耿樂

【摘 要】紅沿河核電站機組日常運行期間采用12周計劃的方式，進行預防性、糾正性工作及定期試驗工作的安排和執(zhí)行。為了及時發(fā)現(xiàn)整個工作過程中的偏差，就需要有各個環(huán)節(jié)和時間節(jié)點的指標來反映，這些指標最終形成了12周計劃指標體系。

【關鍵詞】紅沿河；核電站；12周計劃；指標；綜述

0 引言

紅沿河核電站的12周計劃指標體系，是建立在12周計劃運作的基礎之上，在各個里程碑對數(shù)據(jù)進行記錄和收集，最后進行匯總和分析，從而發(fā)現(xiàn)12周計劃運作中的問題，為糾正措施的制定提供依據(jù)，是紅沿河核電站工作過程監(jiān)督的重要手段。

1 紅沿河核電站12周計劃運作介紹

12周計劃是按里程碑要求，提前準備和推進電站日常生產(chǎn)活動的管理模式。強調(diào)提前12周開始工作周計劃管理，充分準備，并且按計劃實施，強調(diào)工作相關所有部門（計劃、運行、維修、合同采購、安全部門）都提前參與準備，以確保工作周計劃在實施周可以按計劃開展，力求所有生產(chǎn)活動風險可知、可控，缺陷管理力求完整、有序。

電廠12周計劃設計5個里程碑，各里程碑分別為：

T-11（項目草稿），即提前11周發(fā)布工作票清單草稿；

T-8（準備凍結），即提前8周完成工作票準備；

T-5（項目凍結），即提前5周確定計劃中各工作票項目；

T-2（計劃凍結），即提前2周完成計劃編制；

T+1（評價反饋），即執(zhí)行完的下一周完成實施情況的評價，并提出反饋。

其時序邏輯示意圖見圖1：

圖1

在12周計劃運作中各部門分擔不同的主要責任：運行部門牽頭SRT準確設定工作票優(yōu)先級，按時完成隔離準備，全面審查各階段項目和計劃；計劃部門按照工作票優(yōu)先級合理指定版本，全面考慮計劃合理性，按里程碑推進計劃準備，穩(wěn)中有序，變中求穩(wěn)；實施部門及時生成/準備工作票，做好各準備節(jié)點的溝通工作，合理安排人力及備件，確?，F(xiàn)場工作按計劃實施；支持部門全程支持12周計劃工作準備和實施。

2 紅沿河核電站12周計劃工作票優(yōu)先級劃分

在12周計劃的運作中，工作票的優(yōu)先級顯得尤為重要。因為在跨度長達12周的計劃編排中，工作票優(yōu)先級是計劃部門安排工作窗口的重要參考。按照工作票優(yōu)先級響應缺陷的處理，是機組安全得到保障的重要前提。

紅沿河核電站工作票優(yōu)先級分類如下：

1級：情況危急：將立即或馬上威脅到核安全或人身/公眾安全的情況，要求立即處理或響應，應使用一切資源在24小時內(nèi)連續(xù)工作盡早完成。

2級：時間緊急：將立即或馬上影響電站發(fā)電能力的情況，如導致機組降功率、大修延長甚至可能需要停堆，應使用一切資源在24小時內(nèi)連續(xù)工作盡早完成，可能考慮了對人身/公眾安全的影響。

3級：加速準備：必須完成否則將可能影響到電站可靠性和報告性的緊急工作，如果沒有完成將必須向監(jiān)管當局提交額外報告的工作。工作應在7個日歷日內(nèi)遞交工作包，14個工作日內(nèi)開工。

4級：提高關注：對于保持或維持行業(yè)標準、電站可靠性、法規(guī)監(jiān)管要求、持續(xù)運行（包括重大的運行人員關注項或大量的臨時運行監(jiān)控）、業(yè)務需求或管理層制定的績效標準而言必要的工作，但因程序要求或行政流程要求需花費時間處理。工作應至少在90個日歷日內(nèi)或者下一個隔離窗口之前完成。

5級：穩(wěn)定狀態(tài)：非運行人員關注的問題，也不會影響運行人員監(jiān)視的工作。這類工作可以提高電站的業(yè)績水平，應該按照12周計劃里程碑要求進行。安排在下一次隔離窗口中執(zhí)行。

6級：例行工作：維持電站當前業(yè)績水平的必要活動，執(zhí)行時間可隨意安排，或安排在未來某個隔離窗口中執(zhí)行，預防性維修及監(jiān)督性試驗。

7級：生產(chǎn)無關：非電站生產(chǎn)發(fā)電相關的工作。

8級：推遲/觀察：指那些推遲到不確定時間或等狀態(tài)的活動，用于跟蹤小缺陷。

3 紅沿河核電站12周計劃指標介紹

為有效評估紅沿河12周計劃運作質(zhì)量，設置了一套共7個考核指標。按標志里程碑的考核時間，從工作票管理系統(tǒng)導出某一周計劃在不同里程碑的工作票情況（清單、數(shù)量、狀態(tài)等），并將不同清單對比分析，得到12周計劃不同指標值。

該套指標以工作周中的工作票為考核對象，以里程碑為考核時間節(jié)點，以工作票版本及狀態(tài)為考核依據(jù)，統(tǒng)計各項指標值。并通過深入分析影響指標的具體因素，明確管理改進方向，以逐步提高12周計劃運作效率和管理水平（表1）。

下面就來具體介紹這些指標的定義、統(tǒng)計方法、考核限制和其意義。

3.1 工作票準備比例

指標定義：T-8周準備凍結時已完成準備的工作票比例；

統(tǒng)計方法：工作票準備比例=×100%；

考核限值：紅燈限值：X<95%；黃燈限值：95%X<100%；

指標意義：反映工作包準備進度。

3.2 隔離凍結比例

指標定義：T-6周時，申請WCA的工作票中完成隔離指令準備的比例；

統(tǒng)計方法：隔離凍結比例=

×100%；

考核限值：紅燈限值：X<90%；黃燈限值：90%X<95%；

指標意義：反映工作周隔離經(jīng)理隔離指令準備進度。

3.3 項目凍結穩(wěn)定性

指標定義：T-5項目凍結工作票總量減去項目凍結后至T+1時的工作票增加量及減少量，與項目凍結工作票總量的比值；

統(tǒng)計方法：項目凍結穩(wěn)定性=

×100%；

考核限值：紅燈限值：X<75%；黃燈限值：75%≤X<80%；

指標意義：反映機組新增缺陷的緊急程度、對新缺陷的判斷及管理能力、已安排工作準備的充分有效性。

3.4 緊急工作比例

指標定義：T-2計劃凍結到T+1最終完成計劃期間每周加入到凍結計劃中的工作票比例之和；

統(tǒng)計方法：緊急工作比例=

×100%；

考核限值：紅燈X>20%；黃燈20%≥X>15%；

指標意義：反映機組重要設備健康狀況、工作周小組及值長對缺陷的管理識別能力。

3.5 計劃凍結開工率

指標定義：T-2周計劃凍結的項目在T-0周開工比例；

統(tǒng)計方法：計劃凍結開工率=

×100%；

考核限值：紅燈限值：X<80%；黃燈限值：80%≤X<90%；

指標意義：反映按計劃執(zhí)行能力，控制電站缺陷能力，間接反映工作準備的質(zhì)量。

3.6 1/2級工作票數(shù)量

指標定義：T0周中存在的1/2級工作票數(shù)量；

統(tǒng)計方法：安排到當周的1/2級工作票數(shù)量；

考核限值：紅燈限值：X>6；黃燈限值：6≥X>4；

指標意義：反映機組設備健康狀態(tài)；值長對重要缺陷的甄別能力。

3.7 重要工作吻合度

指標定義：在T-0周重要工作未按計劃執(zhí)行的項數(shù)。

按計劃執(zhí)行包括兩個方面：①按計劃開工，即工作票實際開始時間與計劃開始時間偏差不大于0.5小時；②按計劃工期執(zhí)行，即工作票實際工期與計劃工期偏差不大于±25%。

重要工作是指A類、I01/限制條件、R類、涉網(wǎng)工作、專項活動等。

統(tǒng)計方法：未按計劃執(zhí)行的重要工作項數(shù)；

考核限值：紅燈限值：X≥2項；黃燈限值：2>X≥1項；

指標意義：反映重要工作按計劃執(zhí)行的情況，顯示對重要工作的管理控制能力。

計劃的合理安排對12周計劃指標提升方面尤其重要，規(guī)范合理的12周計劃運作規(guī)劃，開好12周計劃會（人員、項目），按階段提前梳理12周計劃，各專業(yè)仔細審核，尤其是新出缺陷的消缺；各專業(yè)培訓12周計劃的運作，各項工作提前反饋，合理調(diào)整工作計劃，防止造成再次沖擊12周計劃穩(wěn)定性；優(yōu)化預防性維修大綱，推動FEG廣泛應用，一票制的推廣，都可以提升12周計劃指標。

按照考核限值，對不是綠燈的指標進行細致分析，可以找出偏差的具體原因，從而制定改進措施實施改進，從而可以進一步提升指標，提高工作效率，節(jié)約資源。

4 結論

12周計劃指標體系作為一種計劃手段，是對日常工作執(zhí)行情況的監(jiān)督：

1）能通過紅、黃、綠燈體現(xiàn)預警作用，給管理層傳遞一種信號，可對異常領域及時采取糾偏手段；

2）通過與同類型電廠的指標對標，可以尋找差距，以此不斷改進管理方法，提升生產(chǎn)效率；

3）指標管理的關鍵，在于設置合適的指標及合理的目標值，才能充分發(fā)揮指標的預警作用，因此指標限值和運用需要結合自身電站的實際情況，進行合理調(diào)整，從而發(fā)揮其應有的作用。

[責任編輯：王楠]