李愛菊

【摘 要】本文在現(xiàn)有團隊薪酬方面研究成果基礎上，闡述了基于團隊的企業(yè)營銷人員薪酬分配機制核心要點，包括科學的績效評價體系，適當?shù)男匠杲Y(jié)構(gòu)（包括浮動薪酬比例與團隊薪酬激勵力度），以及團隊薪酬二次分配等。

【關鍵詞】 團隊薪酬；分配機制

隨著市場競爭的激烈化及組織內(nèi)部分工的精細化，越來越多的企業(yè)傾向于把團隊作為開展營銷工作的基本工作單元。與此相對應，基于團隊的薪酬支付模式也越來越多地得到企業(yè)的關注與青睞。本文在參考了已有研究成果基礎上，從團隊薪酬概念界定、激勵效果影響因素、設計原則與思路等方面闡述了企業(yè)營銷人員團隊薪酬分配機制設計的核心要點。

一、團隊薪酬的概念界定

團隊薪酬初期目的是激勵團隊凝聚，團隊薪酬是排除團隊內(nèi)成員個體工資等獨立存在的可變薪酬計劃，主要形式有利潤分享計劃、收益分享計劃、風險收益計劃等。更為寬泛的定義是認為團隊薪酬不僅僅是一項激勵工資，而是指團隊成員的個體薪資中小部分會由團隊績效決定的一種薪資系統(tǒng)，即將團隊成員獨立，包括基本工資、個人績效工資、團隊績效工資、個人認可計劃、以及各種津貼福利在內(nèi)的多薪資因素的復合體系。其核心理念是希望通過組織中團隊間以及內(nèi)部績效目標薪酬的相互依賴性，激勵團隊成員合作，提高組織的應變能力以及保持團隊目標和組織戰(zhàn)略的統(tǒng)一性。

二、團隊薪酬激勵效果的影響因素

眾多研究表明影響團隊薪酬的激勵效果的關鍵因素主要有薪酬結(jié)構(gòu)、團隊薪酬二次分配、績效評價公平公正性。

1.薪酬結(jié)構(gòu)

包括浮動薪酬比例和團隊薪酬力度兩個方面。其中，浮動薪酬是員工的浮動薪酬在總收入中所占比例，浮動薪酬的多少能夠反映員工薪酬的搏動范圍以及風險程度，可以影響員工感知浮動薪酬，從而影響員工的工作態(tài)度。適度的浮動薪酬比例會產(chǎn)生積極的效果，包括能夠在一定范圍內(nèi)促進員工增強努力工作的幅度、增加工資收入、提高薪酬滿意度。

2.團隊薪酬力度

指團隊薪酬在浮動薪酬中的比例，個人績效薪酬重點在競爭以及效率，使個體付出努力和工資收入連接，從而調(diào)動員工完成工作目標和團隊績效的積極性以及主動性；團隊績效的薪酬強調(diào)要鼓勵團隊成員間的合作。

3.團隊薪酬二次分配

指在確定基于績效的團隊薪酬總額基礎上，再按照一定的規(guī)則和標準在團隊成員之間進行二次分配，分配方式包括平均分配、公平分配以及混合分配。合理的分配方式可以直接影響團隊人員工作積極的態(tài)度以及團隊合作意愿。

4.績效評價公平公正性

建立在團隊薪酬系統(tǒng)下，涉及到評價團隊績效和個體績效。因為這兩個績效評價結(jié)果關系到團隊成員的薪資，所以公平、公正的評價績效會直接影響團隊成員對薪酬系統(tǒng)的滿意度?？冃гu價結(jié)果偏差較大時，會導致團隊成員懷疑結(jié)果的公平性、公正性，認為自己的收入風險提高。特別是和績效結(jié)果關系較大的浮動薪酬比例增加時，以上感知會被放大。

三、企業(yè)營銷人員團隊薪酬設計原則

為了使企業(yè)營銷人員的團隊薪酬分配機制發(fā)揮最大的作用，在設計時應遵循以下原則：

1.戰(zhàn)略原則

任何一種薪酬制度的設計都是要與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相匹配，營銷團隊協(xié)作的工作方式也是為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，增強企業(yè)競爭力。所以企業(yè)應該由戰(zhàn)略目標引導，合理規(guī)劃團隊目標，同時把組織和團隊的預期目標，當做行動激勵因素體現(xiàn)在團隊薪酬系統(tǒng)當中，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化。

2.激勵原則

團隊薪酬屬于企業(yè)付給團隊努力達到企業(yè)戰(zhàn)略目標所做貢獻的獎勵性酬勞，為了能夠激發(fā)營銷團隊在工作中持續(xù)發(fā)揮創(chuàng)新能力，提高績效，團隊薪酬就需要有激勵性，從而可以指引團隊的工作達到企業(yè)要求，能夠準時、保質(zhì)保量的完成工作任務。

3.公平原則

企業(yè)中的各個團隊間存在目標、任務、職能、專業(yè)技能等多方面的差異，工作的績效也不完全一致，對企業(yè)的貢獻也不相同。按照亞當斯的公平理論，企業(yè)制定、支付營銷團隊薪酬時需要體現(xiàn)出這種不同，盡可能使得各個團隊所得薪酬同各自的績效、為企業(yè)做的貢獻、任務完成情況等一致。此外，薪酬制度要客觀、公開，讓每個團隊都知道自己努力的目標，知道自己工作成果相對應的薪酬待遇。

4.競爭原則

企業(yè)需要結(jié)合行業(yè)特性、企業(yè)規(guī)模、競爭例等條件或情況，考慮本行業(yè)的薪酬特征以及市場同期薪酬均值，制定合理的團隊營銷系統(tǒng)，不僅有利于鼓勵團隊，還不會增加企業(yè)薪酬成本。

四、企業(yè)營銷人員團隊薪酬設計思路

1.建立科學的績效評價體系

團隊薪酬體系為基礎，來合理、科學的評價和衡量團隊績效和個體績效，保證薪酬分配結(jié)果的公平公正性。所以，企業(yè)在開展對營銷人員實施團隊薪酬系統(tǒng)時，需要先審查、核實企業(yè)自身的績效管理系統(tǒng)，包括績效指標設置、績效標準確定、績效評估方法選擇等。

（1）績效指標設置：包括團隊績效評估和團隊成員個人績效評估兩個層面，具體可采取平衡計分卡（BSC）與關鍵業(yè)績指標（KPI）相結(jié)合的方式。其中，團隊層面的業(yè)績評價主要是看是否完成企業(yè)下達的經(jīng)營業(yè)績目標、以及貫徹執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展情況等，可設置利潤額、銷售收入、客戶滿意度、市場占有率、成本費用控制等指標；個人層面的業(yè)績評價主要是基于營銷人員的工作內(nèi)容和職責，從業(yè)績、能力、態(tài)度三個維度去評估，具體可設置個人業(yè)績承諾完成情況、工作積極性與主動性、團隊協(xié)作意識、表達溝通與執(zhí)行能力等。

在設置績效指標的同時，還需考慮權重分配問題：對團隊整體工作影響較大的指標應賦予更高權重，并且應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略要求的變化而相應調(diào)整。

（2）績效標準確定：對公司年度經(jīng)營目標和戰(zhàn)略發(fā)展目標進行分解，由被評估者與評估者共同討論后制定，并依此作為管理和執(zhí)行的依據(jù)，具體而言應遵循“SMART”原則，即明確的、可衡量的、可實現(xiàn)的、與任務相關的、有時間限制的。

（3）績效評估方法：可采取關鍵業(yè)績指標、360度績效體系相結(jié)合的評估方法。對業(yè)績等定量指標采取關鍵業(yè)績指標評估，對團隊成員個體的能力、態(tài)度等定性指標則采取360度評估模式，評估主體包括團隊成員、直接上級、內(nèi)外部客戶等。

2.確定合適的薪酬結(jié)構(gòu)

（1）浮動薪酬比例：需根據(jù)營銷團隊中不同人員的職位層次和崗位工作任務特點差異性設定。目前多數(shù)研究證實崗位的任務結(jié)構(gòu)化程度顯著影響總薪酬中績效工資所占的比重，結(jié)構(gòu)化程度較高的職位固定薪酬比例較大，然而結(jié)構(gòu)化程度較低的職位固定薪酬比較小，浮動薪酬比較大。所以，營銷團隊的內(nèi)勤職位由于結(jié)構(gòu)化程度較高，浮動比例可相比設置要低，同時在企業(yè)外部完成大部分工作，不能直接監(jiān)管其人，需要提高浮動薪酬比例。

（2）團隊薪酬力度：需要將營銷團隊的規(guī)模、績效考核結(jié)果的不確定性以及團隊薪酬系統(tǒng)實施的時間等結(jié)合考慮，最后綜合確定。首先，隨著營銷團隊規(guī)模的擴大，個體對團隊績效的控制能力越來越小，團隊薪酬力度也應相應降低；其次，當團隊整體績效或團隊成員個體績效難以客觀測量時（如內(nèi)勤等崗位），應設定較低的團隊薪酬力度；最后，才開始實施團隊薪酬系統(tǒng)的企業(yè)而言，在落實的早期可以設定相對較低的團隊薪酬比例，隨著系統(tǒng)的不斷完善，團隊成員認為即使是自身能力不能完全性的展現(xiàn)也不會影響管理層人員上調(diào)或下調(diào)績效標準或支付率時，提高團隊薪酬比例。

3.制定合理的團隊薪酬二次分配標準

需以團隊成員個人績效評估結(jié)果為主要依據(jù)，并綜合考慮營銷團隊的人口統(tǒng)計特征、任務的互依性等確定。一般而言，當團隊中女性比例較高、或大多數(shù)成員職務層級較低，或者團隊成員的個體績效結(jié)果差異同能力差異小，適合采用平均分配原則；相反而言則較適用于公平分配規(guī)則（多勞多得）。

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