周彬祥

摘要：項目進(jìn)度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完成的期限所進(jìn)行的管理。項目進(jìn)度管理包括兩大部分的內(nèi)容，即項目進(jìn)度計劃的制定和項目進(jìn)度計劃的控制。

關(guān)鍵詞：進(jìn)度管理進(jìn)度計劃進(jìn)度控制

IT——信息技術(shù)，泛指IT產(chǎn)業(yè)；PM——項目管理。項目管理是第二次世界大戰(zhàn)后期發(fā)展起來的重大新管理技術(shù)之一，最早起源于美國，后由華羅庚教授50年代引進(jìn)中國，其重要性日漸突出。

對于一個項目，工期、費用和質(zhì)量是項目的三大目標(biāo)，而工期——或者說進(jìn)度又是最核心的，那么“進(jìn)度控制是項目控制的首要內(nèi)容，是項目的靈魂?！薄袊椖抗芾硌芯课瘑T會秘書長、西北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院教授白思俊。

項目進(jìn)度管理是指在項目實施過程中，對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完成的期限所進(jìn)行的管理。項目進(jìn)度管理包括兩大部分的內(nèi)容，即項目進(jìn)度計劃的制定和項目進(jìn)度計劃的控制。

一、為什么要進(jìn)行項目進(jìn)度控制？

項目進(jìn)度控制是項目經(jīng)理的一項重要職責(zé)。俗語說的“時間就是金錢”在這里體現(xiàn)得再明顯不過了。按照項目的定義，“自駕車回老家過年”也是一個不折不扣的項目，只是它更貼合大家的生活，更容易引起共鳴，我們就拿它來做例子說明。

從乘客的角度，如果坐車很久，但是沒有達(dá)到預(yù)期的目 的地的時候，就會產(chǎn)生疑問，一般都會去詢問司機“到哪里了”，如果司機的回答沒有那么令人滿意，這個疑問就會積累。積累到一定程度，就會開始懷疑是否迷 路，如果這個疑問一直無解，最終就會要求停車問路。如果坐的是出租車，就會導(dǎo)致乘客下車，換車?yán)^續(xù)前進(jìn)。

人對一個事物的完成都會有自己的“心理預(yù)期值”，這 個值會隨著人對該事物的了解的加深而進(jìn)行調(diào)整，并變得越來越準(zhǔn)確。IT軟件項目進(jìn)行過程中同樣如此，因為軟件項目的“不可見”特性，客戶心理更脆弱和不穩(wěn)定。如果每次項目經(jīng)理給出的進(jìn)度都是無法驗證的，客戶的疑問就會積累，最終到無法忍受而爆發(fā)。

二、項目進(jìn)度計劃

1、項目進(jìn)度計劃的編制

一個項目往往是由若干個相對獨立的任務(wù)鏈條組成的，例如一款開發(fā)新PC產(chǎn)品的項目就需要有應(yīng)用、機箱、主板等不同的子項目系統(tǒng)，一個ERP開發(fā)的項目就需要有財務(wù)、進(jìn)銷存、人力資源等不同的子系統(tǒng)項目，因此，各鏈條之間的協(xié)作配合就直接關(guān)系到整個項目的進(jìn)度，這里可以用到著名的"木桶理論"，即進(jìn)度最慢的項目就會是整個項目進(jìn)度的代表。

進(jìn)度管理，可以從兩個方面來理解，一方面是要制定一個可行而且高效率的計劃，而另一方面則是要將此計劃堅決的貫徹執(zhí)行。

a、項目活動排序，或者說確定工作包的邏輯關(guān)系?；顒右蕾囮P(guān)系確認(rèn)的正確與否，將會直接影響到項目的進(jìn)度安排、資源調(diào)配和費用的開支。項目活動的安排主要是用網(wǎng)絡(luò)圖法、關(guān)鍵路徑法和里程碑制度。

b、項目歷時估算。歷時估算包括一項活動所消耗的實際工作時間加上工作間歇時間，注意到這一點非常重要。歷時估算方法主要有：類比法，通過相同類別的項目比較，確定不同的項目工作所需要的時間；專家法，依靠專家過去的知識、經(jīng)驗進(jìn)行估算；參數(shù)模型法，是通過依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，用計算機回歸分析來確定一種數(shù)學(xué)模型的方法。

c、制定進(jìn)度計劃。制定進(jìn)度計劃就是決定項目活動的開始和完成的日期。根據(jù)對項目內(nèi)容進(jìn)行的分解，找出了項目工作的先后順序，估計出了工作完成時間之后，就要安排好工作的時間進(jìn)度。隨著較多數(shù)據(jù)的獲得，對日?；顒映绦蚍磸?fù)進(jìn)行改進(jìn)，進(jìn)度計劃也將不斷更新。

對于項目管理者，要其在項目初期就預(yù)見整個項目的一個精確的時間周期，恐怕是一件不太現(xiàn)實的事情；但如果是一位擁有非常豐富的項目管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理，他根據(jù)以往項目的信息估計、結(jié)合項目自身的特點（包括項目的范圍和可利用資源狀況等）制定出一個基準(zhǔn)計劃也不是一件太難的事情。估計項目開發(fā)周期的一個最經(jīng)典的方法是：根據(jù)所有相關(guān)的信息，分別估計出樂觀工期（To）、悲觀工期（Tp）和最可能的工期（Tm），然后利用公式期望工時Te=（ To +4Tm+Tp）/6得出基準(zhǔn)計劃的時間。表面看來，作計劃和考慮問題的時間占用得多了，但實際上，從總耗用時間量來計算，卻節(jié)省了許多寶貴的———即壓縮流程的時間，最有效的利用了每個時間單位。

安排好了的進(jìn)度計劃需要進(jìn)行優(yōu)化，網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)是一種科學(xué)、有效的管理方法，是項目進(jìn)度控制，特別是負(fù)責(zé)項目進(jìn)度控制的完整的計劃管理的理論基礎(chǔ)，利它，可以優(yōu)化整個項目的進(jìn)度計劃。

繪制進(jìn)度時間表常用的網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)方法是甘特圖法。它是以橫線來表示每項活動的起止時間。甘特圖的優(yōu)點是簡單、明了、直觀，易于編制，是小型項目中常用的工具。優(yōu)化進(jìn)度計劃的一個常用網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)方法是關(guān)鍵路徑法，項目是由各個任務(wù)構(gòu)成的，每個任務(wù)都有一個最早、最遲的開始時間和結(jié)束時間，如果一個任務(wù)的最早和最遲時間相同，則表示其為關(guān)鍵任務(wù)，一系列不同任務(wù)鏈條上的關(guān)鍵任務(wù)鏈接成為項目的關(guān)鍵路徑，關(guān)鍵路徑是整個項目的主要矛盾，是確保項目能否按時完成的關(guān)鍵。

直接影響IT項目進(jìn)度的還有許多軟技巧，其中的三個重要因素是：進(jìn)度要與IT項目范圍、成本、質(zhì)量、采購的協(xié)調(diào)；掌握正確的需求調(diào)研方法；縮短團(tuán)隊的組建與磨合時間。

2、人員工作量分配

任何的項目都少不了一定數(shù)量的成員，成員的多少和分配也一定的決定了項目的成敗，尤其是項目的成本。項目人員分配的有以下兩個經(jīng)驗：

a、不能在項目后期增加人員，因為會增加人員間通訊的成本開銷

b、人員間的通訊（溝通）會提高軟件生產(chǎn)率和質(zhì)量

c、適當(dāng)?shù)难娱L開發(fā)周期，可以減少人力例如一個軟件項目的人員的工作量分配比例經(jīng)驗： （40-20-40規(guī)則）

·10%～25%軟件需求分析

·20%～25%軟件設(shè)計

·15%～20%編碼

·30%～40%測試語調(diào)試

3、任務(wù)優(yōu)化

任何一個項目都是由若干個相對獨立的任務(wù)鏈組成的，只有在任何一條鏈都已經(jīng)優(yōu)化的基礎(chǔ)上，才可能進(jìn)行系統(tǒng)的優(yōu)化，因此，保證每條任務(wù)鏈的效率是整個項目進(jìn)度優(yōu)化的前提和基礎(chǔ)。

通常，可以采用設(shè)置“里程碑事件”的方法來保證單獨任務(wù)鏈的最優(yōu)。

所謂“里程碑事件”，往往是一個時間要求為零的任務(wù)，就是說它并非是一個要實實在在完成的任務(wù)，而是一個標(biāo)志性的事件，例如軟件開發(fā)項目中的“alpha測試”，“測試”是一個子任務(wù)，“撰寫測試報告”也是一個子任務(wù)，但“完成alpha測試報告”可能就不能成為一個實實在在需要完成的子任務(wù)了，但在制定計劃以及跟蹤計劃的時候，往往加上“完成al-pha測試報告”這一個子任務(wù)，但工期往往設(shè)置為“0工作日”，目的就在于檢查這個時間點，這是“alpha測試”整個任務(wù)的結(jié)束的標(biāo)志。

“里程碑事件”目的就在于將一個過程性的任務(wù)用一個結(jié)論性的標(biāo)志標(biāo)的，從而使得任務(wù)擁有明確的起止點，這一系列的起止點就成為引導(dǎo)整個項目進(jìn)展的“里程碑”。在項目管理進(jìn)度跟蹤的過程中，只要能保證里程碑事件的按時完成，整個項目的進(jìn)度也就有了保障。

三、項目進(jìn)度控制

1、項目進(jìn)度控制的前提

項目進(jìn)度控制的前提是有效地項目計劃和充分掌握第一手實際信息，在此前提下，通過實際值與計劃值進(jìn)行比較，檢查、分析、評價項目進(jìn)度。通過溝通、肯定、批評、獎勵、懲罰、經(jīng)濟等不同手段，對項目進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督、督促、影響、制約。及時發(fā)現(xiàn)偏差，及時予以糾正；提前預(yù)測偏差，提前予以預(yù)防。

在進(jìn)行項目進(jìn)度控制時，必須落實項目團(tuán)隊之內(nèi)或之外進(jìn)度控制人員的組成，明確具體的控制任務(wù)和管理職責(zé)。要制定進(jìn)度控制的方法，要選擇適用的進(jìn)度預(yù)測分析和進(jìn)度統(tǒng)計技術(shù)或工具。要明確項目進(jìn)度信息的報告、溝通、反饋以及信息管理制度。

項目進(jìn)度控制應(yīng)該由部門經(jīng)理和項目監(jiān)控人員共同進(jìn)行，之所以需要部門經(jīng)理參與，是因為部門經(jīng)理負(fù)責(zé)項目一般要負(fù)責(zé)一定人事行政的責(zé)任，如成員的考核、升遷、發(fā)展等。他們只有通過軟件開發(fā)項目才能更好地了解項目成員，項目也只用通過對他們有切身利益的管理者參與管理才會更加有效。

2、項目進(jìn)度控制主要手段

項目計劃書：作為項目進(jìn)度控制的基準(zhǔn)和依據(jù)，項目負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)制作項目計劃書。項目進(jìn)度監(jiān)控人員根據(jù)項目計劃書對項目的階段成果完成情況進(jìn)行監(jiān)控，如果由于某些原因階段成果提前或延后完成，項目負(fù)責(zé)人應(yīng)提前申請并做好開發(fā)計劃的變更。對于項目進(jìn)度延后的，應(yīng)當(dāng)分析產(chǎn)生進(jìn)度延后的原因、確定糾正偏差的對策、采取糾正偏差的措施，在確定的期限內(nèi)消除項目進(jìn)度與項目計劃之間的偏差。項目計劃書應(yīng)當(dāng)根據(jù)項目的進(jìn)展情況進(jìn)行調(diào)整，以保證基準(zhǔn)和依據(jù)的新鮮性、有效性。

項目階段情況匯報與計劃：項目負(fù)責(zé)人按照預(yù)定的每個階段點（根據(jù)項目的實際情況可以是每周、每雙周、每月、每雙月、每季、每旬等等）定期在與項目成員和其他相關(guān)人員充分溝通后，向相關(guān)管理人員和管理部門提交一份書面項目階段工作匯報與計劃，內(nèi)容包括：

a、對上一階段計劃執(zhí)行情況的描述

b、下一階段的工作計劃安排

c、已經(jīng)解決的問題和遺留的問題

d、資源申請、需要協(xié)調(diào)的事情及其人員

e、其他需要處理的問題

這些匯報將存檔，作為對項目進(jìn)行考核的重要材料。

在計劃制定時就要確定項目總進(jìn)度目標(biāo)與分進(jìn)度目標(biāo)；在項目進(jìn)展的全過程中，進(jìn)行計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的比較，及時發(fā)現(xiàn)偏離，及時采取措施糾正或者預(yù)防；協(xié)調(diào)項目參與人員之間的進(jìn)度關(guān)系。

在項目計劃執(zhí)行中，做好這樣幾個方面的工作：

檢查并掌握項目實際進(jìn)度信息。對反映實際進(jìn)度的各種數(shù)據(jù)進(jìn)行記載并作為檢查和調(diào)整項目計劃的依據(jù)，積累資料，總結(jié)分析，不斷提高計劃編制、項目管理、進(jìn)度控制水平。

做好項目計劃執(zhí)行中的檢查與分析。通過檢查，分析計劃提前或拖后的主要原因。項目計劃的定期檢查是監(jiān)督計劃執(zhí)行的最有效的方法。

及時制定實施調(diào)整與補救措施。調(diào)整的目的是根據(jù)實際進(jìn)度情況，對項目計劃作必要的修正，使之符合變化的實際情況，以保證項目目標(biāo)其順利實現(xiàn)。由于初期編制項目計劃時考慮不周，或因其他原因需要增加某些工作時就需要重新調(diào)整項目計劃中的網(wǎng)絡(luò)邏輯，計算調(diào)整后的各時間參數(shù)、關(guān)鍵線路和工期。

3、進(jìn)度控制內(nèi)容

從內(nèi)容上看，軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制主要表現(xiàn)在組織管理、技術(shù)管理和信息管理等這幾個方面。組織管理包括這樣幾個內(nèi)容：

（1）項目經(jīng)理監(jiān)督并控制項目進(jìn)展情況；

（2）進(jìn)行項目分解，如按項目結(jié)構(gòu)分，按項目進(jìn)展階段分，按合同結(jié)構(gòu)分，并建立編碼體系；

（3）制訂進(jìn)度協(xié)調(diào)制度，確定協(xié)調(diào)會議時間，參加人員等；

（4）對影響進(jìn)度的干擾因素和潛在風(fēng)險進(jìn)行分析。

技術(shù)管理與人員管理有非常密切的關(guān)系。軟件開發(fā)項目的技術(shù)難度需要引起重視，有些技術(shù)問題可能需要特殊的人員，可能需要花時間攻克一些技術(shù)問題，技術(shù)措施就是預(yù)測技術(shù)問題并制訂相應(yīng)的應(yīng)對措施?？刂频暮脡闹苯佑绊戫椖繉嵤┻M(jìn)度。

在軟件開發(fā)項目中，合同措施通常不由項目團(tuán)隊負(fù)責(zé)，企業(yè)有專門的合同管理部門負(fù)責(zé)項目的轉(zhuǎn)包、合同期與進(jìn)度計劃的協(xié)調(diào)等。項目經(jīng)理應(yīng)該及時掌握這些工作轉(zhuǎn)包的情況，按計劃通過計劃進(jìn)度與實際進(jìn)度的動態(tài)比較，定期向客戶提供比較可靠的報告等。

軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制的信息管理主要體現(xiàn)在編制、調(diào)整項目進(jìn)度控制計劃時對項目信息的掌握上。這些信息主要是：預(yù)測信息，即對分項和分階段工作的技術(shù)難度、風(fēng)險、工作量、邏輯關(guān)系等進(jìn)行預(yù)測；決策信息，即對實施中出現(xiàn)的計劃之外的新情況進(jìn)行應(yīng)對并做出決策。參與軟件開發(fā)項目決策的有項目經(jīng)理、企業(yè)項目主管及客戶的相關(guān)負(fù)責(zé)人；統(tǒng)計信息，軟件開發(fā)項目中統(tǒng)計工作主要由參與項目實施的人員自己做，再由項目經(jīng)理或指定人員檢查核實。通過收集、整理和分析，寫出項目進(jìn)展分析報告。根據(jù)實際情況，可以按日、周、月等時間要求對進(jìn)度進(jìn)行統(tǒng)計和審核，這是進(jìn)度控制所必須的。

4、不同階段的項目進(jìn)度控制

從項目進(jìn)度控制的階段上看，軟件開發(fā)項目進(jìn)度控制主要有：項目準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制，需求分析和設(shè)計階段進(jìn)度控制，實施階段進(jìn)度控制等這幾個部分。

準(zhǔn)備階段進(jìn)度控制任務(wù)是：向業(yè)主提供有關(guān)項目信息，協(xié)助業(yè)主確定工期總目標(biāo)；編制階段計劃和項目總進(jìn)度計劃；控制該計劃的執(zhí)行；

需求分析和設(shè)計階段控制的任務(wù)是：編制與用戶的溝通計劃、需求分析工作進(jìn)度計劃、設(shè)計工作進(jìn)度計劃，控制相關(guān)計劃的執(zhí)行等。

實施階段進(jìn)度控制的任務(wù)是：編制實施總進(jìn)度計劃并控制其執(zhí)行；編制實施計劃并控制其執(zhí)行等。由甲乙雙方協(xié)調(diào)進(jìn)度計劃的編制、調(diào)整并采取措施確保進(jìn)度目標(biāo)的實施。

為了及時地發(fā)現(xiàn)和處理計劃執(zhí)行中發(fā)生的各種問題，就必須加強項目的項目的協(xié)同工作。協(xié)同工作是組織項目計劃實現(xiàn)的重要環(huán)節(jié)。它要為項目計劃順利執(zhí)行創(chuàng)造各種必要的條件，以適應(yīng)項目實施情況的變化。

5、關(guān)于進(jìn)度落后時的“趕工”措施

進(jìn)度落后的情況下，有幾種措施來彌補，如加人、加班、加激勵等等，這些都是增加資源而又未必會見效的方法。根據(jù)Brooks原則，在某些項目進(jìn)度延遲的情況下增加人手，有可能會使項目的進(jìn)度更加延后。因為對于新加入本項目的員工來說，對項目相關(guān)背景、需求、設(shè)計的培訓(xùn)、對項目環(huán)境的熟悉和項目團(tuán)隊成員之間的溝通路徑的增加，可能會使項目的工作效率急劇下跌。而加班造成的疲勞會再次使工作效率降低。增加激勵會造成工作成本卻不斷的向上攀升。這些措施并不是完全不可取，而是項目經(jīng)理要考慮適度原則。最好是要全面分析項目進(jìn)度延遲的原因，如果確實是不合理的項目交付時限要求，就應(yīng)當(dāng)通過溝通變更為合理的項目時限要求，以免因為這樣一個不合理的時限要求造成對軟件質(zhì)量或團(tuán)隊成員心理上的負(fù)面影響，最終導(dǎo)致項目最終的失敗。否則應(yīng)從技術(shù)、團(tuán)隊成員心態(tài)、環(huán)境等方面查找原因，找到提高效率、加快進(jìn)度的方法。

參考文獻(xiàn)：

[1] （美）項目管理協(xié)會，王勇，張斌 譯 項目管理知識體系指南（第4版）（PMBOK指南），電子工業(yè)出版社 ，北京：2009.8.

[2] IT項目管理，Kathy Schwalbe（項目管理譯叢 王金玉等譯）.

[3] 項目管理—計劃、進(jìn)度和控制的系統(tǒng)方法（第7版），Harold Kerzner（電子工業(yè)出版社，楊愛華等譯）.