樊超 范海明

【摘要】連鎖業(yè)經(jīng)過80年的挫折和90年的調(diào)整，世紀初的全面發(fā)展，已取得長足的進步，形成一種具有相當競爭力的商業(yè)模式，在租金成本上漲、電子商務(wù)的威脅下，過往依賴的粗放式增長難以為繼，在新的形勢下連鎖企業(yè)面臨著發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變本文分析了連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性，提出了連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型未來的發(fā)展方向。

【關(guān)鍵詞】連鎖 零售業(yè) 轉(zhuǎn)型

一、引言

中國的連鎖和超市在2002～2004年有了大規(guī)模的發(fā)展，這段時間也是知名連鎖企業(yè)開店的高峰期。在經(jīng)過中國零售業(yè)高速增長的“黃金十年”后，店鋪的擴張開始暴露風險，人力成本的上漲達到15%，連鎖企業(yè)的綜合利潤已經(jīng)下跌到5%～8%。連鎖企業(yè)在規(guī)模擴張發(fā)展十多年后開始面臨的一個艱難的抉擇，轉(zhuǎn)型勢在必行。

二、連鎖企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要性

（一）連鎖門店租金成本的上漲

前幾年連鎖業(yè)的壓力主要由競爭帶來，2011年后則更多的是由租金的壓力帶來的，在連鎖賣場、超市、便利店這類業(yè)態(tài)的成本中，租金成本占到了整體成本的30%～50%，并且到期續(xù)租的漲幅驚人。商業(yè)地產(chǎn)的租期一般是5年～10年，2011年左右全國的商場和百貨迎來了租賃到期的高峰，萬平方米左右的賣場，年租已經(jīng)漲到了1000萬元以上，導(dǎo)致多家連鎖企業(yè)的關(guān)店潮，2011年全球最大家電零售商百思買在中國被迫關(guān)店，耳主打數(shù)碼產(chǎn)品的賽博數(shù)碼廣場、萬馬奔騰電氣超市也相繼關(guān)店。2013年3月11日，歐洲消費電子連鎖品牌萬得城正式關(guān)閉所有門店，撤出中國，國美電器在2004～2006年集中開店，租期十年，2014～2016年的租金成本大漲，這將是災(zāi)難性的成本增加。這對凈利潤率長期在1%～3%的連鎖零售業(yè)來說是致命的，目前家電連鎖超市均無法扭轉(zhuǎn)頹勢，傳統(tǒng)百貨業(yè)亦無法獨善其身。2011年，太平洋百貨因租金過高退出北京盈科中心，2012年5月，上海第一百貨淮海店也關(guān)門停業(yè)，而作為中國商業(yè)地產(chǎn)龍頭企業(yè)萬達集團下屬五大支柱產(chǎn)業(yè)之一的萬達百貨，毛利率最高的單店約為12%到13%，而新開店的單店毛利率最低僅為1%。

（二）“類金融”模式走到了盡頭

類金融模式是指零售商與消費者之間進行現(xiàn)金交易的同時，延期幾個月時間支付供應(yīng)商貨款，這使得大型零售商賬面上長期存有大量浮存現(xiàn)金，并形成“規(guī)模擴張——銷售規(guī)模 提升帶來賬面浮存現(xiàn)金——占用供應(yīng)商資金用于規(guī)模擴張或轉(zhuǎn)作他用——進一步規(guī)模擴張?zhí)嵘闶矍纼r值帶來更多賬面浮存現(xiàn)金”這樣一個資金內(nèi)循環(huán)體系，零售商現(xiàn)今降低成本的做法通常是向供應(yīng)商收取一系列費用：包括入場費、通道費、陳列費、條碼費、節(jié)慶費、促銷費等，某個品類商品一年的這些費用就可高達數(shù)百萬元甚至上千萬元，零售業(yè)的核心競爭力一般包括以最低成本，使客戶能夠在正確的地點取得正確的產(chǎn)品，并且讓存貨降到最低的同時仍舊能夠提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，縮短產(chǎn)品庫存，周轉(zhuǎn)以及生命周期，以應(yīng)付快速的市場環(huán)境變化。類金融模式的弊端在于極大弱化了零售業(yè)的核心競爭力，使得零供關(guān)系緊張。2012年，政府開始打壓這種盈利模式，這便削減了連鎖賣場的利潤。卜蜂蓮花純利下跌93%，家樂福凈利潤同比下降14%，人人樂下降30%。國美電器2012年迎來它上市十年來的首次虧損，虧損額達5.97億元，對于大型零售商來說，類金融模式已經(jīng)走到了盡頭。

（三）電子商務(wù)正加速威脅傳統(tǒng)零售業(yè)

現(xiàn)在的消費者已經(jīng)把百貨商店當做一個Showrooming，國內(nèi)的很多服裝和家電類的零售商等對此也不陌生，消費者的這種做法使傳統(tǒng)的零售業(yè)感受到了來自電子商務(wù)的壓力。ComScore 2012年度研究報告顯示，40%的消費者表示去實體商店只是為了體驗商品，購買則在網(wǎng)絡(luò)上進行，因為網(wǎng)絡(luò)購買的費用明顯較低，ComScore同時還發(fā)現(xiàn)，美國有超過200個商場占地超25萬平方英尺，但其中8.75萬平方英尺都處在空閑狀態(tài)，2012年中國大型零售企業(yè)增速降2011年的一半以下，大型服裝企業(yè)更是面臨寒冬，在即將邁入萬店時代的門檻上，匹克、李寧、安踏等企業(yè)卻紛紛剎車急停，加速瘦身，2012年匹克平均每天關(guān)閉三家門店，李寧在對對店鋪進行了盈利評估后，調(diào)整經(jīng)營結(jié)構(gòu)，關(guān)閉1200家低效門店，與傳統(tǒng)零售的慘淡之景相反，中國的網(wǎng)絡(luò)零售呈現(xiàn)高速發(fā)展。截至2012年12月底，中國網(wǎng)絡(luò)零市場交易規(guī)模達13205億元，相對同期增長64.7%。國內(nèi)最大的兩家電子商務(wù)公司，阿里巴巴2012年交易額增長超100%，而京東商城則接近200%。2012年的雙十一，支付寶成交金額191億，其中天貓132億，淘寶59億。2013年的雙十一，天貓以350億元的交易額成功收官，這個數(shù)字大概是去年美國網(wǎng)絡(luò)星期一交易額的兩倍。而中國另一家大型網(wǎng)絡(luò)購物平臺京東雙十一期間銷售額25億元，三天訂單總量超過680萬單，是2012年11月11日當天訂單量的3倍多。按照這樣的增長速度，網(wǎng)絡(luò)購物在2020年將至少達到4.2萬億元人民幣，占社會消費品零售總額的20%以上。

三、連鎖轉(zhuǎn)型之路初探

（一）向行業(yè)深度精耕

新的消費模式的興起使位置不再是唯的一先機要素，連鎖企業(yè)以后的增長趨勢將不再是簡單的增加開店的數(shù)量，而是由“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向“精耕細作”。近幾年，外資企業(yè)和本土零售商，在中國的發(fā)展都忽視了門店質(zhì)量，零售巨頭沃爾瑪?shù)臄U張從2009年就開始放緩，沃爾瑪表示在中國放慢開設(shè)新店的決定不是因為中國的經(jīng)濟在最近幾年出現(xiàn)了放緩的趨勢，而是沃爾瑪要在賺取利潤和擴張速度之間達到平衡，從占領(lǐng)地盤到爭奪消費者。部分大型連鎖商下一步的發(fā)展重點已經(jīng)從增加門店數(shù)量到提高門店質(zhì)量，卜蜂蓮花在連續(xù)幾年虧損以后，以“超市生活館”的概念升級調(diào)整，將部分萬平方米大賣場轉(zhuǎn)型為1000～5000平方米為主的標準型超市，并提高進口商品比例以提高單價，目前已至20%～40%。所以在經(jīng)濟放緩的大趨勢下，在規(guī)模增長的同時更需要非常高的質(zhì)量標準，向行業(yè)深度精耕。

（二）實體店鋪和線上購物雙管齊下

零售業(yè)是指以向最終消費者（包括個人和社會集團）提供所需商品及其附帶服務(wù)為主的行業(yè)。

隨著網(wǎng)絡(luò)購物的猛增，零售商在減慢實體店鋪擴張的同時應(yīng)更多的把重心放在電子商務(wù)這種新興的零售業(yè)態(tài)，零售巨頭沃爾瑪雖然放緩實體了店鋪的擴張，但是卻通過控股1號店、發(fā)力山姆會員店網(wǎng)絡(luò)商城等的做法從另一方面加重對中國市場的投資。2012年，沃爾瑪收益高達4690億美元。電子商務(wù)銷售額增長為100億美元，雖然沃爾瑪?shù)目偸找嬷腥匀徽急炔桓?。但是沃爾瑪收購了中國百貨電子商?wù)網(wǎng)站一號店，一號店在近兩年增速超過300%。蘇寧電器推出的新一代B2C綜合網(wǎng)上購物平臺蘇寧易購，現(xiàn)已覆蓋傳統(tǒng)家電、3C電器、日用百貨等品類。蘇寧電器將依托自身龐大的采購和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，和全球數(shù)千家家電廠商、IBM、思科等技術(shù)合作伙伴、新浪等網(wǎng)站傾力合作，力爭用三年時間使蘇寧易購占據(jù)中國家電網(wǎng)購市場超過20%的份額，將其打造成為中國最大的3C家電B2C網(wǎng)站。

（三）精確定位

連鎖超市包括的類型很多，像大賣場、綜合超市、標準超市、社區(qū)超市等，各有特色，所以連鎖賣場現(xiàn)在的店面要因地制宜，不能只是追大追多追檔次?！伴_門七件事，盡在超市中”，所以對超市最精確的定位是滿足群眾日常生活的一種業(yè)態(tài)，所以更多的超市發(fā)展，應(yīng)立足社區(qū)，它更貼近居民、貼近生活，現(xiàn)在中國已經(jīng)進入老年化時代，不少地區(qū)“空巢化率”已經(jīng)超過60%。中老年人已成為社區(qū)消費的主體，針對這一群體，要在細分化、親情化、方便化服務(wù)，在網(wǎng)點擺布、商品結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式上進行開拓，所以現(xiàn)在便利店已經(jīng)變成大型企業(yè)開展多業(yè)態(tài)發(fā)展的重要目標，有條件的企業(yè)已經(jīng)開發(fā)出自己的便利品牌，像華潤萬家旗下的VANGO便利店，風格簡潔、時尚，為追求時尚、品質(zhì)、快捷、方便及舒適生活的消費者帶來更自然、休閑的購物享受。2012年VANGO在杭州以3060萬的報價搶下地鐵的多個店鋪的5年租期，成為杭州地鐵1號線的“地下舵主”。

四、結(jié)束語

零售業(yè)先后經(jīng)歷了百貨店、連鎖店和超市等業(yè)態(tài)后，把計算機網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用于交換過程的網(wǎng)店業(yè)態(tài)，是零售業(yè)的第四次業(yè)態(tài)革命。傳統(tǒng)零售企業(yè)在網(wǎng)店建設(shè)上，應(yīng)從需求開始，從消費者出發(fā)。而現(xiàn)有的實體店在功能定位上應(yīng)重新審視一下，是進草根、社區(qū)，還是走高端、奢華；是關(guān)店上線，還是相互結(jié)合，未來實體店鋪和網(wǎng)上店鋪還是會共存，但是會在殘酷的過程中磨合出生存的一個相對穩(wěn)定的空間。

參考文獻

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作者簡介：樊超（1983-），男，陜西西安人，陜西青年職業(yè)學院管理系物流管理教研室連鎖經(jīng)營管理專業(yè)教師；范海明（1969-），女，遼寧海城人，陜西青年職業(yè)學院數(shù)字信息技術(shù)系電子商務(wù)專業(yè)教師。