梁蘇　唐繼平

[摘要]高校教師的績效管理既需要科學(xué)評價體系的結(jié)果控制，也需要不斷激勵的過程管理。本文分析高校集群環(huán)境中聲譽效應(yīng)的事后結(jié)算機制、內(nèi)部競爭的錦標(biāo)制度、成就動機的皮格馬利翁效應(yīng)對教師績效提升的隱性激勵作用；提出了激發(fā)高校教師內(nèi)在動力、實現(xiàn)績效持續(xù)提升和循環(huán)改進的對策：期望議定、聲譽建檔、競爭規(guī)則設(shè)計。

[關(guān)鍵詞]教師績效；隱性激勵；聲譽效應(yīng)；錦標(biāo)制度；皮格馬利翁效應(yīng)

[中圖分類號][文獻標(biāo)識碼]A[文章編號]1005-6432（2014）5-0058-03

高校教師是大學(xué)培養(yǎng)人才、科學(xué)研究、服務(wù)社會、傳承文化的直接參與者和重要力量?！秶抑虚L期教育改革和發(fā)展規(guī)劃綱要（2010-2020年）》提出：要建設(shè)一支高素質(zhì)的教師隊伍，加強師德建設(shè)，將師德表現(xiàn)作為教師考核、聘任（聘用）和評價的重要內(nèi)容；提高教師教學(xué)水平和教學(xué)質(zhì)量；健全教師管理制度并落實教師績效管理和績效工資制度?，F(xiàn)實中不得不思考：教師的績效如何衡量？如何提升？

1高校教師績效管理的現(xiàn)狀與動力

教師績效考核管理趨向于制定完善的評估方案，從而績效的評估維度成為研究熱點。房國忠等人設(shè)計了一個涵蓋教師資質(zhì)、教學(xué)、科研和管理等4個一級指標(biāo)、18個二級指標(biāo)的教師綜合績效評價系統(tǒng)；并提出根據(jù)每個學(xué)校的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，賦予指標(biāo)不同的權(quán)重。[1]劉慧珍等人研究認為當(dāng)前高校教師績效評估的維度主要包含：（1）工作量，包括教學(xué)工作量和科研工作量；（2）工作表現(xiàn)，包括工作出勤與工作積極性。（3）工作效果，包括課堂教學(xué)效果、科研成果級別等。[2]但高校教師績效評估與管理仍存在問題，曾練武認為：在管理觀念上，高校簡單地將績效管理等同于績效考核；在管理環(huán)節(jié)上，績效管理主客體間互動不夠；在結(jié)果運用上，績效管理重獎懲而忽視改進。[3]一些研究者還發(fā)現(xiàn)在研究型大學(xué)普遍存在教師的教學(xué)質(zhì)量在績效管理中未受到應(yīng)有的重視。[4]總起來講，近年來高校在教師績效管理方面表現(xiàn)的后勁不夠：考核指標(biāo)的局限及簡單量化使教師事業(yè)目標(biāo)定位偏移；普遍追求物質(zhì)激勵而帶來激勵同質(zhì)化和激勵疲勞。

為此，必須明白教師績效管理的目的與動力?？冃Ч芾碜非蠼M織目標(biāo)和個人目標(biāo)一致，強調(diào)組織與個人同步成長。績效管理與其被視作管理，不如看成激勵。高校對教師這種特殊的人力資源進行績效管理，就是為了激發(fā)教師的動力，發(fā)揮教師的創(chuàng)造力，提高科研水平與教學(xué)質(zhì)量，保證教師在個體進步的同時，促進學(xué)校辦學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)水平的提高，確保組織目標(biāo)的實現(xiàn)。[5]從激勵角度而言，學(xué)校與教師簽訂的合約大多采用物質(zhì)和經(jīng)濟效益的顯性激勵；但由于教師工作成果的時滯性和難以鑒定性，現(xiàn)有績效激勵機制不能有效激發(fā)教師的動力。[6]深入探究隱性激勵要素對教師的刺激作用，從根本上找到動力和績效提升路徑，有利于突破高校教師績效管理的瓶頸，優(yōu)化高校人力資源配置，提高教師自身素質(zhì)并實現(xiàn)自我價值。

2集群環(huán)境中高校教師績效提升的隱性激勵作用機理2.1隱性激勵的內(nèi)涵與優(yōu)勢

隨著經(jīng)濟效益的邊際遞減，顯性激勵存在作用的有效邊界，甚至產(chǎn)生激勵失靈；通過制定合約規(guī)則，促使人自我約束和產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力的隱性激勵可彌補其不足。Fama認為：完備市場機制下隱性激勵可作為顯性激勵的一個不完備替代。[7]較之顯性激勵的“經(jīng)濟人”人性假定，隱性激勵理論把代理人視作具有多維度需求的“復(fù)雜人”——既關(guān)注經(jīng)濟收益，也向往地位和名譽、渴望社會認同，追求自我發(fā)展和實現(xiàn)。在激勵制度安排的選擇上，隱性激勵也不再單純追求代理成本最小化的補償性合約，而是積極開拓和調(diào)動組織內(nèi)外部一切隱性激勵資源，實現(xiàn)對代理人的長期激勵。研究發(fā)現(xiàn)，隱性激勵成本低、激勵作用持久，能促使激勵客體形成有效的自激勵，更符合激勵制度設(shè)計的需要和發(fā)展趨勢，具有獨特優(yōu)勢。

2.2高校的人才集聚效應(yīng)提供了隱性激勵的外環(huán)境

隱性激勵發(fā)揮作用需要開放的勞動力市場、完備的信息傳播、良好的市場預(yù)期等條件。于教師而言，高校正符合這樣的環(huán)境約束。高校大量知識型人才集聚，能夠產(chǎn)生集群效應(yīng)。由于集群內(nèi)信息交流充分，教師在某個高校的工作情況和聲譽信息會很快在學(xué)校內(nèi)或集群內(nèi)其他高校傳播。正面的信息傳播提高了教師的未來預(yù)期收益。集群效應(yīng)下勞動力市場相對成熟、崗位競爭更加激烈，對教師有明顯的激勵作用。同時，教師的工作績效能夠較大程度反映他們的工作能力和工作努力程度，當(dāng)教師工作績效信息在集群內(nèi)很容易傳播和比對時，在這種競爭下每個教師都會努力工作，避免被集群淘汰，努力降低或消除替代威脅和失業(yè)風(fēng)險。

2.3典型隱性激勵要素對高校教師績效提升的作用過程

（1）聲譽效應(yīng)對教師績效提升的激勵。KMRW聲譽模型認為長期交易關(guān)系中，代理人會基于自身利益的考慮，努力建立和維護良好的個人聲譽，以長期合作的收益補償聲譽維護的短期收益不經(jīng)濟性。聲譽效應(yīng)對高校教師的激勵基于兩個原因：一是高校教師因其高級知識分子的榮耀感所產(chǎn)生的自激勵或自約束作用；二是教師考慮到自身職業(yè)生涯發(fā)展，會重視自己的聲譽并努力工作，用優(yōu)秀的工作績效換來良好的勞動力市場印象，提升自己未來的人力資本價值，獲得持續(xù)被聘任（聘用）的機會和更高的報酬。假設(shè)某教師的績效由其努力程度a、個人能力u和聲譽對績效的貢獻率r決定，令其收益函數(shù)為：

U=w+rw-ab2=（1+r）（θ1a+θ2u+ε）-ab2

根據(jù)優(yōu)化條件u1a=（1+r）θ1a-c（a）=0可得，教師為了獲得最大效用，所選擇的最優(yōu)努力為：a*=1+r1bθ1?？梢姡處煹呐λ脚c聲譽對績效的貢獻率r成正比，聲譽影響教師的長期收益。正面的聲譽是未來獲得更高收益的保證，而負面的聲譽則成為一種約束和制裁機制。

（2）內(nèi)部競爭對教師績效提升的激勵。以錦標(biāo)制度為代表的內(nèi)部競爭是一種隱性激勵。錦標(biāo)制度中，競爭的獲勝者具有非確定性，獲勝的依據(jù)是相對工作績效（即工作排名）而非絕對工作績效，一旦一輪競爭結(jié)束，競爭獲勝和失敗兩者之間的收益有巨大差距，馬太效應(yīng)明顯。假設(shè)兩名教師存在績效差別，公平競爭情形下，績效較好的教師通過兩輪以上競爭獲勝的機會要大于僅僅進行一輪競爭。一般地，如果進行N輪競爭（N為自然數(shù)），那么績效較好的老師獲得其中m輪競爭勝利的概率為：

Pm=CmNpm（1-p）（N-m） m=1，2，3…，m≤N

其中，p為績效較好的教師在每一輪競爭中獲勝的概率。

由此可知，若進行N輪競爭，績效較好的教師獲得競爭勝利的總概率為：

P總=Ni=1 CiNpi（1-p）（N-i） i=1，2，3…，N

可見，對于任何1/2p，且P總與N成正比?？梢奛輪競爭中，獲勝一輪或幾輪可看成一種偶然；當(dāng)N越大即競爭次數(shù)足夠多時，真正有能力、績效水平高的教師勝出的可能性越大，因為偶然因素成功的可能性越小。由于高校集群內(nèi)人才大量集聚，教師如果努力工作，他們可能在長期競爭中取勝并得以晉升，獲得更高的收益，實現(xiàn)自己的抱負和成就；反之處于競爭劣勢，他們就會因被其他教師超越而獲得較低的收益。因此，因集群內(nèi)的教師面臨替代威脅或解雇威脅，為了維持自身在內(nèi)部勞動力市場上的地位和更高的收益，從長遠角度出發(fā)，教師也不得不參與競爭，選擇更加努力工作，更積極地提升自己的績效。

（3）成就動機對教師績效提升的激勵。成就需要屬于馬斯洛需要層次理論的較高層次需求，按照David McClelland的“成就需要理論”，當(dāng)個體取得成功時，可得到更多的經(jīng)驗，給組織帶來較高績效，又可實現(xiàn)個人價值、獲得歸屬感，從而激發(fā)自己取得更大成就的動機。胡堅等人通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)組織承諾和教師工作的價值觀對教師績效有較大影響。[8]最初被教師運用于教育心理學(xué)的皮格馬利翁效應(yīng)在人力資源管理實踐中成為了一種隱性激勵，同樣適用于高校教師自身。皮格馬利翁效應(yīng)指期望者對被期望者施加自己的期望或預(yù)言，會對被期望者產(chǎn)生一定影響，最終使被期望者的行為逐漸符合期望或預(yù)言的效應(yīng)。

實踐已然證明，管理者的期望對員工的情緒和績效會產(chǎn)生積極或消極影響，從而導(dǎo)致不同的行為結(jié)果，因此也存在積極的和消極的皮格馬利翁效應(yīng)。皮格馬利翁效應(yīng)在教師績效提升中的作用過程仍遵循布羅菲和古德的“五步模型”：（1）高校管理者對教師產(chǎn)生認知差異，并對教師持有差異化的行為或績效期望；（2）管理者因差異化的期望差別對待不同的教師；（3）差別對待傳遞給教師并被感知，教師改變自我認知、成就動機和抱負水平；（4）教師接受管理者的期望，提高或降低工作積極性并影響工作績效；（5）教師的行為或績效愈漸接近和符合管理者當(dāng)初對他們的期望，管理者對教師產(chǎn)生新認知并施加新期望，進入皮格馬利翁效應(yīng)的下一個五步傳導(dǎo)。教師的工作績效就這樣在與管理者的互動中不斷循環(huán)提升。[9]

3運用隱性激勵提升高校教師績效的對策

聲譽效應(yīng)、內(nèi)部競爭、成就動機三大隱性激勵要素作用于教師績效，構(gòu)成了聲譽效應(yīng)推動、內(nèi)部競爭拉動、成就動機能動的三位一體隱性激勵動力機制。為此可設(shè)計“期望議定—聲譽建檔—競爭規(guī)則設(shè)計—循環(huán)改進”的績效提升路徑。

期望議定實質(zhì)上既是激勵，也是目標(biāo)設(shè)置。管理者與教師就工作任務(wù)、績效目標(biāo)、考核標(biāo)準(zhǔn)和改進計劃等問題進行溝通，開展包括思想、觀點在內(nèi)的情感交流，設(shè)置略高于教師現(xiàn)實能力的目標(biāo)，搭建績效提升的互動平臺，促進形成開放、積極參與、主動溝通的組織文化，可將管理者與教師之間打造成為一種合作伙伴關(guān)系，為教師績效的提升打下基礎(chǔ)。

建立高校教師聲譽信息檔案并將聲譽與績效考核相結(jié)合，設(shè)立激勵相容約束的聲譽激勵制度。學(xué)校人力資源管理機構(gòu)可建立每個教師的誠信檔案等聲譽信息庫，探索聲譽的評級、聲譽信息的公開披露方式，并將教師個人聲譽與績效考核、聘崗、教學(xué)任務(wù)安排、科研項目評審、個人評價等掛鉤，激勵教師注重建立和維護自己的良好個人聲譽。

設(shè)置公平的內(nèi)部競爭規(guī)則以刺激高校教師的競爭積極性。一是要為競爭建立公平、公正、公開的外部環(huán)境，保障競爭的有效性；二是要落實競爭制度，讓競爭“有法可依”；三是要擴大競爭范圍：一方面擴大競爭的范圍，如教學(xué)質(zhì)量評價、科研項目評審、職位職務(wù)晉升等，另一方面吸引更多的老師參與競爭，確保參與主體之間充分良性競爭；四是要加大競爭結(jié)果收益的差異化，利用馬太效應(yīng)的正向作用，增強競爭激烈程度。如此，在增強教師競爭意識，提高教師努力程度，提升教師教學(xué)、科研績效水平和教師素質(zhì)的同時，也可實現(xiàn)提升學(xué)校辦學(xué)水平和教育質(zhì)量的根本目的。

由于期望效應(yīng)的循環(huán)傳導(dǎo)、聲譽效應(yīng)的事后結(jié)算機制、錦標(biāo)制度多輪競爭要求的存在，隱性激勵顯現(xiàn)效果需要一個長期的過程，因此教師績效提升的隱性激勵也必然是一個動態(tài)的、持續(xù)、循環(huán)改進的過程。隱性激勵提供了績效提升的內(nèi)在動力，但究竟如何設(shè)置明確的高校教師績效目標(biāo)、如何準(zhǔn)確定量評估績效仍是值得探討的問題，嘗試了解不同主體對教師績效的認知和要求將是一個新的研究視角。

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[作者簡介]梁蘇（1979—），女，四川綿陽人，漢族，工程碩士，講師。綿陽職業(yè)技術(shù)學(xué)院人事處。研究方向：經(jīng)濟、人力資源管理；唐繼平（1985—），男，四川南充人，漢族，碩士，助教，西南科技大學(xué)學(xué)生工作處。研究方向：人力資源管理隱性激勵。

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