【摘要】人才是每個企業(yè)最為寶貴的財富，是企業(yè)發(fā)展的核心力量。一個企業(yè)如果想萬年長青，必須要重視人才，重視人力資源管理。乘著國家大好政策的東風，我國私營企業(yè)不斷崛起，其中家族式企業(yè)占據(jù)了很大的比例，他的發(fā)展將會對我國私營企業(yè)這個重要的經(jīng)濟力量的進步產(chǎn)生重大影響，本文對當前家族企業(yè)的人才流失現(xiàn)狀進行分析，并提出了相應(yīng)的對策，以促進其健康發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 人才 流失

一、家族企業(yè)及其特征

家族企業(yè)是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。其特征有：股權(quán)完全集中在家族成員手中；權(quán)力高度集中在家族家長手中；家族成員在企業(yè)擔任重要職務(wù)；董事長總經(jīng)理文化即企業(yè)文化等。

總之，家就是企業(yè)，企業(yè)就是家；家長的文化就是企業(yè)的文化，企業(yè)具有非常鮮明的個人特色。家族企業(yè)的設(shè)立淵源以及特點，必然導(dǎo)致其人才問題尖銳，人才流失嚴重。

二、家族企業(yè)人才流失現(xiàn)狀

適度比例的人才流動與流失是企業(yè)經(jīng)營過程中的正?，F(xiàn)象，它在企業(yè)創(chuàng)新、保持人才競爭優(yōu)勢以及保持組織充滿活力等方面均有積極的作用。但是人才的過度流失將給企業(yè)帶來不可估量的損失，限制企業(yè)發(fā)展，甚至導(dǎo)致企業(yè)倒閉。

據(jù)某大學社會學系對國內(nèi)62家家族企業(yè)所做調(diào)查發(fā)現(xiàn)，家族企業(yè)中的中高層次人才及科技人員在公司的工作年限普遍較短，一般為2至3年，其中最短的僅為50天，最長的也不過5年。

由于難以吸收外部人才，企業(yè)更高層次的發(fā)展會受到限制。正如新希望集團總裁劉永行所說：“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。大家各有各的想法，要決策某件事就很難，容易耽誤商機?！?/p>

三、家族企業(yè)人才流失原因解析

經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的人才流失原因與其企業(yè)管理觀念和制度有著密切的聯(lián)系。

（一）缺乏長遠人才需求規(guī)劃

家族企業(yè)成立初期，經(jīng)濟狀況往往不佳，很難用高額薪金雇傭頂尖人才來管理和經(jīng)營企業(yè)，而是更多的利用家族內(nèi)部成員作為管理者，這樣在一定時期內(nèi)確實帶來了節(jié)約成本的好局面。但是這些家族內(nèi)部成員往往工作熱情有余，管理能力不足。隨著企業(yè)規(guī)模的壯大，以及社會大環(huán)境的進步，他們已經(jīng)不再適應(yīng)自己的管理崗位，此時企業(yè)臨時抱佛腳，高薪聘請高級管理人才，在一定程度上，威脅了家族內(nèi)部成員的利益，促使他們對外聘人員進行排斥，使外聘人員在某些方面受到不良待遇，進一步促使了他們的流失。

（二）人才盈利導(dǎo)向過于明顯，急功近利

一是在人才招聘、任用上過于著眼眼前利益，忽視長遠發(fā)展，不愿意高薪聘請優(yōu)秀人才，或者招聘渠道不正常、不規(guī)范、不持續(xù)。對人才需要時尊敬有加，不需要時冷落一旁，不講究人才儲備，導(dǎo)致后繼無人；

二是外來人員往往身兼數(shù)職，配置不足，使得許多崗位勞動強度較大，人員超負荷勞作；

三是忽視人才自身發(fā)展的要求，不愿對人才進行教育與培訓(xùn)的投資。

（三）用人理念中忽視內(nèi)外人員的融合問題

一是由于家族式企業(yè)的成立和發(fā)展史，使其更加依賴和信任“自己人”，企業(yè)主將所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)集于“自己人”，決策缺乏民主性、系統(tǒng)性和科學性，對人才不放權(quán)和不授權(quán)，甚至由家族內(nèi)部人員越權(quán)管理，使人才難以發(fā)揮作用；

二是對外來人員不信任，不敢在重要崗位委以重任，外來人員感覺受到排斥，無歸屬感、升職機會和發(fā)展空間受到限制，只能跳槽；

三是將家族本土文化強加給外聘人員，這種生硬的融合無法解決內(nèi)外人員根本上的融合問題，出現(xiàn)溝通障礙；比較嚴厲的家族管理手段是外聘人才感覺受到欺壓，難以忍受。

（四）薪酬福利制度不完善

在薪金方面偏向“自己人”，同崗不同酬，待遇不一，難以使外聘人才心服。

四、家族企業(yè)人才流失對策分析

為了解決家族企業(yè)的人才瓶頸，必須做到從各方面加以配合，啟動有效的人才管理機制，留住可用之才。

（一）轉(zhuǎn)變用人觀念，摒棄不良的用人傳統(tǒng)

如果想解決人才流失問題，家族企業(yè)就要忍痛割舍落后的家族式管理體制，引進現(xiàn)代的企業(yè)管理制度，轉(zhuǎn)變用人觀念。這樣一來，就要改變?nèi)稳宋ㄓH的局面，對留在企業(yè)里的各種近親進行一次“清理”，能繼續(xù)留用的根據(jù)其能力安排適合的崗位；對不能或不宜繼續(xù)留用的要放下面子。另外對于整頓后的所有員工一視同仁起來。

（二）改善企業(yè)文化建設(shè)，建立和諧的員工管理機制

建立和健全企業(yè)的各種管理制度，把“人治”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺ㄖ巍?，明確規(guī)定各個崗位的職責和權(quán)限，做到權(quán)責對等。企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)適當放權(quán)，不應(yīng)越權(quán)管理，以便為有才能的人發(fā)揮作用創(chuàng)造良好環(huán)境。

加強對員工的企業(yè)文化培訓(xùn)，企業(yè)文化是一種凝聚力，用企業(yè)的發(fā)展目標和美好前景來調(diào)動職工對本職工作的積極性。要注重企業(yè)精神和價值觀的培育，著重于在職工中樹立和企業(yè)“共存亡”的歸屬觀念和團隊意識，與企業(yè)同成長、同發(fā)展。

（三）培養(yǎng)外聘人才的主人公意識

1.內(nèi)外人員工資待遇相同。工資薪酬是人才競聘的一個重要風向標，不但患寡而且患不均。事實上在家族企業(yè)中，家族人員可以通過股份拿年終分紅，而不應(yīng)在工資上和外聘人才有所不同，甚至出現(xiàn)少干多拿的不公平現(xiàn)象。

2.合理的晉升機制。人的需求，在更高層次上是需要得到社會的認可，職位則是一個標志。給外聘人才晉升的機會，讓他們在工作崗位上干的有活力，有盼頭，自然就是爭先恐后，有所作為。

3.適當?shù)墓蓹?quán)分配。美國企業(yè)曾經(jīng)一度引進工人參股的做法，收效甚好。在家族式企業(yè)中，一般外來人員很難享受股權(quán)，其心態(tài)永遠只是打工者，始終難以融入組織中。因此適當?shù)慕o予其小份額的股權(quán)，讓其享受到當家做主的感覺，自然會使其設(shè)身處地的為企業(yè)著想，盡力為企業(yè)工作，也是“拴住”高級人才的用兵之計。

人才的流動是必然的，也是必需的。保留人才的目的絕不是為保留而保留，而是能夠使人才為企業(yè)所用，為企業(yè)創(chuàng)造價值。與其怕人才流失，不如正確面對人才流失。公司必需創(chuàng)造多種組合工具和方法才能達到長期留住員工的目標。無論是家族企業(yè)還是其他民營企業(yè)要想留住人才必須加大財力、物力、精力的投入，只有這些都做到了，才有可能達到有效地留住人才的目標。

參考文獻

[1]莫政芳.民營家族式企業(yè)人才流失亟待重視.常德統(tǒng)戰(zhàn)網(wǎng)，2010.08.

[2]王艷萍.我國民營企業(yè)人才流失問題的探討.中國人力資源網(wǎng)，2010.02.

作者簡介：肖賢飛（1984-），男，漢，重慶人，南山集團南山莊園葡萄酒有限公司人力資源部部長，現(xiàn)在讀中南大學工商管理碩士，研究方向：人力資源管理、投資。