比如未來能否將項(xiàng)目跟投擴(kuò)大化，將產(chǎn)業(yè)鏈上下游也變成合作伙伴，建立新型房地產(chǎn)生態(tài)系統(tǒng)。在他的設(shè)想中，如果施工單位也成為事業(yè)合伙人，偷工減料的問題是否就能從根源上得到杜絕，工程質(zhì)量得以保證。房地產(chǎn)本身是個(gè)資金密集型行業(yè)，如果買地時(shí)資金方面引入合伙人制度，成本也能大大減輕。

這相當(dāng)于將產(chǎn)業(yè)鏈的利益相關(guān)者也發(fā)展為事業(yè)合伙人，從一家公司出發(fā)，作為平臺(tái)進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)新，創(chuàng)新最終結(jié)局是重構(gòu)一個(gè)生態(tài)體系。

事業(yè)合伙人正在高速催動(dòng)區(qū)域公司的各類創(chuàng)新或微創(chuàng)新，郁亮特別提及萬科最近聯(lián)手淘寶，推出淘寶消費(fèi)額換取相等萬科購房?jī)?yōu)惠額度的活動(dòng)。一個(gè)月的時(shí)間通過淘寶售出房源總金額超過13億元，購房者享受的抵扣優(yōu)惠平均為4.2萬元。郁亮非常滿意：“傳統(tǒng)銷售方法是坐在售樓處等客戶上門，日子艱難了就打折降價(jià)。但是現(xiàn)在降價(jià)也不一定有人買，客戶在哪里也不知道。互聯(lián)網(wǎng)幫我找到了原來沒有找到的客戶，盡管只占總客源的5%?！?/p>

有點(diǎn)“檢驗(yàn)創(chuàng)新的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是找到客戶”的意思。

推動(dòng)“重新找到客戶”的過程中，萬科也遭遇到了非議，例如一些區(qū)域公司鼓勵(lì)“全民賣房”，繞開當(dāng)?shù)匾恍┑禺a(chǎn)中介合作伙伴，動(dòng)了別人的奶酪。郁亮說：“萬科要保持發(fā)現(xiàn)客戶的能力，不能出現(xiàn)國美蘇寧那種情況（他們作為商場(chǎng)是中介，但做大了，則盤剝供應(yīng)商）。沒有誰的奶酪是不能被動(dòng)的。一些創(chuàng)新動(dòng)了某些人的奶酪，說明改革落到了實(shí)處?！?/p>

事業(yè)合伙人徹底改變?nèi)f科原來的公司文化，郁亮對(duì)《21CBR》記者說：“萬科過去是一家精英化的公司，但是我們正準(zhǔn)備去精英化。剛開始建立合伙人制度，他們居然說要分高級(jí)合伙人低級(jí)合伙人，被我罵了回去。合伙人還要分高級(jí)低級(jí)嗎？這完全是金字塔結(jié)構(gòu)，而不是互聯(lián)網(wǎng)的去中心化結(jié)構(gòu)、扁平化管理。”

郁亮對(duì)《21CBR》記者說，他非常期望在事業(yè)合伙人的機(jī)制下，一線公司能夠想出好的商業(yè)模式為藍(lán)領(lǐng)人口而不是白領(lǐng)人士建住宅?！爸袊鞘杏?億異地的農(nóng)民工要市民化，他們的收入將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過大學(xué)生，他們才是未來買房的生力軍。所以業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上要面向普通人，不要老往上看?！钡@個(gè)過程需要重新理解和發(fā)現(xiàn)客戶的需求“痛點(diǎn)”。

事業(yè)合伙人幾乎將萬科過去的公司文化完全顛覆，郁亮說，這幾天一直琢磨與事業(yè)合伙人匹配的公司文化建設(shè)。“首先是信任文化，合伙人制度要有‘背靠背的信任。第二是建立協(xié)同性，基于利益的一致才有互相支持配合的協(xié)同性。有了這些，萬科才可以超越短期績(jī)效，向成為健康組織的方向靠攏?！?img src="https://cimg.fx361.com/images/2024/05/28/qkimagessjplsjpl201420sjpl20142020-3-l.jpg"/>

當(dāng)《21CBR》記者問及，很多地產(chǎn)商比如恒大，在黃金時(shí)代結(jié)束之后，為了擴(kuò)大體量和維持資金鏈，都選擇了多元化，萬科會(huì)有什么考慮？郁亮堅(jiān)決表示：“萬科最初的業(yè)務(wù)非常雜，我們是從那個(gè)階段走過來的，萬科還將聚焦在房地產(chǎn)，但白銀時(shí)代的業(yè)務(wù)內(nèi)涵擴(kuò)大?！?/p>

郁亮將其劃分為三塊業(yè)務(wù)：一是繼續(xù)做傳統(tǒng)住宅業(yè)務(wù)，未來10年住宅業(yè)務(wù)仍在總盤子中占大部分比重；二是發(fā)展消費(fèi)體驗(yàn)地產(chǎn)，包括生活中心、社區(qū)養(yǎng)老、旅游度假地產(chǎn)等，“體驗(yàn)是互聯(lián)網(wǎng)取代不了的”；三是產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，包括寫字樓，大型會(huì)展中心，物流地產(chǎn)，這塊是為城市發(fā)展配套服務(wù)、為城市轉(zhuǎn)型升級(jí)服務(wù)的業(yè)務(wù)。

郁亮說：“前兩塊業(yè)務(wù)是圍繞客戶展開的，是讓人花錢的；第三塊業(yè)務(wù)是城市生產(chǎn)、轉(zhuǎn)型和發(fā)展所必需的，是幫助我們賺錢的業(yè)務(wù)。金融是我們做這些業(yè)務(wù)的輔助手段和工具，并不會(huì)成為主推業(yè)務(wù)。”

“但是不要問三大業(yè)務(wù)未來各自占比多少。不要用線性思維來預(yù)測(cè)，生態(tài)系統(tǒng)是個(gè)自然結(jié)構(gòu)，并不是刻意培養(yǎng)出來的東西。就像英式園林，而不應(yīng)該是刻意修剪的法式園林。”郁亮對(duì)《21CBR》的記者說，“不要忘記我們站在大變化的十字路口?！?/p>

郁亮特別談到了大數(shù)據(jù)，他承認(rèn)曾經(jīng)有過一段時(shí)間的焦慮，比如是否要詳細(xì)分析和挖掘數(shù)據(jù)，但是他已經(jīng)過了焦慮期，他認(rèn)為大數(shù)據(jù)對(duì)萬科來說，不是重要的事，“萬科不擅長(zhǎng)，而且得不到大數(shù)據(jù)，是小數(shù)據(jù)，那么不如找擅長(zhǎng)的公司合作。”萬科擅長(zhǎng)的還是地產(chǎn)，只不過用更開放的方式、用互聯(lián)網(wǎng)的方法來找到它的價(jià)值生長(zhǎng)點(diǎn)。

于是，對(duì)于萬科這家全球最大的房地產(chǎn)公司來說，保持一種“失控”式的機(jī)敏和開放，是郁亮推動(dòng)“事業(yè)合伙人”重大改革的全部理由，以及熱情。