陳燕

摘 要：在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展壯大過程中，尤其是在國有煤炭企業(yè)資源整合、行業(yè)整合過程中，不可避免地伴隨著巨大的資金風(fēng)險。資金管理不到位不僅加大了企業(yè)的資金成本，甚至還會導(dǎo)致企業(yè)資金鏈斷裂。因此，企業(yè)要實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須加強資金風(fēng)險管理，建立并完善資金風(fēng)險管理機制。

關(guān)鍵詞：企業(yè)；資金管理；風(fēng)險防范

企業(yè)財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，而資金管理又是財務(wù)管理的重中之中，具有“牽一發(fā)而動全身”的效應(yīng)。在集團(tuán)式企業(yè)發(fā)展壯大過程中，尤其是在國有煤炭企業(yè)資源整合、行業(yè)整合過程中，不可避免地伴隨著巨大的資金風(fēng)險。目前全國經(jīng)濟(jì)形勢開滑，各行各業(yè)出現(xiàn)資金短缺的情況下，企業(yè)要想實現(xiàn)長遠(yuǎn)發(fā)展，必須加強資金風(fēng)險管理，建立并完善資金風(fēng)險管理機制。

一、資金管理中存在的主要風(fēng)險

資金風(fēng)險是企業(yè)資金在循環(huán)過程中，由于各種因素使企業(yè)資金的實際收益小于預(yù)計收益而發(fā)生資金浪費或損失。筆者認(rèn)為，在資金管理中存在的風(fēng)險不外乎以下幾類：

1、籌資風(fēng)險

籌資風(fēng)險是指企業(yè)在籌資方式、籌資品種結(jié)構(gòu)、期限結(jié)構(gòu)等方面的選擇不當(dāng)，給企業(yè)帶來的預(yù)期結(jié)果與實際結(jié)果的差異。企業(yè)籌資包括股權(quán)資籌和債權(quán)籌資，而籌資風(fēng)險主要來源于債權(quán)投資，具體表現(xiàn)有：負(fù)債利息過高、負(fù)債規(guī)模過大等因素導(dǎo)致企業(yè)財務(wù)杠桿效應(yīng)利用不當(dāng)，加大了企業(yè)成本負(fù)擔(dān)；籌資期限結(jié)構(gòu)不合理使得企業(yè)在負(fù)債期限到期時無法償還而導(dǎo)致資金鏈斷裂等等。

2、投資風(fēng)險

投資風(fēng)險是指對未來投資收益的不確定性，在投資中可能會遭受收益損失甚至本金損失的風(fēng)險。主要表現(xiàn)在因管理層投資風(fēng)險意識薄弱，投資方式選擇不合理使得企業(yè)投資規(guī)模和投資布局嚴(yán)重失調(diào)，以及投資決策失誤帶來的投資損失。

3、資金周轉(zhuǎn)過程中的風(fēng)險

資金周轉(zhuǎn)風(fēng)險主要是指資金在經(jīng)營周轉(zhuǎn)過程中，因管理不到位帶來的風(fēng)險，如：存貨積壓造成資金呆滯、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩造成的資金回收困難甚至形成呆死賬、以及預(yù)付款時對方單位資信審查不到位造成本金難以收回等風(fēng)險。

二、影響資金風(fēng)險的主要因素

企業(yè)資金管理風(fēng)險時時存在，由于企業(yè)內(nèi)部管理不到位，加大了資金管理風(fēng)險，主要因素有：

1、內(nèi)控制度流于形式，操作不規(guī)范

通常，在集團(tuán)式企業(yè)管理中，有著較為完善的內(nèi)部管理制度，但是由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，資金管理難度大，難免存在制度流于形式，甚至是子、分公司管理層凌駕于內(nèi)部管理制度之上的情形，給企業(yè)資金管理帶來巨大風(fēng)險。

2、資金管理模式粗放

集團(tuán)式企業(yè)的資金管理模式可分為集權(quán)型、分權(quán)型、集權(quán)型與分權(quán)型相結(jié)合的管理模式。有的企業(yè)資金管理過于集權(quán)，資金管理決策權(quán)高度集團(tuán)于母公司，這種模式雖然在一定程度上實現(xiàn)了集團(tuán)利益最大化，但是也在一定程度上挫傷子、分公司經(jīng)營的積極性，影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。而有的集團(tuán)式企業(yè)資金管理過于分權(quán)，母公司基本不干預(yù)子、分公司的資金管理活動，而只保留部分重大事項的決策權(quán)和審批權(quán)，這種模式能充分調(diào)動子分公司主動性，但是容易造成子分公司追求局部利益而損害集團(tuán)利益。

3、財務(wù)管理人員素質(zhì)不高，責(zé)任意識淡薄

在集團(tuán)式企業(yè)中，尤其是國有煤炭企業(yè)中，部分財務(wù)管理人員素質(zhì)不夠高，對現(xiàn)代化的資金管理手段和方法理解不夠深，使用不到位。部分財務(wù)管理人員責(zé)任意識淡薄，還存在得過且過的思想，比如：應(yīng)收賬款不及時催收形成呆死賬，預(yù)付款審查不到位，給企業(yè)造成巨大損失。

三、應(yīng)對資金風(fēng)險的措施

針對上述加大企業(yè)資金管理風(fēng)險的因素，筆者提出如下應(yīng)對措施：

1、建立健全資金管理內(nèi)部控制。

企業(yè)應(yīng)主要從兩方面建立健全資金管理內(nèi)部控制，首先，企業(yè)應(yīng)抓好資金管理制度建設(shè)。根據(jù)企業(yè)的實際情況制訂完善的資金管理辦法，詳細(xì)規(guī)定母公司、子分公司的資金管理權(quán)限，包括資金支付審批權(quán)、銀行票據(jù)轉(zhuǎn)出或貼現(xiàn)審批、投資權(quán)、融資權(quán)等等。針對資金管理辦法執(zhí)行過程中出現(xiàn)的特殊情況，母公司應(yīng)及時出具補充管理辦法，確保資金管理辦法有效執(zhí)行。其次，企業(yè)應(yīng)健全資金管理內(nèi)部控制。

企業(yè)應(yīng)從授權(quán)審批、不相容職務(wù)分離等方面入手，嚴(yán)格執(zhí)行資金管理權(quán)限，通過內(nèi)部審計或內(nèi)部績效考核等方式進(jìn)行監(jiān)管，防止管理層凌駕于內(nèi)控之上的情形，確保資金管理內(nèi)部控制執(zhí)行到位。

2、完善資金管理模式。

集團(tuán)式企業(yè)應(yīng)在資金管理模式上進(jìn)行積極探索，根據(jù)自身情況在集權(quán)與分權(quán)之間尋找平衡點，克服過分集權(quán)或過度分權(quán)給企業(yè)經(jīng)濟(jì)帶來的負(fù)面影響。在集權(quán)管理方面，通過建立結(jié)算中心或內(nèi)部銀行實現(xiàn)資金的集中管理，統(tǒng)籌管理企業(yè)的各項資金，使子、分公司的資金往來全部納入財務(wù)部門的控制之下，降低資金風(fēng)險。對集團(tuán)整體利益影響不大的資金運作，可以采取由子、分公司獨立決策和運作，報母公司備案的方式進(jìn)行，充分調(diào)動子、分公司生產(chǎn)經(jīng)營積極性。

3、細(xì)化資金管理內(nèi)容

集團(tuán)式企業(yè)應(yīng)細(xì)化資金管理，主要做到：第一，積極推行資金預(yù)算管理，以現(xiàn)金流量管理為核心，通過預(yù)算統(tǒng)籌規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營與投融資活動的資金供給與需求，細(xì)化資金安排，增強企業(yè)現(xiàn)金保障能力。第二，應(yīng)加強資金籌集及使用管理。資金管理人員要樹立資金成本與財務(wù)風(fēng)險理念，科學(xué)預(yù)測資金需求量，合理選擇籌資方式，分散籌資風(fēng)險，降低資金成本。在投資過程中，資金管理人員應(yīng)進(jìn)行充分的風(fēng)險分析，合理預(yù)計風(fēng)險報酬，提高資金投資收益。積極開展存貨和應(yīng)收款項的清理，嚴(yán)格控制存貨和應(yīng)收款項規(guī)模與增長速度，加快存貨及應(yīng)收款項的周轉(zhuǎn)，減少流動資金占用。

4、提高資金管理人員素質(zhì)與責(zé)任意識

高素質(zhì)的管理人員是資金管理的關(guān)鍵所在，這就要求財務(wù)管理人員掌據(jù)現(xiàn)代管理方法，不斷加強財務(wù)管理、財務(wù)分析、內(nèi)部控制、經(jīng)濟(jì)以及法律等方面知識的學(xué)習(xí)，具備扎實深厚的業(yè)務(wù)知識，提升分析、判斷和歸納能力，不斷提高專業(yè)技術(shù)水平。此外，資金管理人員還應(yīng)具有良好的職業(yè)道德，做到愛崗敬業(yè)、求真務(wù)實、腳踏實地的職業(yè)操守，才能更好地為企業(yè)服務(wù)，提升企業(yè)資金管理效用。

5、強化內(nèi)部監(jiān)督管理機制

一方面企業(yè)可以強化內(nèi)部審計。內(nèi)部審計是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，它通過監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部控制是否健全有效，促進(jìn)企業(yè)不斷完善內(nèi)部控制。集團(tuán)式企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部審計力量，加強對子、分公司資金運作監(jiān)管，防范子、分公司資金管理各個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風(fēng)險。此外，集團(tuán)式企業(yè)的母公司還應(yīng)該建立并完善績效考核體系，制定財務(wù)指標(biāo)管理體系，根據(jù)各項指標(biāo)對子、分公司進(jìn)行對標(biāo)管理，根據(jù)對標(biāo)管理結(jié)果對單位進(jìn)行績效考核，必要時作為子、分公司領(lǐng)導(dǎo)干部個人績效考核與升職考核的一部分，促使子、分公司不斷提升資金管理水平，提高資金使用效益。

總之，在我國總體經(jīng)濟(jì)下滑的大形勢下，集團(tuán)式企業(yè)應(yīng)加在資金風(fēng)險管理，尋找企業(yè)在資金管理中存在的不足，查缺補漏，不斷提升自身資金風(fēng)險管理水平，才能為企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。（作者單位：山西省西山煤電（集團(tuán)）有限責(zé)任公司審計處）

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