邵杰

【摘 要】我國企業(yè)預(yù)算管理起步較晚，還沒有積累很多成功的經(jīng)驗，但大力發(fā)展企業(yè)預(yù)算管理，將對企業(yè)建立現(xiàn)代制度、增強競爭力有重要意義。本文分析了企業(yè)預(yù)算管理存在的問題，并提出了相應(yīng)對策，以期為企業(yè)預(yù)算管理提供理論參考。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；預(yù)算管理；對策

根據(jù)一項權(quán)威的調(diào)查顯示，美國幾乎所有的大型公司都在實施全面預(yù)算管理，生產(chǎn)企業(yè)達100%，批發(fā)和零售企業(yè)達97%和94%。這項數(shù)據(jù)表明，歷經(jīng)數(shù)十年的市場驗證，全面預(yù)算管理是一項含金量極高的管理工具，它并沒有因時間的推移而退出歷史舞臺，反而愈演愈烈，成為美國追逐市場利益的財富基因。在其他發(fā)達國家，大中型企業(yè)的預(yù)算管理也在90%以上，然而我國受計劃經(jīng)濟影響，一直以來就沒有很好地推行全面預(yù)算管理，雖然現(xiàn)在已經(jīng)脫胎換骨，進入了市場經(jīng)濟的新時期，但由于全面預(yù)算管理發(fā)展的時間較短，積累的經(jīng)驗并不多。與此同時，發(fā)達國家的管理理念、企業(yè)文化、市場經(jīng)濟模式等與我國存在較大差異，將其在全面預(yù)算管理方面的經(jīng)驗?zāi)眠^來并不能直接應(yīng)用，所以筆者以為，我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理應(yīng)以借鑒為基礎(chǔ)，根據(jù)中國市場特點建立適合企業(yè)自身的預(yù)算管理模式十分重要。

一、企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

改革開放以來，我國經(jīng)濟如沐春風，短短三十余年的時間，就一躍成為世界第二大經(jīng)濟體系。中國取得的成就彰顯了中國人的智慧，但光憑智慧是無法創(chuàng)造一個時代的。在新時期，企業(yè)發(fā)展速度越來越快，如成本費用、權(quán)力分配、管理層次等一系列的新情況、新問題不斷出現(xiàn)，企業(yè)發(fā)展的瓶頸越來越明顯，那么我們必須突破這些瓶頸，使得企業(yè)繼續(xù)向前發(fā)展。

1.預(yù)算管理的概念不清

長期受計劃經(jīng)濟的洗禮，我國企業(yè)內(nèi)部管理和成本控制積累的許多寶貴經(jīng)驗，正是在這種經(jīng)驗下促使我國向前發(fā)展。如班組核算、費用歸口管理等都是這個時期積累的寶貴經(jīng)驗，有的甚至至今還發(fā)揮著作用。但是，這并不意味著計劃管理與預(yù)算管理的概念是一樣的，或者說只是術(shù)語的變換，這兩者有著本質(zhì)區(qū)別。全面預(yù)算管理是對企業(yè)各部門、單位的財務(wù)及非財務(wù)資源進行統(tǒng)籌、分析、考核等，以便更加有效地組織生產(chǎn)經(jīng)營活動，為企業(yè)創(chuàng)造更多經(jīng)濟效益，實現(xiàn)既定的經(jīng)營目標。而經(jīng)營計劃則與預(yù)算管理有著本質(zhì)區(qū)別，經(jīng)營計劃是提前編制的生產(chǎn)計劃，它是為生產(chǎn)而編制的，而不是為了實現(xiàn)企業(yè)的既定目標。同時它的科學(xué)性不強，也沒有運用先進的財務(wù)分析方法。

2.沒有健全的全面預(yù)算管理制度

全面預(yù)算管理在發(fā)達國家已經(jīng)有相當成熟的經(jīng)驗，對企業(yè)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。如何確認預(yù)算目標的合理性，如何保證預(yù)算管理順利執(zhí)行，預(yù)算組織體系在其中發(fā)揮著主導(dǎo)作用，由于沒有建立起強有力的預(yù)算管理組織體系，使得預(yù)算的編制、考核和監(jiān)督都無法落實到位，也不能真正地發(fā)揮作用。一項調(diào)查顯示，我國大部分企業(yè)預(yù)算管理水平差異較大，部分企業(yè)預(yù)算管理剛剛起步，仍局限于財務(wù)收支計劃管理，主要表現(xiàn)為：①部分企業(yè)預(yù)算管理體制不健全，沒有成立專門的預(yù)算管理委員會或領(lǐng)導(dǎo)小組，財務(wù)預(yù)算人員專業(yè)素質(zhì)不扎實、職責權(quán)限不明確。②預(yù)算管理制度不完善，在預(yù)算的編制、執(zhí)行、監(jiān)督、考核等方面均存在不同程度的缺陷，也沒有有效的激勵機制，制度形式化，執(zhí)行不力。③員工的積極性和參與意識不強，財務(wù)預(yù)算僅僅是財力部門的事情，沒有將預(yù)算應(yīng)用到企業(yè)各部門的協(xié)調(diào)配合中來，沒有發(fā)揮真正的作用，仍停留在財務(wù)預(yù)算和財務(wù)收支上。

3.財務(wù)預(yù)算編制方法單一

預(yù)算編制是企業(yè)財務(wù)預(yù)算的起點，也是關(guān)鍵。采用什么樣的預(yù)算方法，對企業(yè)預(yù)算目標的實現(xiàn)有著重要意義。美國企業(yè)在編制預(yù)算時根據(jù)企業(yè)的實際情況采取靈活的編制方法，取得了很好的效果。我國企業(yè)主要采用以歷史數(shù)為基礎(chǔ)的增量或減量預(yù)算編制方法，這種方法對市場具有一定適應(yīng)性，但又存在很大程度的主觀性，所以沒有真正發(fā)揮提高效率的作用。預(yù)算方法很多，但每種預(yù)算方法都有其優(yōu)點和不足，使用單一方法進行預(yù)算編制，必然會使編制的科學(xué)性和實用性大打折扣。

4.預(yù)算目標考核不力

預(yù)算指標是業(yè)績評價獎懲的標準以及激勵和約束制度的重心。合理的考核能夠顯示企業(yè)的工作業(yè)績和經(jīng)營成果，是企業(yè)發(fā)展預(yù)算管理不可或缺的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是提高預(yù)算管理水平的必要步驟。但從目前情況來看，我國企業(yè)的預(yù)算管理考核不足，普遍存在考核不力的情況，具體表現(xiàn)為缺乏行之有效的考核體制，考核內(nèi)容不健全、考核責任不明確，考核的隨意性強，為了考核而考核，而不是為了預(yù)算管理體系的全面實施。獎懲制度隨意性強，或多或少存在不公平、不客觀的情況，這樣就會使員工的積極性大打折扣，缺乏對企業(yè)的依賴感和信任度，最終使全面預(yù)算管理失敗。有的企業(yè)管理者只考慮個人利益或小集體利益，盲目地追求財務(wù)利潤目標，將短期效益放在第一位，從而偏離了制定的戰(zhàn)略規(guī)劃。

二、實行全面預(yù)算管理的對策

1.提高對預(yù)算管理的認識

首先要充分意識到全面預(yù)算管理實施的意義，不是衡量企業(yè)管理水平高低的標準，而是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的管理工具。同時還要廣泛宣傳全面預(yù)算管理的重要性，讓企業(yè)上下每一位員工都有清楚的了解。預(yù)算管理是企業(yè)整個資源的高效結(jié)合，僅僅依靠財務(wù)部門的力量是無法完成重任的。要員工意識到預(yù)算管理是自我約束、自發(fā)展的有效辦法，能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置、提高企業(yè)運行質(zhì)量、使員工人生價值得以體現(xiàn)。如某集團公司，在上個世紀90年代就開始嘗試預(yù)算管理，但由于各個子公司預(yù)算管理水平參差不齊，預(yù)算管理缺乏系統(tǒng)性和長遠性，最終沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。在集團推行統(tǒng)一審計后，這種情況有了很大改善，企業(yè)開始重視自上而下的系統(tǒng)培訓(xùn)，讓企業(yè)管理層和基層對預(yù)算管理進行全面的了解，使事前、事中、事后的預(yù)算管理貫穿于整個經(jīng)營過程。通過多年的不懈努力，企業(yè)的預(yù)算管理水平有了顯著提升。

2.要優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立和完善全面預(yù)算管理體系

目前大多數(shù)企業(yè)沒有獨立的預(yù)算管理機構(gòu)，只是在業(yè)務(wù)處室增加了一個部門或崗位。這樣做在前期可降低運營成本，同時利于在初級階段循序漸進地開始預(yù)算管理工作。但是，隨著企業(yè)管理辦度的加大以及預(yù)算管理責權(quán)的日益明確，這種工作方式的弊端也越來越明顯，沒有一個獨立的組織管理機構(gòu)，將不能有效地解決一些根本性的問題，預(yù)算管理的執(zhí)行效果也將大打折扣，全面預(yù)算的戰(zhàn)略目標也可能無法順利實現(xiàn)。為此，企業(yè)要建立獨立的全面預(yù)算機構(gòu)，以保證企業(yè)改革發(fā)展和企業(yè)管理水平不斷提高的需要。

3.采取正確、科學(xué)的方法編制預(yù)算

預(yù)算編制要以預(yù)算目標為依據(jù)，在確定企業(yè)預(yù)算目標以后，才能編制企業(yè)預(yù)算。企業(yè)預(yù)算目標應(yīng)與企業(yè)內(nèi)外環(huán)境相協(xié)調(diào)，不同企業(yè)以及企業(yè)所處不同時期，其預(yù)算目標也不相同，應(yīng)根據(jù)實際情況進行編制。筆者以為，可以根據(jù)市場經(jīng)營要素分析，對不常發(fā)生的或預(yù)算編制基礎(chǔ)變化較大的預(yù)算，用零基預(yù)算法；對于預(yù)算期內(nèi)影響預(yù)算目標的各種內(nèi)外部因素進行分析時，應(yīng)找出影響預(yù)算的關(guān)鍵因素，并對這些因素進行系統(tǒng)分析和評價，按可預(yù)見的幾種業(yè)務(wù)量水平編制彈性預(yù)算。另外，設(shè)計一套適合企業(yè)的預(yù)算體系也非常重要。

4.要重視預(yù)算考評工作

預(yù)算的考評，就是要把預(yù)算執(zhí)行情況與責任人和員工的經(jīng)濟利益掛鉤，獎懲分明，從而使員工與企業(yè)形成責、權(quán)、利相統(tǒng)一的責任共同體，最大限度地調(diào)動每個員工的積極性和創(chuàng)造性。在預(yù)算的考評環(huán)節(jié)中，要堅持動態(tài)考評和綜合考評。動態(tài)考評就是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動實施動態(tài)的、實時的考評確認和處理，其理念是對于預(yù)算執(zhí)行行為的調(diào)控，越主動就越能保證預(yù)算管理目標的實現(xiàn)。動態(tài)考評將實時信息傳遞給執(zhí)行者，進而對預(yù)算執(zhí)行效果進行評價，據(jù)此做出相應(yīng)的處理。綜合考評則是事后的分析評價，其主要是以成本、利潤等財務(wù)指標考評為主。對于充分發(fā)揮預(yù)算機制的作用來說，動態(tài)考評與綜合考評是相輔相成、缺一不可的。

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