龍真

創(chuàng)業(yè)家的黑馬大賽已經(jīng)舉辦三年了，我們漸漸形成了一套專門針對早期創(chuàng)業(yè)評估的方法論，并把這套方法論高度抽象為“黑馬創(chuàng)業(yè)九宮格”。

針對早期創(chuàng)業(yè)項目評估，目前在全球范圍內(nèi)流行的“商業(yè)模式畫布”是把“客戶和需求”作為商業(yè)模式構(gòu)建的核心，由此改進而來的“精益畫布”則是把“需求和產(chǎn)品”作為商業(yè)模式構(gòu)建的核心。這二者實際上都是從創(chuàng)業(yè)者的視角出發(fā)，而缺少對創(chuàng)業(yè)者自身的審視?！昂隈R創(chuàng)業(yè)九宮格”在吸收上述方法精華的同時，結(jié)合實踐增加了新的內(nèi)容，尤其是借鑒了國內(nèi)外投資人的共識——在天使投資階段，商業(yè)模式構(gòu)建的核心其實還是團隊。作為一個創(chuàng)業(yè)公司，“團隊”定位細分“客戶（用戶）”，力圖滿足他們的某一剛性“需求”，從而開發(fā)了創(chuàng)新“產(chǎn)品”，發(fā)揮適當(dāng)?shù)摹百Y源”優(yōu)勢，通過“運營”手段來實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展。在測算付出最低“成本”的同時，力圖獲得最大的“收益”，同時也承擔(dān)著各種“風(fēng)險”。

在這一邏輯中，“團隊”被放在了九宮格的最核心位置。團隊能否覆蓋到其他八項，并保證它們沒有致命問題，這是評估早期項目能否成功的重中之重。黑馬營學(xué)員陳昊芝曾在汽車、翻譯、收藏等多個領(lǐng)域多次創(chuàng)業(yè)、不斷試錯，最后終于在手游領(lǐng)域以“捕魚達人”迎來了巨大的成功。在陳昊芝的例子里，我們可以清楚地看到“產(chǎn)品”、“客戶”、“需求”、“運營”都是可以調(diào)整的，“資源”也是可以整合的，但“團隊”卻是無可替代的。一個“不靠譜”的團隊即使被放在手游這樣的臺風(fēng)口上，他們也會慢慢自我衰落。

九宮格左上端的“客戶”，即客戶細分是整個商業(yè)模式設(shè)計的起點?！靶枨蟆笔钦麄€商業(yè)模式的靈魂。很多人都把項目的失敗歸結(jié)于“產(chǎn)品”問題，其實在我們看來，99%的項目失敗最后都要歸結(jié)到“客戶”+“需求”這兩個層面的理解缺陷上?？蛻艉托枨蠹毞秩籼^寬泛，都會難以支撐；若太過狹窄，則“收益”上又不能做到最大。2011年LBS應(yīng)用的集體衰落，就在于它們對于客戶需求的升級完全束手無策；2012年大量的類Pinterest網(wǎng)站死亡，都源于沒有界定自己的客戶，更談不上找到他們的需求了。這種“團隊”對“客戶”+“需求”缺乏“永恒的敬畏感”的心態(tài)，才是導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)失敗的罪魁禍首。

在黑馬創(chuàng)業(yè)九宮格里，最左邊的一列“客戶”、“資源”和“收入”都屬于外在客觀因素，都需要“團隊”通過中間列的“需求”和“風(fēng)險”做判斷和評估，并通過右側(cè)的主觀能動因素“產(chǎn)品”、“運營”和“成本”調(diào)節(jié)來實現(xiàn)。在這個九宮格中，也可以清楚地看到創(chuàng)業(yè)對“團隊”素質(zhì)的要求是全方位的，社會上流行的過于夸大或貶低“產(chǎn)品”或“運營”的想法，在創(chuàng)業(yè)過程中都是不可取的。

回到投資的角度，在黑馬創(chuàng)業(yè)九宮格中怎么評價早期創(chuàng)業(yè)項目？只要把它的八大要素放到這個九宮格里，先看看八大要素邏輯上是否跑得通，如果跑得通，然后再用“團隊”去匹配，看看他們是不是最契合的“團隊”，然后就可以做判斷了。