張姝

[摘 要]隨著全球化經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，大型集團(tuán)公司規(guī)模不斷壯大。在高速發(fā)展的過程中，集團(tuán)公司常常面臨著組織龐大、地域?qū)拸V、行業(yè)眾多、業(yè)務(wù)復(fù)雜等現(xiàn)狀，對下屬子公司的管理也普遍存在“力不從心”的現(xiàn)象。對此，筆者在結(jié)合ZGHT集團(tuán)財務(wù)管控的案例下，對集團(tuán)公司如何加強(qiáng)子公司財務(wù)管理進(jìn)行研究，以提高多級集團(tuán)對子公司財務(wù)管控的水平。

[關(guān)鍵詞]集團(tuán)公司；子公司；財務(wù)管理

[中圖分類號]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）30-0166-02

“如何建立能夠促進(jìn)集團(tuán)母子公司關(guān)系良好發(fā)展的財務(wù)管控體系？”，相信這個現(xiàn)實(shí)問題已被眾多大型集團(tuán)公司相關(guān)財務(wù)人員所關(guān)注。由于集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管控的好與壞，直接對企業(yè)生存和發(fā)展起到生死攸關(guān)的重要影響，在一定程度上可以說，對下屬子公司財務(wù)管控的能力，是集團(tuán)公司管理活動的核心部分。對此，筆者在結(jié)合ZGHT集團(tuán)財務(wù)管控的案例下，對集團(tuán)公司如何加強(qiáng)子公司財務(wù)管理進(jìn)行研究，以提高多級集團(tuán)對子公司財務(wù)管控的水平。

1 集團(tuán)公司對加強(qiáng)子公司財務(wù)管理的思路設(shè)計(jì)

在集團(tuán)公司中，除了母公司與子公司各自處理內(nèi)部財務(wù)管理問題外，還存在母公司與子公司財務(wù)管控的問題。從實(shí)際情況來看，后者對整個集團(tuán)公司來說更為關(guān)鍵、涉及面更廣、影響程度更大。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對加強(qiáng)子公司財務(wù)管理需要從以下幾方面思路進(jìn)行整體設(shè)計(jì)。

1. 1 加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管理是基于利益沖突的協(xié)調(diào)方面

從法律層面上而言，集團(tuán)母公司與子公司是兩個獨(dú)立的法人實(shí)體，母公司必須承認(rèn)和尊重子公司相對獨(dú)立的法人地位及其相應(yīng)的法人財產(chǎn)權(quán)。在具體財務(wù)管理過程中，母公司既不能侵害和干涉子公司作為獨(dú)立法人的職權(quán)，同時，又不能放任對子公司的財務(wù)管理。在進(jìn)行財務(wù)控制時，只有抓住財務(wù)運(yùn)行過程中的關(guān)鍵點(diǎn)，才能既節(jié)約控制費(fèi)用，又提高控制的效率和效果。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制主要是維護(hù)所有者的利益，而不干預(yù)子公司的日常財務(wù)管理活動，同時子公司進(jìn)行財務(wù)管理活動不得損害母公司的利益，并要在母公司的財務(wù)控制框架內(nèi)，結(jié)合各自的實(shí)際進(jìn)行財務(wù)管理活動。

1. 2 加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管理是基于約束與激勵雙重目的

從委托代理的角度出發(fā)，財務(wù)控制首先是為了更好地發(fā)揮激勵機(jī)制的功能效應(yīng)，絕不是純粹為了控制而控制。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的首要目標(biāo)是降低代理成本，解決企業(yè)集團(tuán)母公司與子公司之間的利益沖突。而單純地依靠控制不能解決這一問題，反而會引發(fā)成員企業(yè)及其員工出現(xiàn)低效率的問題；沒有控制的規(guī)范和壓力，單純地激勵也會誘發(fā)成員企業(yè)及員工利益目標(biāo)的逆向選擇。只有合理地設(shè)計(jì)“約束+激勵”的控制方式，引導(dǎo)成員企業(yè)及員工的行為，才能減少其機(jī)會主義行為或預(yù)期。

2 集團(tuán)公司對子公司加強(qiáng)財務(wù)管理的主要領(lǐng)域分析

一位就職于麥肯錫的高層管理人員說：“跨國公司與中國企業(yè)相比最大的進(jìn)步之一就是實(shí)現(xiàn)了集中管理，特別是財務(wù)的集中管理”。可見，對集團(tuán)公司而言，加強(qiáng)對子公司的財務(wù)管理勢在必行。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對子公司加強(qiáng)財務(wù)管理的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)包括以下幾個方面。

2. 1 集中核算

實(shí)現(xiàn)集團(tuán)賬務(wù)的集中管理，既可以采用絕對集中模式，也可以采用分布式集中模式。表面上看是財務(wù)管理問題，其實(shí)質(zhì)是將集團(tuán)管理的模式和管理權(quán)限的分配與設(shè)置進(jìn)行了集約化處理，是集團(tuán)管理能力的基本體現(xiàn)。

2. 2 預(yù)算管理

預(yù)算管理蘊(yùn)含著“權(quán)力共享的分權(quán)”這一哲學(xué)思想，通過預(yù)算管理才能達(dá)到“分散權(quán)責(zé)、集中控制”的理想境界。據(jù)調(diào)查，美國、日本、荷蘭和英國的企業(yè)中實(shí)行預(yù)算管理的企業(yè)所占的比例分別為91%、93%、100%和100%。

2. 3 資金管理

集團(tuán)公司只有根據(jù)自己的實(shí)際情況，明確控制資金管理的集權(quán)程度，才能使集團(tuán)公司的資金聚而不死、分而不散、高效有序、動態(tài)平衡。

2. 4 績效管理

績效管理是使企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略轉(zhuǎn)化為計(jì)劃、監(jiān)督計(jì)劃執(zhí)行并提供管理和改善經(jīng)營及財務(wù)績效的系統(tǒng)管理方法。它能夠與預(yù)算管理、ERP、合并報表、資金管理構(gòu)成完整的集團(tuán)企業(yè)管理應(yīng)用方案。

3 ZGHT集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管理的案例分析

ZGHT集團(tuán)作為大型的國有企業(yè)集團(tuán)，采用集團(tuán)價值最大化的財務(wù)管理目標(biāo)，結(jié)合該集團(tuán)提出的“建立具有經(jīng)濟(jì)規(guī)模的航天高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，國際化經(jīng)營，建造國際一流的宇航公司”的發(fā)展目標(biāo)，財務(wù)管理從四個環(huán)節(jié)，即籌資、投資、營運(yùn)、收益及分配上實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的基本職能。

3. 1 籌資管理

目前航天科技集團(tuán)的資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為單一的權(quán)益性資本，不能獲得現(xiàn)代企業(yè)所共有的適度規(guī)模的負(fù)債所帶來的財務(wù)杠桿效益，資本效率低，籌資管理的根本任務(wù)是為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。

3. 2 投資管理

集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略的格局是通過投資來實(shí)現(xiàn)的，因此應(yīng)研究制定能反映航天科技集團(tuán)建設(shè)“國際一流宇航公司”戰(zhàn)略目標(biāo)要求的投資管理體制。

3. 3 營運(yùn)資金管理

針對目前集團(tuán)公司所屬的院（子公司）營運(yùn)資金余缺水平不平衡，為提高整個集團(tuán)營運(yùn)資金的使用效率，試行全集團(tuán)營運(yùn)資金的統(tǒng)一管理，在保證安全和生產(chǎn)需要的前提下，積極穩(wěn)妥地運(yùn)用好閑置資金。

3. 4 收益及分配管理

正確處理好集團(tuán)、院（子公司）及下屬單位、個人之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。因此，在利益的分配上，首先，要保證集團(tuán)完成國家賦予的職責(zé)——經(jīng)營重點(diǎn)航天產(chǎn)品、重大航天工程對資金的需要，及實(shí)現(xiàn)爭創(chuàng)國際一流的發(fā)展戰(zhàn)略的需要；其次，要滿足院（子公司）通過自我積累實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的需要；最后，要滿足在集團(tuán)內(nèi)部建立恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部激勵機(jī)制的需要。為此，應(yīng)建立合理的內(nèi)部價格機(jī)制和盈余分配機(jī)制。

4 集團(tuán)公司對子公司加強(qiáng)財務(wù)管理的對策措施

一直以來，集團(tuán)公司對子公司的財務(wù)管理是一個管理難題，由于大型公司的層級和規(guī)模都比較大，在運(yùn)行過程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長，集團(tuán)總部對子公司又愛又恨，既希望子公司發(fā)揮積極能動性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)失去機(jī)會。筆者認(rèn)為，集團(tuán)公司對子公司財務(wù)管理可以通過以下對策予以加強(qiáng)：

4. 1 制定綱領(lǐng)性財務(wù)管理制度

首先，應(yīng)結(jié)合集團(tuán)的實(shí)際情況，制定綱領(lǐng)性的財務(wù)管理制度，此制度是處理集團(tuán)及所屬企業(yè)財務(wù)事項(xiàng)的基本規(guī)范，適用于集團(tuán)及所屬企業(yè)的一切財務(wù)管理活動。制度應(yīng)明確財務(wù)機(jī)構(gòu)和財務(wù)人員的設(shè)置與配備原則、財務(wù)管理基礎(chǔ)工作的原則性要求及資金籌集與運(yùn)用（包括融資、對外投資）、資產(chǎn)的購置與管理、成本費(fèi)用開支原則和標(biāo)準(zhǔn)、收入和利潤的確認(rèn)與核算口徑、利潤分配原則等事項(xiàng)。集團(tuán)各企業(yè)可根據(jù)此制度再制定適合各企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn)和管理需要的實(shí)施細(xì)則，報集團(tuán)公司財務(wù)部門備案。

4. 2 實(shí)施股本結(jié)構(gòu)控制

一般而言，母公司可根據(jù)各子公司的生產(chǎn)產(chǎn)品、經(jīng)營領(lǐng)域以及對集團(tuán)公司的重要程度，決定其投入到各子公司的股本比例。對集團(tuán)有重要影響的子公司，可考慮全資控制；而對關(guān)聯(lián)程度相對低一些的子公司可考慮控股?？毓捎挚煞譃榻^對控股和相對控股。母公司還需要根據(jù)自己的實(shí)力來通盤考慮對下屬公司的投資額以及投資的分散程度。

4. 3 加強(qiáng)信息化條件下的財務(wù)控制

在信息化條件下，借助信息化手段，建立集中式的財務(wù)管理模式。在集團(tuán)總部和下屬子公司共用一套財務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行財務(wù)核算和管理，將財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)化，將財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行集中式管理。集團(tuán)通過信息系統(tǒng)集中控制、統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)核心資源和關(guān)鍵約束資源（如資金、資產(chǎn)等）或監(jiān)督其使用。下屬子公司則根據(jù)自身的情況可以選擇被控制的程度或一定的管理權(quán)限。在集團(tuán)和下屬子公司約定的控制范圍內(nèi)，集團(tuán)總部完全動態(tài)掌握和控制各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，掌握整個集團(tuán)的財務(wù)狀況。

4. 4 及時關(guān)注企業(yè)現(xiàn)金流

集團(tuán)對子公司的財務(wù)控制的重點(diǎn)，一是資金，二是成本費(fèi)用。為加強(qiáng)對各子公司資金的控制，集團(tuán)除要求對外投資、固定資產(chǎn)購置實(shí)行專項(xiàng)審批外，應(yīng)要求各子公司每月向集團(tuán)報送現(xiàn)金、銀行存款收支流量表，銀行存款余額表，以便集團(tuán)及時掌握各子公司資金動態(tài)，通過現(xiàn)金流量表可以及時發(fā)現(xiàn)子公司現(xiàn)金收支的異常情況，及時糾正資金使用的違規(guī)現(xiàn)象，確保資產(chǎn)安全完整和資金的良性循環(huán)。

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