陸燕紅

企業(yè)文化是指企業(yè)在社會主義市場經濟的實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念。它是企業(yè)中形成的文化觀念、歷史傳統(tǒng)、共同價值觀念、道德規(guī)范、行為準則等企業(yè)的意識形態(tài)，企業(yè)領導者把文化的功能應用于企業(yè)，以解決現代企業(yè)管理中的問題，就有了企業(yè)文化。企業(yè)管理理論和企業(yè)文化管理理論都追求效益。但前者為追求效益而把人當作客體，后者為追求效益把文化概念自覺應用于企業(yè)，把具有豐富創(chuàng)造性的人作為管理理論的中心。這種指導思想反映到企業(yè)管理中去，就有了人們稱之為企業(yè)文化的種種觀念。

隨著社會的發(fā)展，許多企業(yè)為了尋求更好更快的發(fā)展，從而開始尋找戰(zhàn)略合作伙伴。企業(yè)戰(zhàn)略重組目的是為了獲得優(yōu)質資產、資源、技術或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。然而，企業(yè)的戰(zhàn)略重組并不一定能達到預期目的，往往因為合作企業(yè)之間在文化融合上出了問題，會導致重組企業(yè)的在前進的道路上困難重重。正是由于重組企業(yè)之間的企業(yè)戰(zhàn)略、商務流程、組織結構、人力資源政策等方面存在差距，企業(yè)文化的融合成為決定重組企業(yè)能否成功的關鍵因素之一。如果重組企業(yè)不重視或者不能及時地完成文化整合，會導致企業(yè)內部出現矛盾與沖突，加大協(xié)調難度，逐漸抵消甚至失去資產重組帶來的種種優(yōu)勢，最終導致企業(yè)重組的失敗。本文通過對目標企業(yè)文化的分析、企業(yè)文化整合模式的選擇以及如何進行文化整合等方面的定性分析，初步探討重組企業(yè)的企業(yè)文化的整合途徑。

幾年前我國一家非常著名的國有大型燃氣集團A并購重組一家公司B，集團A向被并購公司B派駐了一名管理者為總經理。這名管理者任職后，工作非常出色，很快就帶領這家企業(yè)走出了原來的困境，使企業(yè)業(yè)績和員工收入都有了很大的提高。過了一段時間，集團A又并購了另外一家公司C，集團A領導考慮到這名管理者在公司B的工作業(yè)績，就調任這名管理者到公司C擔任總經理?？墒侨齻€月后，集團A領導發(fā)現這名管理者不僅沒有管理好C公司，而且還使得公司內部員工怨聲載道。經過分析得出，公司B和公司C在企業(yè)文化上有很大的不同，公司B的企業(yè)文化使得大家已經習慣了這名管理者的強勢領導和強權文化，而公司C的企業(yè)文化主要是提倡民主，員工非常不習慣這名管理者的強勢領導。

企業(yè)在成長過程中經過長期培育和積淀，都會形成自己獨特的企業(yè)文化，反映了各自企業(yè)的價值觀，具有鮮明的個性色彩和相對的穩(wěn)定性。從上面的案例我們可以看出，重組不同的企業(yè)，如果不能很好地適應和轉變原有的企業(yè)文化，融合形成新的企業(yè)文化，那么，重組將很難成功。

一、戰(zhàn)略重組企業(yè)文化融合過程中容易出現的矛盾和不足

在經過多年的實戰(zhàn)經驗和潛心研究，各企業(yè)家分析出企業(yè)并購重組造成文化沖突的主要根源有以下五個方面：

（一）原有兩個或幾個重組企業(yè)之間文化差異大，重組的條件和時機不成熟

當前，在經濟危機的背景下，部分企業(yè)（尤其是部分國有企業(yè)）為了在激烈的市場競爭環(huán)境中搶占更大的市場份額，實施渠道整合以及開展多元化發(fā)展戰(zhàn)略，進行了較為盲目的并購等戰(zhàn)略合作，并且在并購前沒有比較鑒別本企業(yè)和被并購企業(yè)之間的文化差異，缺乏對企業(yè)文化融合可行性的必要分析，導致并購后企業(yè)的業(yè)績不高，表現不好。

（二）政府擔當“婆婆+媒人”的角色，強制企業(yè)之間戰(zhàn)略重組聯合

不少地方政府出于自身政績和提高行業(yè)競爭力及利潤水平考慮，完全充當“婆婆+媒人”的角色，把一些企業(yè)硬性捆綁在一起，運用行政權力強制企業(yè)進行行業(yè)內或跨行業(yè)重組。但由于重組各方的利益訴求不一致，這種硬性捆綁可能會導致具有不同文化的企業(yè)之間產生隔閡，無法實現真正的融合，產生嚴重的離心傾向。

（三）強勢企業(yè)無視弱勢企業(yè)的價值理念

企業(yè)的戰(zhàn)略整合應該是重組企業(yè)之間發(fā)揮各自優(yōu)勢并形成合力的一個過程，只有這樣，重組后的企業(yè)才能產生共贏和雙贏的局面。但在企業(yè)整合中或整合后，常常出現強勢企業(yè)不尊重并隨意踐踏弱勢企業(yè)價值觀的情況，強勢企業(yè)把自己的價值觀強加給弱勢企業(yè)一方，使弱勢企業(yè)的員工產生反感，從而導致重組后企業(yè)整合失敗。

例如，幾年前我國一家大型國有礦業(yè)集團并購重組河北的一家礦業(yè)公司，集團派駐的管理人員入駐后，把自己定位為“兼并者”，把河北的礦業(yè)公司定位為“被兼并者”，以一種高高在上的姿態(tài)進行企業(yè)的整合管理。經過三個月的工作，不僅沒有把企業(yè)并購整合完畢，反而使得企業(yè)內部怨聲載道，矛盾很大，集團不得不再次派人過來重新整合。

（四）不同權利差距指數的企業(yè)，文化方面的差異較大。權利差距是由荷蘭學者吉爾特·霍夫斯塔德提出的，用來衡量社會承認機構和組織內權力分配不平等的一種文化尺度

利差距在組織管理中常常與集權程度、領導和決策聯系在一起。在一個高權力差距的組織中，企業(yè)的戰(zhàn)略決策比較專制、獨裁，企業(yè)是集權的組織結構，下屬對上司有強烈的依附性。而在低權力差距的組織中，管理者與下屬之間只保持一個較低程度的權力差距，員工參與決策的程度較高，下屬在其規(guī)定的職責范圍內有相應的自主權，人們期望民主、分權的組織結構。權利差距指數差別較大的企業(yè)之間的并購，由于企業(yè)文化差異較大，因此很容易產生文化沖突。

（五）重組后的企業(yè)沒有理順各利益相關方的關系，造成重組后企業(yè)的文化整合失敗

企業(yè)重組后的文化整合過程是一項長期而艱巨的系統(tǒng)工程，重組后的企業(yè)需要理順自身和各利益相關方的相互關系，滿足各方的利益訴求。例如民營企業(yè)建龍集團并購國企通鋼集團過程中，由于沒有合理考慮職工的利益，造成建龍派駐的總經理被工人群毆至死的慘案。

二、積極、穩(wěn)妥、系統(tǒng)地推進重組企業(yè)的文化整合工作

（一）圍繞企業(yè)戰(zhàn)略重組整合要求，以實現集團化管理為目標進行文化融合需要經歷的過程

1.原文化識別和鑒定。全面識別和鑒定目標企業(yè)和重略重組企業(yè)的企業(yè)文化現狀，分析確認各自企業(yè)文化的核心要素，分析其內在的優(yōu)點和缺陷，并辨別兩者相互沖突和重疊的領域，確定文化融合的最佳方式。

2.新文化設計和文化融合計劃。在對重組雙方企業(yè)文化進行全面識別和鑒定的基礎上設計新的企業(yè)文化，制定科學的文化融合計劃和策略。

3.新文化導入。根據文化融合計劃，適時地將新的企業(yè)文化導入目標企業(yè)或重組企業(yè)中。

4.新文化融合。這是一個較為漫長而艱苦的企業(yè)文化變遷的過程。在這個過程中，要注意根據新的情況及時調整新企業(yè)文化的設計，使文化融合得以有效地進行。

5.新文化管理。新企業(yè)文化的導入并不意味著企業(yè)文化融合的結束，相反，由于文化融合是一個長期的過程，因此，有必要進行連續(xù)的文化管理，以確保企業(yè)并購目標的實現。

（二）在戰(zhàn)略重組后，重組雙方文化融合的方法

1.中高層是理順文化關系的橋梁。無論戰(zhàn)略重組前期做好了怎樣的重組后企業(yè)文化融合的鋪墊，當重組消息一宣布的時候，被重組企業(yè)員工多半還是要下意識地表現出恐懼、茫然甚至失落。這種第一反應不區(qū)分重組主體是誰，起初的動機如何，只是一個類似在對自身界定范圍發(fā)生質變時的本能反應。這種反應即便是企業(yè)內部在進行某種大的變革時也會出現。這時，就需要企業(yè)的中高層管理者做出準確的判斷并帶領員工一同融入。

上層領導與中層管理者的以身作則是加快文化整合之本。企業(yè)文化的整合工作之前，必須與被重組企業(yè)的關鍵人物進行溝通，這些關鍵人物包括：被重組企業(yè)的高層和中層管理者、非正式組織的權威人物等。而其中最為關鍵的就是上層領導和中層管理者，他們的以身作則是企業(yè)文化整合必不可少的條件，是加快企業(yè)文化整合之本。

管理者的以身作則，首先要明確自己的角色。企業(yè)文化不僅是激勵和約束員工的，更重要的是對管理者的激勵和約束。作為一個企業(yè)和部門的權力人物，他們是企業(yè)文化和部門亞文化的倡導者和重要實踐者。經過整合的企業(yè)文化，并不能馬上能使全體員工認同和接受，其中最普遍的原因是員工對新的價值觀念未必能與宣傳的完全一致。這就要求從被重組企業(yè)的高層領導集體做起。領導者一定要非常清楚地說明，新型文化價值觀念的重要性，其直接關系到企業(yè)的生存。管理者的以身作則還應從點滴做起。企業(yè)文化的精髓表現在日常管理的點點滴滴上。作為管理者，應該從自己的工作實際出發(fā)，轉變觀念和作風，從小事做起，從身邊做起。

中層干部崗位交流是文化整合的有益實踐。交流人員作為部門領導，可以影響部門的亞文化改變，從而促進文化整合的進程。重組企業(yè)進行中層干部崗位交流，有以下兩方面的優(yōu)勢：一方面，干部崗位交流促進企業(yè)文化的融合。交流干部所在的部門，利用不同的文體活動為載體，加強兩個企業(yè)員工的聯誼和文化融合，在各種各樣的活動中，大家找到了共同的愛好和共同的關注點，為今后工作上更大范圍的合作和文化的快速融合打下良好的基礎；另一方面，干部崗位交流有利于新型企業(yè)文化的創(chuàng)新。不同企業(yè)的干部進行崗位交流，他們對于各自的工作都有著獨到的新想法、新建議、新舉措，從而促使更多的干部，尋找新的工作思路，有利于新型企業(yè)文化的創(chuàng)新。

2.要吸取雙方文化的精髓。一提到重組企業(yè)的文化融合，多數人就會想如何將重組企業(yè)的文化并入被重組主體的文化。我們說這是一個錯誤的思維方式：文化從來都是一個生態(tài)機體，文化與機體之間互動相生，兩個機體（重組主體與被重組企業(yè)）相合并的時候，產生新的機體（重組企業(yè)），那么接下來就是重組企業(yè)的企業(yè)文化，并不存在重組雙方哪一個文化要被全吸納或者被全拋棄的問題。

企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的根本動力，正如一個人的價值觀及生存哲學決定著這個人的成長路徑。企業(yè)文化來自企業(yè)發(fā)展過程中沉淀下來的成功基因屬性，不同的企業(yè)不同的成長經歷和背景，因此沉淀下來的成功基因屬性也有所不同。上述提到的雙向信息流動就是為了讓重組雙方都盡可能站在對方的角度相對客觀地理解各自沉淀企業(yè)文化的來龍去脈和確切含義。只有這樣，才能合理適用有針對性地對文化進行共同闡述、調整、樹立和固化。

3.調整體制和結構，促進文化整合。在企業(yè)里，可以調動許多方面的力量和機制促進企業(yè)文化的整合和員工行為的改變。如果僅僅通過有組織的培訓，不對價值觀念、機制結構、政策程序進行調整來強化新的行為，員工的原有行為習慣很快就會死灰復燃，就不可能永久地改變員工的行為。

調整人力資源管理的政策和計劃以反映新的價值觀念，對于企業(yè)文化整合來說是關鍵的一步。迅速移植重組企業(yè)的人力資源管理政策——其中包括工資、獎金、晉升、評級制度、獎勵制度和其他激勵措施應修改并付諸實施，另外，部分人員的工作崗位也應進行重新安排。因人的活動是文化的外在表現，因此在對人的活動進行解釋與改善前，我們先對物的外在表現進行融合及統(tǒng)一，從辦公物理環(huán)境、工裝、LOGO，直至文件模板、技術標準等，這類能夠依據科學分析就給出好與壞的實物最為容易統(tǒng)一理解及接受。其次，是對制度、流程及基于信息化的操作事務的統(tǒng)一理解及接受。對制度和流程及基于信息化操作的理解及接受。這里所指的制度和流程，包含了大量的企業(yè)文化信息，也可以說，企業(yè)文化的大部分內容都是通過制度及流程表達出來。在這個過程中，通過活動、培訓等靈活生動的方式幫助員工來理解制度、流程的真正內涵。

經過制度流程固化下的員工行為，經過領導風格傳導下來的領導行為，直接指引著企業(yè)的經營行為。經過多次反復的探索與磨合，重組企業(yè)的文化在重組雙方的互動中逐漸得以確立。

總的說來，重組企業(yè)文化融合的具體實施要由物及人，由下至上，循環(huán)往復，評估改善。重組企業(yè)之間的文化整合是一項長期的工作。好的企業(yè)理念一定是符合情理法的。情就是人際關系的反映，理就是事物內在的邏輯性，法就是符合政府的有關法令政策。情理法有一項不合，事情便不可能做長久，尤其要注重符合人情。國內外多項戰(zhàn)略重組企業(yè)的經驗表明，真正改變思維和行為方式，使之成為員工的生活習慣，可能需要長達3年的時間，而且這種文化轉型的活動應當是在積極自覺的基礎上進行的。因此，文化的整合過程中，不僅需要創(chuàng)建氛圍產生拉力、完善制度產生推力，還需要重組企業(yè)的領導層具有韌性的和啟發(fā)式的領導藝術，才能確保文化整合順利進行，從而達到企業(yè)重組的預期目的。