關(guān)汝濱　林泊成

[摘 要]管道工程建設(shè)是一項投資非常大的項目，因此成本控制是管道施工項目管理的核心內(nèi)容。項目成本控制貫穿于工程的整個建設(shè)過程中。而在項目的各項成本中，施工過程是重要組成部分，直接影響著項目成本的高低，如何控制這一成本在項目的總成本控制中顯得尤為重要。

[關(guān)鍵詞]國有企業(yè)；管道施工；項目；成本；控制

[中圖分類號]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1005-6432（2014）35-0055-02

1 國有企業(yè)管道項目成本控制存在的問題

1.1 成本控制管理不透明，信息嚴(yán)重失真

受傳統(tǒng)觀念的影響，當(dāng)下的國有企業(yè)管道工程成本控制主體認(rèn)識不清。大部分國有企業(yè)員工認(rèn)為，管道成本控制是企業(yè)管理人員、財務(wù)管理人員的職責(zé)，相關(guān)的財務(wù)人員和領(lǐng)導(dǎo)對提高效益、降低成本負(fù)責(zé)，與后勤、行政、生產(chǎn)等人員沒有關(guān)系，進(jìn)而造成對項目成本控制主體認(rèn)識不清，員工成本控制意識淡薄，無法激發(fā)成本控制積極性。

1.2 機構(gòu)管理成本偏高

一方面國有企業(yè)的內(nèi)部管理清晰；另一方面國有企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展趨勢顯著。這些必然要求國有企業(yè)高強度的協(xié)作管理，進(jìn)而造成企業(yè)管理協(xié)調(diào)成本偏高，此外，由于國有企業(yè)分工較為明細(xì)，造成企業(yè)管理復(fù)雜，在一定程度上影響著企業(yè)效率的提升，造成了大量的人力資源和經(jīng)濟(jì)浪費配置不合理。

1.3 國有企業(yè)成本控制管理觀念落后，管理缺乏系統(tǒng)性

許多國有企業(yè)依然不能認(rèn)識到實行全面管理的意義，忽視相關(guān)領(lǐng)域、相關(guān)企業(yè)的成本控制，仍然將成本控制理解為企業(yè)內(nèi)部。雖然目前一些國企探索了許多先進(jìn)管理方案，但是依然缺乏系統(tǒng)性，綜合水平不高。

2 影響國有企業(yè)成本控制的因素

2.1 資源狀況

國有企業(yè)成本的高低和經(jīng)濟(jì)效益的好壞，主要來自開發(fā)、資源生產(chǎn)、勘探的級差地租，而級差地租的高低受資源的儲存量的多少和投入的效率影響。

2.2 勘探開發(fā)階段

資源所儲藏的類型不同，勘探開發(fā)也就不同，主要表現(xiàn)在資源的減少狀況和開發(fā)費用的不同。以石油生產(chǎn)為例，油田在生產(chǎn)初期，由于地下能量很高，原油只需要依靠地層本身就可以流出，因此，在這一時期，生產(chǎn)成本占總成本的比重就較小，而開發(fā)井、探井的折舊費用則非常高。當(dāng)生產(chǎn)進(jìn)入中后期時，地層能量在逐步降低，為了保證產(chǎn)量，必須采取措施。而一旦采取措施，就會提升生產(chǎn)成本，進(jìn)而改變生產(chǎn)初級階段的成本構(gòu)成結(jié)構(gòu)。

2.3 企業(yè)管理水平和組織形式

當(dāng)下，國有企業(yè)的機構(gòu)非常多且復(fù)雜，管理層次多，“小而全、大而全”的現(xiàn)象大量存在。因此，國有企業(yè)管道施工成本中的非生產(chǎn)因素很多，成本不實問題較多，造成在管理決策時，受信息不準(zhǔn)確的影響而決策失誤。

2.4 財務(wù)費用的高低

從企業(yè)總成本的角度來說，負(fù)債成本已經(jīng)成為國有企業(yè)的固定負(fù)擔(dān)。特別是在企業(yè)經(jīng)營狀況不佳，企業(yè)收益逐漸下降，債務(wù)情況嚴(yán)重的背景下，這種固定負(fù)擔(dān)十分沉重，給國有企業(yè)的資金平衡帶來了許多壓力。

3 管道施工項目成本控制的策略

3.1 建立健全成本控制體系

在進(jìn)行成本管理時，要結(jié)合實際情況制定一套有針對性的內(nèi)部施工定額，用以結(jié)合施工合同、施工方案、施工工藝、施工材料價格等多種資料，編制成本控制指標(biāo)和成本控制計劃。在組織上，要確定項目成本控制部門和責(zé)任人，全盤管理項目成本控制；還要明確工程相關(guān)方的責(zé)任人，下達(dá)項目成本控制指標(biāo)；因為要想做好項目的成本控制，只依靠管理人員和管理部門是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要全體人員的參與，必須開展全員控制。在政策上，要實行利、權(quán)、責(zé)相結(jié)合，這是保障成本控制的核心。在進(jìn)行成本控制時，施工技術(shù)人員和項目負(fù)責(zé)人都有成本控制責(zé)任，相應(yīng)地享有財權(quán)、人權(quán)。比如：物資采購人員在選擇材料時，在保障質(zhì)量合格的基礎(chǔ)上，有權(quán)利挑選供應(yīng)商，以保障材料物美價廉。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對項目負(fù)責(zé)人、項目負(fù)責(zé)人對下面的領(lǐng)導(dǎo)層層進(jìn)行考評和檢查。實驗表明，只有將利、權(quán)、責(zé)三者結(jié)合起來，才能保障成本控制工作有效開展。

3.2 開展全過程控制

施工項目的控制涉及到項目建設(shè)的每一個環(huán)節(jié)，所以，從工程招標(biāo)到工程竣工實施全程控制。在招標(biāo)環(huán)節(jié)，做好造價預(yù)測，簽訂好合同，在拿到工程后，優(yōu)化施工方案，提升施工效率，制定好成本目標(biāo)和成本計劃，采用經(jīng)濟(jì)和技術(shù)相結(jié)合的手段，控制好事中成本，在竣工結(jié)算階段，快速辦理工程結(jié)算，做好相關(guān)工程尾款的追收，做好項目成本的分析與核算。此外，還需要強化合同管理，做好工程索賠，提升項目成本管理水平。

3.3 強化核算和財務(wù)管理

必須嚴(yán)格控制成本的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、支出范圍、相關(guān)財務(wù)制度，對項目的各項成本支出做好監(jiān)督限制，禁止無關(guān)費用被計入工程項目中。要做好剩余工程的成本計算，如有需要增加成本的環(huán)節(jié)，必須提前采取有效預(yù)防措施，杜絕出現(xiàn)資金浪費現(xiàn)象，保證成本計劃的完成，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。

4 從降低成本、增加收入入手，保證項目成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)

4.1 控制工程直接成本

項目施工中的材料費、人工費、設(shè)備費的總稱叫做直接成本。應(yīng)從以下幾方面進(jìn)行控制：材料成本控制，一方面是控制好材料價格，另一方面是控制好材料使用。材料使用應(yīng)當(dāng)堅持適度原則，禁止浪費，嚴(yán)格按照材料領(lǐng)取程序領(lǐng)退，材料采購在保障符合工程建設(shè)需求的基礎(chǔ)上，貨比三家，讓挑選的材料物美價廉。同時還應(yīng)當(dāng)做好材料的運輸和儲藏工作。

4.2 人工費控制

一方面是控制人工數(shù)量，另一方面是控制人工來源。①根據(jù)工程施工實際、項目進(jìn)度，嚴(yán)格控制施工人數(shù)；②提高施工現(xiàn)場管理水平，協(xié)調(diào)好相關(guān)的施工技術(shù)和班組，科學(xué)有效進(jìn)行勞工組織，避免浪費，提升施工效率；③如施工技術(shù)要求不高的工種，可以對外進(jìn)行承包，實行包干控制，減少人工費用；④根據(jù)工程項目的實地人力資源情況和工價情況有效利用資源。

4.3 設(shè)備費用控制充分利用已有設(shè)備，實行科學(xué)調(diào)度，努力提高設(shè)備的使用效率，禁止施工一個項目買一次設(shè)備，在采購施工設(shè)備時，盡量選擇一機多用，減少設(shè)備的維修養(yǎng)護(hù)費用。

4.4 有效利用資源，降低工期成本

參照工程工期，合理控制項目成本支出。不管是工期提前還是延后，工程項目的成本必將增加。因此，在計劃工程周期時，必須考慮好工期和成本二者之間的關(guān)系，科學(xué)有效地安排施工進(jìn)度，盡量做到在充分利用資源的基礎(chǔ)上，保證工程順利完工，進(jìn)而降低成本。

5 結(jié) 論

綜上所述，國有企業(yè)管道工程建設(shè)是一項投入大、工期長的大型工程，在項目施工管理中，必須高度重視項目的成本控制。而要想做好國企管道施工成本控制，企業(yè)員工的成本控制觀念必須轉(zhuǎn)變，必須全員參與，同時還應(yīng)當(dāng)建立一套完善的成本控制體系，實行成本控制責(zé)任制，將成本控制切實地落到實處。只有這樣，才能降低國企項目建設(shè)的成本。

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