羅東

折騰了許久的惠普PC和打印業(yè)務，終究還是沒逃過“被剝離”的命運，10月6日，惠普宣布公司將分拆為兩家獨立的上市公司：主營企業(yè)硬件和服務的惠普企業(yè)，以及主營PC和打印業(yè)務的惠普公司，趁機，惠普宣布再裁員5000人。

該消息不免讓人想起惠普前任CEO，自上任起就爭議不斷，走時還留了個收購丑聞（2011年10月以111億美元收購的英國軟件公司Autonomy，結果之后陷入Autonomy財務造假爭端）的李艾科。如今大概有這樣一個觀點，惠普基本上就是李艾科的瞎折騰搞垮的。

但似乎應該回過頭去，看看李艾科到底干了什么：他在2010年底加入惠普，很快提出了惠普新戰(zhàn)略，其大意是：惠普將發(fā)揮公司在軟件、服務、PC和聯(lián)網(wǎng)打印機方面的市場優(yōu)勢，向自消費者至企業(yè)的用戶提供定義、交付和運行覆蓋了云計算和連接性的真正的互聯(lián)世界。通俗點解釋，就是希望惠普不再像以前，三大獨立部門（企業(yè)服務、PC、打印機）運營，而是協(xié)同為客戶整體性的解決方案，以惠普既有優(yōu)勢資源為基礎，建立一個惠普生態(tài)。

然而時過不久，李艾科就推翻了他自己的戰(zhàn)略計劃，甚至在當時被看來破罐子破摔的急于出售PC業(yè)務，讓惠普轉型成為第二個IBM。不過他還沒來得及推行新新戰(zhàn)略，就于2011年下半年被董事會趕走了。

自此，李艾科成為罪人。不過或許應該接下來看看惠特曼干了什么：她上任后先推動PC和打印機業(yè)務的整合，打造一個惠普，如果按照所謂一個惠普的邏輯，那么在PC和打印整合后，就應該推動企業(yè)業(yè)務和新部門的整合了，然后在2014年，這個新部門就被分拆獨立了。

惠特曼和李艾科看著做了好像不同的事，但本質(zhì)上其實都差不多：都是先試圖推動一個惠普，達成組織內(nèi)部的資源整合和協(xié)同，最終出售也好，剝離也好，顯然都昭示了一個事實：內(nèi)部整合的路子根本不行。

就以惠普中國為例，惠特曼在2012年4月推動惠普PC業(yè)務和打印機業(yè)務整合，大約在半年后，《二十一世紀商業(yè)評論》在采訪惠普中國高管時，其表示組織上的整合已經(jīng)基本完成，但從銷售端而言，由于PC和打印機各自的銷售團隊都有不同的知識經(jīng)驗和資源積累，讓一個銷售人員既賣打印機，又賣PC這種工作沒辦法一蹴而就；渠道端也有各自的能力和積累，整合也是個麻煩事——也就是說還只是在銷售端，形式上的整合和真正意義上的整合并不一樣，在惠普PC業(yè)務和打印機業(yè)務合并的很長時間內(nèi)，PC銷售端和打印機銷售端也仍然是各司其職的狀態(tài)；再說研發(fā)層面，在理論上，惠普要為消費者提供自家的一整套方案，路子就有點近似蘋果的味道，比如打印機和PC在webOS的統(tǒng)籌下，協(xié)同連接性要勝過其他搭配，但對打印部門來說，他們更看重的是同各種操作系統(tǒng)和設備的無縫連接，而不單單是哪一個陣營，甚至更青睞IOS，這就是業(yè)務本身利益和公司整體戰(zhàn)略的沖突，當然，僅就該協(xié)同戰(zhàn)略而言，如今世界上也只有一個蘋果。

總而言之，如果要較真誰拆了惠普，其實還真不能帳算到某一個CEO的頭上，這和諾基亞、摩托羅拉的情況其實是一樣的，只能用一個近似迷信的說法：命數(shù)。這些崛起于上一個工業(yè)時代的外國巨頭們在面對如今變化多端的移動互聯(lián)網(wǎng)時，產(chǎn)生的不適應其實是必然的，而他們龐大的歷史和組織文化、慣性，又決定了根本沒辦法快速轉身，比如整合，從這個角度講，分拆是必然，其實還來晚了。