王健林

萬達(dá)這些年的發(fā)展，已經(jīng)有連續(xù)8年環(huán)比超過30%的增長，最高年度增長45%，發(fā)展速度已經(jīng)成為一個神話。特別是萬達(dá)的超強(qiáng)的執(zhí)行能力，說什么時候開業(yè)就什么時候開業(yè)，速度奇快。究竟萬達(dá)的執(zhí)行力是怎么練出來的呢？外面也有很多誤讀。例如，我們一個獨立董事到廣州去參加企業(yè)活動，對方對他講，聽說萬達(dá)是軍事化管理，不行就抽鞭子。

現(xiàn)在人才競爭這么激烈，怎么能靠抽鞭子呢？讓所有人甘心情愿為企業(yè)奮斗，這是很難的事情，所以完全靠軍事化管理，人早就跑沒了。留下的可能都是企業(yè)不愿意要的，那就麻煩了。萬達(dá)的執(zhí)行力有四個方面特點：第一個是執(zhí)行力強(qiáng)；第二是形成執(zhí)行文化；第三是執(zhí)行管理模式；第四是科技保障執(zhí)行。

說到做到，算到拿到

萬達(dá)執(zhí)行力強(qiáng)突出表現(xiàn)在兩個方面，第一個是說到做到。我們會在開工時就確定開業(yè)時間，絕不延誤，并在每年9月的萬達(dá)商業(yè)年會上公布第二年所有的萬達(dá)廣場、酒店以及其他所有項目的開業(yè)時間。這其實源于一種換位思考。商業(yè)的利潤不是那么高的。比如我說五一開業(yè)，對方的人員物料配備都齊了，但是我跟他說對不起，要改在十一了。盡管產(chǎn)品上沒有太大的損失，但是那些招聘的員工半年工資可能就會吃掉對方相當(dāng)大的利潤。所以我們一定要準(zhǔn)時開業(yè)，讓別人準(zhǔn)備。為什么我們的開業(yè)招商不存在問題，有很多人跟隨，這是方方面面原因之一。

第二點就是算到拿到。房地產(chǎn)行業(yè)，特別是像不動產(chǎn)領(lǐng)域是一個長周期的過程，成本控制是非常困難的；而且是非標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，不同的地段要設(shè)計不同的形式，不同的區(qū)域要安排不同的商家。差不多企業(yè)從開工到竣工決算，一般超支15%—20%是正常的。但萬達(dá)這么多年來，所有100多個項目的決算成本都是低于預(yù)算目標(biāo)的，或者說凈利潤高于目標(biāo)。算得到拿得到才是本事。這是有很多功夫的。核心來講，作為不動產(chǎn)行業(yè)就是靠成本控制的功夫。

以身作則，沒有不可能

在企業(yè)內(nèi)部形成執(zhí)行文化，第一條就是以身作則。很少有人敢這么喊，也許這和我在部隊成長有關(guān)，深深地烙上這種烙印。多少年來，我都敢說一句話，就是向我看齊，我要求員工做到的，我一定做到。比如說不搞裙帶關(guān)系，我沒有任何親屬在公司工作。為什么這樣做呢？我希望人才來了之后，不要讓他感覺是家族式的，或者決策不透明，或者是非理性的，老板一拍腦袋就做決定了?，F(xiàn)在我在公司里不報銷一分錢，雖然公司我是絕對的大股東，也是一家私人公司，但是我自己帶頭，作為大股東不占小股東的便宜。

第二，沒有不可能。在萬達(dá)里形成了一種文化，只要大家經(jīng)過博弈確立過的目標(biāo)，沒有人說完不成或者說做不到。當(dāng)然這個目標(biāo)要先說清楚，是可以做到的，絕對不是說拍腦袋說今年必須要做到多少，所以我們一年的目標(biāo)形成需要9、10、11三個月來完成。

如果說任何一個任務(wù)還在討論當(dāng)中，博弈當(dāng)中，你就直接否決了，這不行，這不是萬達(dá)的風(fēng)格。你只能說這個事非常困難，有可能完不成，你可以一二三四五地說明原因。為什么我提倡上下博弈，同級博弈，就是要博弈之后形成的任務(wù)，才有完成的可能性。

一旦確立目標(biāo)后，團(tuán)隊在執(zhí)行力方面形成一種文化，只有為完成任務(wù)去想辦法，不會為完不成任務(wù)找借口。大家共同感覺到完不成任務(wù)是一種可恥，形成一種氛圍。在現(xiàn)代社會錢很重要，但是錢不是萬能。比如說每一年我們會把項目的成績、品質(zhì)做一個排名，年終大會時會用很大的板子公布在外面。最后一名很多時候，特別是一把手都會辭職。當(dāng)然，因為特殊原因做了某種難以完成的決定時，盡管所有人都想盡辦法把任務(wù)完成，但做老板的要心里有數(shù)，這種事情是特殊情況，正常情況下還是正常的工期。

第三是獎懲嚴(yán)格。真正敢講敢罰真不容易。比如當(dāng)年我們的創(chuàng)業(yè)元老之一、某一個管招投標(biāo)的副總裁，我也很欣賞這個人。當(dāng)時我們已經(jīng)有品牌庫了，都是行業(yè)前三名的千億級企業(yè)，要舉行一個電纜指標(biāo)，但他極力推薦一個幾億級的企業(yè)。其他副總都不同意，不簽字。公司馬上進(jìn)行調(diào)查，這里面是有貓膩的，我們馬上開董事會，把這個人處理了，因為他觸碰到了我們的紅線。

總部集權(quán)，強(qiáng)化監(jiān)督

真正要把執(zhí)行做好，還是要看管理。

第一，總部集權(quán)。中國的整體氛圍是很難管理的，我們定的模式是高度總部集權(quán)，弱化總經(jīng)理個人作為。在萬達(dá)，總經(jīng)理和副總經(jīng)理經(jīng)常是輪換的。不存在不服從，不服從就解雇，這就是我們的執(zhí)行文化。不然的話，大家都想在北京、上海，那公司怎么發(fā)展呢？

第二，垂直扁平管理。我們的成本部門、財務(wù)系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)以及質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)、安全系統(tǒng)都是總部垂直一條線的。垂直之后，這些人員之間是滿三年輪崗，因為你干的都是同一件事。各個地區(qū)之間形成既支持又有制約的關(guān)系。

第三，強(qiáng)化監(jiān)督。人的天性當(dāng)中是有弱點的，很多人的性格也會發(fā)生變化。我經(jīng)常說靠制度不靠忠誠度，忠誠度是靠不住的。我們制度設(shè)計的一個特點就是基于對任何人都不信任。強(qiáng)化監(jiān)督方面，我們主要是建立一個強(qiáng)大的審計隊伍。我在集團(tuán)什么都不管，人、財、物我都不管了，這些年來連法人代表都退出了，我只管一個部門就是審計部。為什么？審計的人懂業(yè)務(wù)，建立很大的權(quán)威，這也是保證我們不沖高壓線很重要的點。

科技護(hù)航，精密計劃

就執(zhí)行能力的形成而言，除了制度、文化、嚴(yán)格獎懲、監(jiān)督，非常重要的一個辦法就是依靠科技、信息化來保證執(zhí)行力。

一個就是高度信息化。十幾年前，很多人還沒有這個意識時，我們就成立了自己的信息中心?，F(xiàn)在，信息中心經(jīng)理是很高的級別，相當(dāng)于副總裁。我們多年前就實現(xiàn)了從信息到移動終端所有辦公系統(tǒng)的自動化——在手機(jī)上就可以批文件了。此外，我們所有的工程進(jìn)度都是由探頭來管理的，探頭進(jìn)不去的我們要求錄像。還有所有的招投標(biāo)都是高度信息化的。這種高度信息化的東西，也可以提高我們的執(zhí)行力。

第二是計劃模塊化。萬達(dá)特別強(qiáng)調(diào)計劃，我們有專門的計劃部，每年每月每周每天都有計劃，包括財務(wù)計劃、成本計劃、現(xiàn)金流計劃、利潤計劃、人員成本計劃、招聘計劃等。每年11月底，所有老總都知道，第二年應(yīng)該招多少人，花多少錢，收多少錢。

在萬達(dá)，哪一個部門做什么事，在總部計劃到周，到公司可能是計劃到天。絕對不允許你晚了三個月我們還讓你呆在那里，可能晚了兩個月就換人了。我們寧可拿出一定的人力成本。比如說100個總經(jīng)理中，起碼有5個總經(jīng)理在總部呆著候補，能不能當(dāng)總經(jīng)理還要看有沒有缺，副總可能有10個在候補。計劃模塊軟件，是保證我們按時開業(yè)的核心法寶。

第三是慧云集成化。大型商業(yè)中心中，信息在過去都是各管各的，有若干個?；墼?，就是把消防、水、空調(diào)、泵房、節(jié)能、安全等所有信息集成在一個超大屏幕上，在一間機(jī)房，完全是智能化。這保證了我們的執(zhí)行，保證不犯錯誤。

執(zhí)行力的重要性就如《漢書？賈誼傳》說的那樣，要做到如身之使臂，臂之使指，莫不制從。我覺得要用自己的實踐來證明，民營企業(yè)完全靠市場配置資源也可以做到和全球赫赫有名的企業(yè)一樣。

作者系大連萬達(dá)集團(tuán)股份有限公司董事長