支博

[摘 要] 阿米巴經(jīng)營模式是日本素有“經(jīng)營之圣”的稻盛和夫先生獨(dú)創(chuàng)的小集體核算制度。阿米巴經(jīng)營模式不僅創(chuàng)造出了京瓷公司的經(jīng)營奇跡，也創(chuàng)造出了獨(dú)特的京瓷文化。在阿米巴經(jīng)營模式的每一環(huán)節(jié)，都滲透出了以人為本的經(jīng)營理念。本文主要從阿米巴經(jīng)營本身入手，分析其內(nèi)涵與其特點(diǎn)，并從中分析出這種精細(xì)的管理會(huì)計(jì)體系所體現(xiàn)的思想——對(duì)市場做出迅速的反應(yīng)，在設(shè)計(jì)、制造等多部門有效地降低成本，以單位時(shí)間附加值的增加來評(píng)價(jià)業(yè)績，培養(yǎng)共同經(jīng)營者和“全員參與”的經(jīng)營哲學(xué)等。最后將這種經(jīng)營模式的實(shí)施要點(diǎn)進(jìn)行總結(jié)，得出一般的借鑒啟示。

[關(guān)鍵詞] 阿米巴經(jīng)營模式；管理會(huì)計(jì)；售價(jià)還原成本法；單位時(shí)間核算制；全員參與

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 004

[中圖分類號(hào)] F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] A [文章編號(hào)] 1673 - 0194（2014）08- 0010- 02

1 阿米巴經(jīng)營模式的涵義和特點(diǎn)

阿米巴，又名變形蟲，屬于原生動(dòng)物變形蟲科，蟲體赤裸而柔軟，它的身體可以向各個(gè)方向伸出偽足，形體因此變化不定，故名變形蟲。阿米巴原蟲的最大特征就是隨外界的變化而不斷地變化，不斷地進(jìn)行自我變形來適應(yīng)外界的變化和所處的生存環(huán)境。而稻盛和夫提出的“阿米巴經(jīng)營模式”有著異曲同工之妙——它是一種經(jīng)營組織管理機(jī)制，它將企業(yè)分成若干個(gè)獨(dú)立核算的“阿米巴”小組織，每一個(gè)組織就是一個(gè)獨(dú)立核算的利潤中心，可以核算自身的利潤情況。這一個(gè)個(gè)小組織，就像一家家中小企業(yè)，在保持活力的同時(shí)，以“單位時(shí)間核算”經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，追求單位時(shí)間附加值最大化。目的在于最大限度地釋放員工的現(xiàn)場創(chuàng)造能力，將公司的規(guī)模與小組織之間的優(yōu)勢攬于一身。

阿米巴經(jīng)營模式的產(chǎn)生源于日本京瓷公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其創(chuàng)始人稻盛和夫疲于周轉(zhuǎn)于各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，所以他建立了一種經(jīng)營模式——阿米巴經(jīng)營模式。這種模式將每一個(gè)小組織個(gè)體變成一種小的企業(yè)，能夠進(jìn)行獨(dú)立的利潤核算，同時(shí)賦予這個(gè)小企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者全權(quán)管理的權(quán)利，使得企業(yè)能夠加速對(duì)外部情況的應(yīng)變，從而進(jìn)行經(jīng)營決策。

阿米巴經(jīng)營模式的特點(diǎn)首先在于它能夠以制造部門為利潤來源，實(shí)現(xiàn)權(quán)利的下放，利潤中心的下沉；其次是以“單位時(shí)間核算制度”為基礎(chǔ)，了解市場價(jià)格的變動(dòng)以及其對(duì)自己工作成果的影響，有作為衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。阿米巴經(jīng)營能夠?qū)⑹袌鲎兓膲毫χ苯觽鞯焦緝?nèi)部各個(gè)阿米巴，全員可以行動(dòng)起來加以應(yīng)對(duì)，形成與市場直接掛鉤的經(jīng)營模式；再次，就是在各個(gè)阿米巴中培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識(shí)的人員，為阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)人，最重要的職能就是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員向著共同的目標(biāo)前進(jìn)。同時(shí)又落實(shí)以經(jīng)營哲學(xué)為基礎(chǔ)的“全員參與”理念，將家族主義植入企業(yè)經(jīng)營中，賦予員工參與經(jīng)營的能力和條件，實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營。最后，阿米巴經(jīng)營模式實(shí)現(xiàn)了持續(xù)、有效、高頻率的PDCA循環(huán)。

2 阿米巴經(jīng)營模式所體現(xiàn)管理會(huì)計(jì)的思想

在上文的介紹中，我們可以看出阿米巴經(jīng)營模式設(shè)計(jì)的思路是將企業(yè)與市場直接掛鉤，對(duì)市場的變化做出迅速的反應(yīng)，推動(dòng)自主創(chuàng)新以產(chǎn)生附加值。這種經(jīng)營模式不僅僅是將組織面向市場、管理者和管理者打造成經(jīng)營者這么簡單，它還包括實(shí)時(shí)根據(jù)市場演進(jìn)，對(duì)組織進(jìn)行變革，同時(shí)又有業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)來橫向控制。總結(jié)起來，稻盛和夫提出的阿米巴經(jīng)營模式所遵循的思想是極為樸素簡單的——“銷售最大化、費(fèi)用最小化”，下面就對(duì)阿米巴經(jīng)營模式所蘊(yùn)含的管理會(huì)計(jì)思想進(jìn)行分析。

2.1 成本控制思想——售價(jià)還原成本法

成本控制是管理會(huì)計(jì)的目標(biāo)之一，阿米巴經(jīng)營模式所使用的“售價(jià)成本還原法”，將收入與市場價(jià)格掛鉤。市場決定價(jià)格，價(jià)格決定成本，成本決定經(jīng)營。

售價(jià)成本還原法的核心思想是價(jià)格決定經(jīng)營，以往我們用堆砌標(biāo)準(zhǔn)成本然后利潤加成來制定價(jià)格，而價(jià)格決定經(jīng)營是根據(jù)市場的需求和價(jià)格減去企業(yè)生存所必需的邊際利潤，得出還原的成本，進(jìn)而根據(jù)成本和顧客需求來考慮產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)。所以說價(jià)格決定了從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)到原材料的采購，再到產(chǎn)品的生產(chǎn)這一系列的經(jīng)營決策。

現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的條件下，我們不得不考慮市場競爭給企業(yè)帶來的沖擊，在價(jià)格戰(zhàn)越打越酣時(shí)，企業(yè)如何保持競爭優(yōu)勢，阿米巴經(jīng)營模式給我們帶來思考。首先，一般我們提到降低成本，會(huì)想到制造成本和銷售等間接費(fèi)用的降低，從供應(yīng)商處盡可能地以低價(jià)格采購。但根據(jù)產(chǎn)品生命周期理論，一個(gè)產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計(jì)階段結(jié)束之后，至少90%的成本是不可控的，所以成本的決定階段不僅僅是組織生產(chǎn)和銷售階段，成本控制應(yīng)該延伸到設(shè)計(jì)研發(fā)階段。其次，售價(jià)成本還原法反映的是一個(gè)持續(xù)的成本降低過程，它反映的是邊際利潤，特別是在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本的過程中持續(xù)消除非增值作業(yè)，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)最優(yōu)化。最后，售價(jià)成本還原法控制是一種跨組織的成本管理制度，企業(yè)各組織不再單打獨(dú)斗，它將采購、設(shè)計(jì)、工程、生產(chǎn)等各個(gè)組織融合在一起從不同角度共同降低成本，并且與供應(yīng)商結(jié)成聯(lián)盟，共享信息，共同降低成本。

2.2 單位時(shí)間核算制度

2.2.1 實(shí)現(xiàn)成本控制

時(shí)間單位核算制度將成本控制進(jìn)行細(xì)化，使得基層員工能夠根據(jù)市場變化對(duì)自身工作成果的影響來主動(dòng)控制成本。由于阿米巴經(jīng)營更多面向制造現(xiàn)場，所以單位時(shí)間核算制度將核算結(jié)果可視化——單位時(shí)間附加價(jià)值=[生產(chǎn)金額-費(fèi)用（勞務(wù)費(fèi)以外的原材料費(fèi)等）-營業(yè)傭金]/總勞動(dòng)時(shí)間（正常工作時(shí)間+加班時(shí)間）。這種方式打通了市場和現(xiàn)場，只要產(chǎn)品降價(jià)，“阿米巴”的利潤及單位時(shí)間附加價(jià)值就立刻減少，從而促使制造現(xiàn)場員工趕快想辦法主動(dòng)降低成本。這樣，各個(gè)組織的員工每天工作的一部分是精打細(xì)算，將成本降到最低，盡量提高為企業(yè)賺到的利潤。

銷售部門作為制造現(xiàn)場和客戶的中介，市場價(jià)格一旦波動(dòng)，由于銷售部門的傭金比例不變，所以其利潤會(huì)受到影響，此時(shí)銷售部門會(huì)主動(dòng)與制造部門溝通來商討降低成本的對(duì)策，這種連鎖反應(yīng)加速了對(duì)市場變化的應(yīng)對(duì)。另外，每日公布單位時(shí)間核算結(jié)果，保證了每個(gè)“阿米巴”的領(lǐng)導(dǎo)和員工能夠了解自己的成果，同時(shí)發(fā)現(xiàn)不足。

2.2.2 實(shí)現(xiàn)業(yè)績考核

單位時(shí)間核算還可以作為一種業(yè)績考評(píng)制度。這里的單位時(shí)間核算制度指能體現(xiàn)單位時(shí)間里所產(chǎn)出的附加價(jià)值的會(huì)計(jì)體系。通過員工在單位時(shí)間所創(chuàng)造出的附加值來衡量業(yè)績成果，特別需要注意的是，一方面，計(jì)算附加值中扣除額中不包含正式員工的勞務(wù)費(fèi)，也防止員工將附加值的焦點(diǎn)放在勞務(wù)費(fèi)的大小上；另一方面體現(xiàn)在計(jì)算附加值的時(shí)間總額上，員工要想提高業(yè)績，就必須縮短工作時(shí)間。

從以上的分析看到阿米巴經(jīng)營中的單位時(shí)間核算通過引入時(shí)間概念并把其作為現(xiàn)場管理的評(píng)價(jià)指標(biāo)，這不僅達(dá)到了提醒員工增強(qiáng)時(shí)間意識(shí)、提高工作效率的目的，更重要的是嵌入時(shí)間之后使組織和管理層提高了運(yùn)行速度。

3 阿米巴經(jīng)營模式的實(shí)施要點(diǎn)

當(dāng)許多企業(yè)在面臨日趨激烈的市場競爭，同時(shí)又深受大企業(yè)病阻礙時(shí)，阿米巴經(jīng)營模式為我們提出一種好的解決思路，它將大的公司規(guī)模和小企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)集于一身。在上文的分析中，我們看到企業(yè)運(yùn)用該管理思想創(chuàng)造了一系列靈活多樣的管理會(huì)計(jì)技巧，結(jié)合自身情況快速多變地適應(yīng)環(huán)境，使企業(yè)立于不敗之地，這對(duì)于我們有非常重要的借鑒意義。下面，筆者就阿米巴經(jīng)營模式中實(shí)施要點(diǎn)進(jìn)行分析，希望對(duì)經(jīng)營管理者起到一定的啟示作用。

3.1 如何劃分阿米巴

在阿米巴經(jīng)營模式中，創(chuàng)造好的阿米巴是成功經(jīng)營的一半。首先，阿米巴是可以獨(dú)立核算的單位，要求買賣關(guān)系清楚，收入和費(fèi)用清晰。其次，劃分的阿米巴應(yīng)具備一個(gè)獨(dú)立公司的健全職能，阿米巴作為一個(gè)小的事業(yè)部能獨(dú)立完成。再次，每個(gè)阿米巴都能貫徹企業(yè)整體目標(biāo)，不能因?yàn)閯澐职⒚装投呓馄髽I(yè)的目標(biāo)。最后，阿米巴的劃分不是一次性活動(dòng)，它是長期、持續(xù)、貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中的，高層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)環(huán)境的變化評(píng)價(jià)原劃分是否合適，并加以調(diào)整。綜上，阿米巴組織如何劃分，這是一個(gè)非常重要的問題，阿米巴組織如何劃分，既是阿米巴經(jīng)營的開始，也是阿米巴經(jīng)營的終結(jié)。

3.2 拓展成本控制的思路

售價(jià)還原成本的方法顛覆了原有的設(shè)計(jì)階段不顧成本，而只在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)控制成本的思路，在企業(yè)各個(gè)階段來實(shí)施成本控制。這種成本管理的思維給予我們很大的啟發(fā)，特別是采用了作業(yè)成本法進(jìn)行制造成本分配的但成本還是較高的企業(yè)。應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)階段的支出進(jìn)行衡量評(píng)價(jià)，是否可以降低材料或改進(jìn)工藝，是否可以根據(jù)客戶需求去除不必要的性能等來降低成本。另外由于售價(jià)還原成本法更多應(yīng)用在產(chǎn)品生命周期的初始階段，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)和產(chǎn)品生產(chǎn)工序的設(shè)計(jì)。為了實(shí)現(xiàn)設(shè)定的成本，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段應(yīng)注重整合各個(gè)部門的人員對(duì)成本的設(shè)計(jì)階段建言獻(xiàn)策。

3.3 不可忽視一線現(xiàn)場

阿米巴的實(shí)施重點(diǎn)之一是將制造部門設(shè)為利潤中心，面向制造現(xiàn)場的核算制度又推動(dòng)制造部門及時(shí)應(yīng)對(duì)市場變化，自覺控制成本，防止大企業(yè)病的發(fā)生。銷售部門也在核算的驅(qū)動(dòng)下，主動(dòng)將市場信息快速地傳遞到制造現(xiàn)場，使得兩個(gè)部門能夠有效地溝通，共同降低成本。這就有效地防止了管理機(jī)構(gòu)的臃腫化、官僚化和僵硬化。而對(duì)于其他部門來說，由于他們是“靠制造和銷售部門來養(yǎng)的”，所以能夠強(qiáng)化他們的服務(wù)意識(shí)，以最低的成本向一線提供周到的服務(wù)。因此，阿米巴經(jīng)營模式的實(shí)施必須重視一線現(xiàn)場，尤其是制造現(xiàn)場，不能脫離現(xiàn)場搞“遙控指揮”，“單位時(shí)間核算制度”“PDCA循環(huán)”都是圍繞著改善一線管理來進(jìn)行。

3.4 阿米巴之間的利益鏈管理

利益鏈管理是一個(gè)由某個(gè)阿米巴組織的提速引發(fā)其他阿米巴組織連鎖提速反應(yīng)的機(jī)制。阿米巴組織之間本著規(guī)避機(jī)會(huì)損失的內(nèi)在要求，會(huì)形成一個(gè)共同的利益鏈，進(jìn)而推進(jìn)阿米巴組織的管理效率，實(shí)現(xiàn)公司整體利益的最大化。例如當(dāng)企業(yè)制造阿米巴勞動(dòng)效率提高，產(chǎn)能過剩，出現(xiàn)機(jī)會(huì)損失時(shí)，銷售阿米巴可以根據(jù)共同利益目標(biāo)，追加訂單，將銷售擴(kuò)大，規(guī)避機(jī)會(huì)損失。因此，注重利益鏈條的完整性，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)更高層次的效率和經(jīng)營成果。

3.5 注重經(jīng)營哲學(xué)的培養(yǎng)

稻盛和夫在京瓷的阿米巴經(jīng)營中反復(fù)強(qiáng)調(diào)作為人應(yīng)有的思維，這種哲學(xué)思維是用公平、公正、謙和、謙遜、博愛、努力等樸實(shí)的言語來表達(dá)的。這種哲學(xué)內(nèi)被企業(yè)大部分人所接受和認(rèn)同，形成全員參與的經(jīng)營哲學(xué)，勞資雙方擁有共同的奮斗目標(biāo)，相互理解、排斥利己主義等。特別是阿米巴的領(lǐng)導(dǎo)者，必須擁有較高層次的經(jīng)營哲學(xué)。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者往往有強(qiáng)烈的個(gè)人主義，正因?yàn)槭怯欣簝A向的人，就更需要哲學(xué)來抑制自己的行為，才能使阿米巴經(jīng)營正常地發(fā)揮它的功能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體永續(xù)發(fā)展。

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