●徐紅

淺談國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)員工內(nèi)部流動(dòng)管理

●徐紅

國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)其用人機(jī)制具有員工流動(dòng)率相對(duì)較小，流動(dòng)方式也主要以員工內(nèi)部流動(dòng)為主，因此加強(qiáng)員工內(nèi)部流動(dòng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，科學(xué)管理企業(yè)內(nèi)部的工作調(diào)整和崗位變換，是目前國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)人力資源管理工作中的主要內(nèi)容。文章主要圍繞企業(yè)員工內(nèi)部流動(dòng)中存在的問(wèn)題，通過(guò)分析制約員工內(nèi)部合理流動(dòng)的因素，針對(duì)性提出促進(jìn)國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)員工內(nèi)部合理流動(dòng)的措施與建議。

國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè) 員工內(nèi)部流動(dòng)管理

一、研究背景

近幾年，由于國(guó)際油價(jià)一直保持較高水平，油氣勘探開發(fā)投資逐年增長(zhǎng)，這給石油行業(yè)上游企業(yè)，如物探、鉆井、測(cè)井、地質(zhì)錄井及酸化、壓裂等石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)提供了很大的發(fā)展空間與發(fā)展機(jī)遇，同時(shí)也使這一行業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，特別是國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)（以下簡(jiǎn)稱為國(guó)有石油企業(yè)），一方面在高端技術(shù)服務(wù)市場(chǎng)與國(guó)際大服務(wù)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)有石油企業(yè)面臨著關(guān)鍵技術(shù)、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)水平存在差距的雙重挑戰(zhàn)；另一方面在中低端市場(chǎng)與中小服務(wù)公司的競(jìng)爭(zhēng)中，又面臨著低成本的挑戰(zhàn)。

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)其實(shí)質(zhì)是人才的競(jìng)爭(zhēng)。面對(duì)機(jī)遇與挑戰(zhàn)，國(guó)有石油企業(yè)普遍存在二、三線非生產(chǎn)人員較多，一線直接生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的人員不足的整體性冗員、結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾，如何深化內(nèi)部改革，深化業(yè)務(wù)整合與持續(xù)重組，強(qiáng)化人力資源優(yōu)化配置，成為當(dāng)前國(guó)有石油企業(yè)人力資源管理的重要任務(wù)之一。但由于國(guó)有石油企業(yè)管理體制以及所承擔(dān)保障社會(huì)穩(wěn)定的社會(huì)責(zé)任，導(dǎo)致其用人機(jī)制具有員工流動(dòng)率相對(duì)較小，流動(dòng)方式也主要是員工內(nèi)部流動(dòng)，優(yōu)勝劣汰的員工流動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制沒(méi)能有效建立。因此在這種情況下，國(guó)有石油企業(yè)如何加強(qiáng)員工內(nèi)部流動(dòng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，科學(xué)管理企業(yè)內(nèi)部的工作調(diào)整和崗位變換，促進(jìn)人員由后線向前線、退出業(yè)務(wù)向做大做強(qiáng)業(yè)務(wù)合理有序流動(dòng)，是目前國(guó)有石油企業(yè)實(shí)現(xiàn)化解整體性冗員、結(jié)構(gòu)性缺員矛盾的主要途徑。

圖1 各類用工隊(duì)伍分類情況

二、目前國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)員工內(nèi)部流動(dòng)存在的問(wèn)題

目前國(guó)有石油企業(yè)大多數(shù)是依照主營(yíng)業(yè)務(wù)、配套業(yè)務(wù)等來(lái)區(qū)分人員隊(duì)伍構(gòu)成，即一、二、三線，而其員工的內(nèi)部流動(dòng)，也往往是在一、二、三線之間或內(nèi)部進(jìn)行。

以中國(guó)石油天然氣集團(tuán)公司人事統(tǒng)計(jì)口徑為例，一線隊(duì)伍主要集中在鉆井、物探、固井、錄井以及壓裂、井下作業(yè)等工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)；二線主要集中在裝備制造與修配、生產(chǎn)服務(wù)（主要是供水、運(yùn)輸和物資采購(gòu)等）等生產(chǎn)配套業(yè)務(wù)；三線主要是機(jī)關(guān)及附屬、科研與設(shè)計(jì)等。

隊(duì)伍結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題主要是一、二、三線比例不協(xié)調(diào)，出現(xiàn)整體性冗員和結(jié)構(gòu)性缺員的矛盾，具體就是二、三線管理及輔助性生產(chǎn)人員較多，一線直接生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的人員不足。以中石油下屬某鉆探公司為例，其鉆井、固井、錄井以及壓裂、井下作業(yè)等工程技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍的員工人數(shù)占其員工總數(shù)的59%（如圖1，根據(jù)該鉆探公司2010年4月底數(shù)據(jù)），而該鉆探公司各二級(jí)單位根據(jù)各自的主營(yíng)業(yè)務(wù)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際也劃分了自己的一、二、三線隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，反映的問(wèn)題也主要都是機(jī)關(guān)及附屬和機(jī)關(guān)直屬的規(guī)模相對(duì)較大，人員較多，部分單位甚至出現(xiàn)二線過(guò)于龐大的問(wèn)題。

三、制約員工內(nèi)部合理流動(dòng)的因素

（一）國(guó)有石油企業(yè)的管理特點(diǎn)與現(xiàn)狀，是制約員工內(nèi)部合理流動(dòng)的直接原因

1.專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的不穩(wěn)定，在一定程度上加劇了“一線緊”的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾。以中石油下屬某鉆探公司的一個(gè)事業(yè)部為例，2008年2月該公司重組成立時(shí)，該事業(yè)部下有8個(gè)二級(jí)單位，一個(gè)事業(yè)部機(jī)關(guān)，其中專業(yè)技術(shù)人員1468名，占其員工總數(shù)6.8%；截止到2010年5月31日，該事業(yè)部共有專業(yè)技術(shù)人員1536名，占員工總數(shù)7.2%，專業(yè)技術(shù)人員的總數(shù)、比例，較2008年重組時(shí)有了一定的提高。但扣除2008、2009年，該事業(yè)部用以補(bǔ)充專業(yè)技術(shù)人員，先后接收的主體專業(yè)大學(xué)生477名以及正常的退休或者辭職、調(diào)動(dòng)等，實(shí)際上專業(yè)技術(shù)人員的數(shù)量與比例與2008年重組時(shí)相比，是下降的。這主要是由于，一方面是專業(yè)技術(shù)人員流失率較高；另一方面是專業(yè)技術(shù)人員內(nèi)部流動(dòng)率較高。而專業(yè)技術(shù)人員的內(nèi)部流動(dòng)率在一定程度上反映了一線員工向二、三線流動(dòng)的實(shí)際情況。因?yàn)槭芨鲉挝淮蠖鄶?shù)二、三線單位工作性質(zhì)、人員結(jié)構(gòu)的約束，一、二、三線之間員工流動(dòng)，特別是一線向二、三線流動(dòng)，其主體實(shí)際上主要是管理人員和專業(yè)技術(shù)人員。在這過(guò)程中，就存在專業(yè)技術(shù)人員崗位轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾砣藛T（在專業(yè)技術(shù)人員同比下降的同時(shí)，管理人員的數(shù)量與比例卻在增加）。也正因?yàn)閷I(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的不穩(wěn)定，特別是一線技術(shù)人員的流動(dòng)或流失，在一定程度上影響了一線技術(shù)、管理水平，并間接加劇了目前的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾。

2.二、三線機(jī)關(guān)及附屬新崗位的需求，加大了優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的阻力。目前，各單位主要是“金字塔式”的職能制組織機(jī)構(gòu)。在這種組織結(jié)構(gòu)下，管理層次多、分工細(xì)、管理人員多。而從實(shí)際情況來(lái)看，企業(yè)科級(jí)干部配置總數(shù)偏大，管理人員與專業(yè)技術(shù)人員倒掛現(xiàn)象的日益突出。

還是以上述中石油下屬某鉆探公司的一個(gè)事業(yè)部為例，截止2010年5月31日，各單位機(jī)關(guān)及附屬共有員工917人，各單位項(xiàng)目部共有915人，二者合計(jì)1832人，占員工總數(shù)的8.55%；另各單位還有機(jī)關(guān)直屬單位共計(jì)305人，三者合計(jì)2137人，占員工總數(shù)的9.976%（以上數(shù)據(jù)不含事業(yè)部機(jī)關(guān)）。而根據(jù)傳統(tǒng)的管理理論，管理幅度一般為3-8人。但從各單位二、三級(jí)機(jī)關(guān)的實(shí)際設(shè)置情況來(lái)看，特別是各單位機(jī)關(guān)與附屬，科級(jí)管理干部的平均管理幅度只有2.54人。

3.對(duì)人力資源運(yùn)行情況主動(dòng)管理以及及時(shí)約束監(jiān)控能力較弱，降低了企業(yè)及時(shí)有效糾正人力資源運(yùn)行偏差的能力。目前企業(yè)人力資源管理部門常規(guī)基礎(chǔ)工作做得比較到位，但人力資源基礎(chǔ)信息較為分散，信息集成層次不高，部門對(duì)管理信息變化的即時(shí)反應(yīng)能力較弱，無(wú)法更宏觀地利用人力資源數(shù)據(jù)去有效的糾正人力資源運(yùn)行中的偏差。雖然近幾年，國(guó)有石油企業(yè)很多都實(shí)行了企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）中人力資源管理系統(tǒng)的上線及應(yīng)用推廣，以推進(jìn)并提高人力資源管理信息化和標(biāo)準(zhǔn)化管理水平。但到目前為止，絕大多數(shù)單位依然以傳統(tǒng)的方式處理常規(guī)工作，對(duì)人力資源運(yùn)行情況的主動(dòng)管理以及及時(shí)約束監(jiān)控的能力較弱，ERP不但沒(méi)有成為各單位人力資源管理部門擺脫繁雜日常行政事務(wù)性工作，科學(xué)管理人力資源的工具，反而成為各單位工作的“累贅”。

（二）事物發(fā)展變化的本質(zhì)特點(diǎn)和組織從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的管理習(xí)慣是產(chǎn)生或加深一、二、三線隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾的根本原因

從表面上來(lái)看，企業(yè)因二、三線出現(xiàn)新的職位空缺或新的崗位需求，從一線選拔員工填補(bǔ)空缺所導(dǎo)致的員工流動(dòng)，屬于單位發(fā)展過(guò)程中的正常流動(dòng)，但去掉“真正”的正常流動(dòng)，實(shí)際上這類流動(dòng)卻是造成二、三線組織機(jī)構(gòu)臃腫，一、二、三線隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理的罪魁禍?zhǔn)住?/p>

1.緩慢、漸進(jìn)的事物發(fā)展變化特點(diǎn)，使管理者不太容易察覺到可能存在的人事決策風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)人事決策最終效果的展現(xiàn)，是一個(gè)緩慢、漸進(jìn)的過(guò)程，特別是要判斷一個(gè)人事決策有沒(méi)有不良后果、其良好效果持久性如何等等，往往存在一個(gè)時(shí)間滯延；再加上現(xiàn)在人力資源管理部門對(duì)人力資源真實(shí)運(yùn)行情況及各類人事決策產(chǎn)生的結(jié)果等信息，掌握不全面、不及時(shí)，及時(shí)有效糾正人力資源運(yùn)行偏差的能力較弱，所以一般很難發(fā)現(xiàn)或注意到人力資源運(yùn)行過(guò)程中那些細(xì)微以及不太尋常的變化。這造成這些人員流動(dòng)的人事決策在最初時(shí)間里，可能沒(méi)有什么問(wèn)題或問(wèn)題體現(xiàn)的并不是特別的明顯，矛盾也并不是特別的突出，但隨著時(shí)間的推移，隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理，冗員增加的矛盾開始逐漸積累，并在積累到一定程度后才開始引起我們的關(guān)注，與此同時(shí)，問(wèn)題解決的難度也在不知不覺中加大了。

2.組織從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)的管理習(xí)慣制約了企業(yè)在人員流動(dòng)和機(jī)構(gòu)設(shè)置與管理等方面的人事決策的科學(xué)性和有效性。企業(yè)因二、三線出現(xiàn)新的職位空缺或新的崗位需求，做出需要從一線選拔員工填補(bǔ)空缺的人事決策時(shí)，一般都是根據(jù)以往的管理經(jīng)驗(yàn)，首先在頭腦中形成種種“假設(shè)”，如原有的組織機(jī)構(gòu)和定員編制不能滿足工作發(fā)展需要、調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置確實(shí)合理、所選擇的人員流動(dòng)方案是最佳的等等。而從流動(dòng)后的初期來(lái)看，所產(chǎn)生的結(jié)果也還是令人滿意的，但隨著時(shí)間的推移（可能時(shí)間很短，但一般可能要較長(zhǎng)的時(shí)間，甚至幾年），運(yùn)行的實(shí)際結(jié)果就有可能發(fā)生變化，一些后遺癥、不良后果、各種人事風(fēng)險(xiǎn)等等都開始逐漸暴露出來(lái)。雖然各單位根據(jù)公司“扁平化”管理的要求，針對(duì)隊(duì)伍結(jié)構(gòu)中暴露的問(wèn)題，也做了大量的重新設(shè)置職能、優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、實(shí)施崗位歸并和精干崗位定員等優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和用工管理的管理措施，但由于沒(méi)有從根本上杜絕產(chǎn)生不合理流動(dòng)、制約隊(duì)伍結(jié)構(gòu)優(yōu)化的管理根源，再加上我們?cè)谥匦露◢彙⒍▎T時(shí)多數(shù)還是基于以往的經(jīng)驗(yàn)假設(shè)，結(jié)果定來(lái)定去，也只是換湯不換藥，實(shí)際的管理效率也沒(méi)有得到根本性的提高，二、三線組織機(jī)構(gòu)臃腫，一、二、三線隊(duì)伍結(jié)構(gòu)不合理的矛盾依然突出。

四、優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，促進(jìn)員工內(nèi)部合理流動(dòng)的措施建議

基于上述分析，建議從擴(kuò)大業(yè)務(wù)外包范圍以及強(qiáng)化激勵(lì)制度保障、加強(qiáng)管理運(yùn)行機(jī)制保障和組織體制保障，持續(xù)優(yōu)化一、二、三線隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，促進(jìn)員工內(nèi)部合理流動(dòng)。

（一）對(duì)非核心業(yè)務(wù)有選擇地實(shí)施業(yè)務(wù)外包，緩解一線用工緊張

國(guó)有石油企業(yè)因歷史等原因長(zhǎng)期以來(lái)形成單位無(wú)論大小，五臟六腑，樣樣俱全的管理模式，這也是國(guó)有石油企業(yè)二、三線人員總量偏大的原因之一。因此鑒于這種情況，建議把一些非核心的、輔助性的功能或業(yè)務(wù)有選擇的實(shí)施業(yè)務(wù)外包，以降低經(jīng)營(yíng)成本，集中資源發(fā)揮自己的核心優(yōu)勢(shì)，更好地滿足客戶需求，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。具體有以下幾個(gè)方面可以考慮：一是在原有業(yè)務(wù)外包的基礎(chǔ)上，適當(dāng)擴(kuò)大向外部公司或廠商業(yè)務(wù)外包的范圍。特別是從圖1情況來(lái)看，二線人員比例較大，占34%，因此可以考慮將部分業(yè)務(wù)，如場(chǎng)地看護(hù)、餐飲服務(wù)、通用運(yùn)輸、供水等外包出去，外包后產(chǎn)生的富余人員則轉(zhuǎn)入一線工程技術(shù)服務(wù)隊(duì)伍。二是探討在企業(yè)內(nèi)部實(shí)施業(yè)務(wù)內(nèi)部外包的可行性。具體就是對(duì)部分單位一些工作量不飽滿，屬于非核心或輔助性的業(yè)務(wù)，同時(shí)又不適合外包給外部企業(yè)的業(yè)務(wù)，鼓勵(lì)其將這些業(yè)務(wù)外包給兄弟單位，以減少本單位人員編制及成本支出,如物資采購(gòu)與倉(cāng)儲(chǔ)、后勤服務(wù)甚至部分二、三線機(jī)關(guān)的管理職能。只所以基于這考慮，主要是因?yàn)椋阂环矫娓鲉挝痪珳p壓縮二、三線的阻力與困難較大，但如果本單位保留下來(lái)的部門或人員因接手兄弟單位的業(yè)務(wù)外包，增加了工作量，實(shí)際上也可以在一定程度上解決自己二、三線冗員的問(wèn)題；另一方面，目前國(guó)有石油企業(yè)內(nèi)部的管理文化、體制等都非常接近，容易溝通與合作；此外，各單位的項(xiàng)目前指，分布區(qū)域也大多是一致的，如能加以引導(dǎo)，集中在一起居住，項(xiàng)目部及周邊地區(qū)的后勤服務(wù)保障起碼可以共享。

（二）分配方式向一線員工和一線關(guān)鍵崗位傾斜，為促進(jìn)員工內(nèi)部合理流動(dòng)提供強(qiáng)有力的激勵(lì)制度保障

給一線員工好的待遇、好的福利、好的激勵(lì)等，這是穩(wěn)定一線員工隊(duì)伍以及鼓勵(lì)二、三線員工向一線流動(dòng)的前提條件和必要條件，也是任何一家企業(yè)在人員管理上的重點(diǎn)。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，一線如果有較高的收入，員工在一定的條件下，才有流動(dòng)的意愿；反之，如果一線收入相比二、三線，員工感覺不公平或不劃算，那么員工就算有條件、有機(jī)會(huì)向一線流動(dòng)，他的流動(dòng)意愿也不會(huì)太高，從而加大我們工作的難度。例如中石油下面的一個(gè)井下作業(yè)公司，多年來(lái)向一線傾斜的力度一直較大，一線人員收入高于二線17.72%，高于三線32.84%，因一線人員收入較高，向二線，尤其向三線流動(dòng)的意向較少，從而達(dá)到穩(wěn)定一線隊(duì)伍的目的。因此分配方式應(yīng)重點(diǎn)向一線的員工和關(guān)鍵崗位傾斜，特別是一線專業(yè)技術(shù)人員和基層管理人員的薪酬水平，為穩(wěn)定一線專業(yè)技術(shù)人員，優(yōu)化隊(duì)伍結(jié)構(gòu)，促進(jìn)員工合理流動(dòng)提供激勵(lì)制度保障。

（三）強(qiáng)化ERP對(duì)人力資源運(yùn)行的約束管理監(jiān)控作用，為促進(jìn)員工內(nèi)部合理流動(dòng)提供管理運(yùn)行機(jī)制保障

ERP作為一種現(xiàn)代管理的工具和手段，可以幫助管理部門及時(shí)發(fā)現(xiàn)人力資源運(yùn)行過(guò)程中的細(xì)微變化，告訴管理部門問(wèn)題出在什么地方，從而提高管理部門及時(shí)反應(yīng)能力，以規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有效控制運(yùn)行。一是規(guī)范ERP中的基礎(chǔ)信息輸入與管理，為企業(yè)實(shí)施人力資源管理信息化創(chuàng)造條件。二是按步驟、分階段加大力度推進(jìn)ERP在各單位人力資源管理部門日常管理工作的使用范圍與程度。三是以ERP為平臺(tái)，規(guī)范人力資源管理部門的業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)化其對(duì)人力資源的約束管理監(jiān)控作用。建議企業(yè)在準(zhǔn)備條件達(dá)到后，人力資源管理的日常業(yè)務(wù)如干部任免、職工退休、調(diào)配、辭職等都可以按照ERP規(guī)范的工作流程來(lái)完成。查詢、統(tǒng)計(jì)、制作花名冊(cè)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、領(lǐng)導(dǎo)審批等過(guò)程也逐漸在ERP上實(shí)現(xiàn)。

（四）強(qiáng)化業(yè)務(wù)梳理和周期性人力資源盤點(diǎn)，為促進(jìn)員工內(nèi)部合理流動(dòng)提供高效的組織保障

1.強(qiáng)化業(yè)務(wù)梳理，定期重整組織，不斷提高組織機(jī)構(gòu)架構(gòu)及勞動(dòng)用工管理的時(shí)效性。目前“一線緊、二線松、三線腫”的隊(duì)伍結(jié)構(gòu)矛盾，已導(dǎo)致部分企業(yè)機(jī)構(gòu)、崗位設(shè)置不能很好的滿足當(dāng)前企業(yè)發(fā)展需要，甚至出現(xiàn)部分機(jī)構(gòu)、崗位成為富余。因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，每年定期對(duì)各自的組織機(jī)構(gòu)、用工狀況及業(yè)務(wù)流程及時(shí)進(jìn)行梳理、重整，并逐漸變成每年的工作常態(tài)，形成制度，以避免組織僵化，保證組織機(jī)構(gòu)和勞動(dòng)用工管理的時(shí)效性，更好地配置人力資源。

2.對(duì)組織結(jié)構(gòu)按業(yè)務(wù)流程重新劃分，減少職能部門，優(yōu)化管理流程。鑒于目前企業(yè)大多是“金字塔式”的職能制組織機(jī)構(gòu)，管理層次多、管理人員多、管理效率低、用工總量大的現(xiàn)狀。建議各單位對(duì)二、三線部分機(jī)構(gòu)或部門，特別是各生產(chǎn)單位在一線的項(xiàng)目部，可根據(jù)生產(chǎn)流程重新劃分職能部門與組織結(jié)構(gòu)，突出業(yè)務(wù)流程和安全、生產(chǎn)職能的管理，其他能合并則合并、能精簡(jiǎn)則精簡(jiǎn)，以減少、壓縮非生產(chǎn)性職能部門的數(shù)量及用工總量。

3.建立企業(yè)內(nèi)部人才流動(dòng)機(jī)制和科學(xué)合理的用人機(jī)制。（1）利用ERP，建立企業(yè)統(tǒng)一的內(nèi)部人才交流平臺(tái)。目前企業(yè)在二、三線缺員時(shí)，不太注重從兄弟單位二、三線進(jìn)行平衡調(diào)劑，一般都先是從本單位二、三線內(nèi)部進(jìn)行調(diào)劑，不行，則從一線直接調(diào)入。因此企業(yè)應(yīng)利用ERP系統(tǒng)對(duì)各單位員工進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤，員工信息統(tǒng)一管理，在此基礎(chǔ)上人力資源部門對(duì)這些信息進(jìn)行相關(guān)分析，為企業(yè)內(nèi)部人才調(diào)配提供參考。（2）適當(dāng)提高一線專業(yè)技術(shù)人員薪酬水平，完善個(gè)人成長(zhǎng)通道，確保一線專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定。在保障一線專業(yè)技術(shù)人員現(xiàn)有收入不降，并逐年略有增加的情況下，適當(dāng)減少二、三線單位專業(yè)技術(shù)人員的獎(jiǎng)金分配，拉大收入差距，形成較大的落差，減小二、三線崗位對(duì)一線專業(yè)技術(shù)人員的吸引力；同時(shí)加強(qiáng)專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯管理，完善其個(gè)人成長(zhǎng)通道，以達(dá)到穩(wěn)定一線專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的目的。（3）對(duì)二、三線需要增加人員的崗位，強(qiáng)調(diào)先借調(diào)，再考慮計(jì)劃調(diào)入，規(guī)避用人風(fēng)險(xiǎn)。由于目前我們并沒(méi)有建立起能進(jìn)能出、能上能下的用人機(jī)制，所以為了避免因新進(jìn)人員選擇不當(dāng)，不能較好地勝任工作，需要重新選人填補(bǔ)崗位空缺，從而變相增加冗員的現(xiàn)象發(fā)生。建議規(guī)范員工流動(dòng)程序，特別是一線向二、三線流動(dòng)，各單位對(duì)需要增加人員的崗位，強(qiáng)調(diào)先借調(diào)一、二年，然后根據(jù)運(yùn)行情況，如果確實(shí)需要，同時(shí)借調(diào)人員又適合該崗位要求，再考慮計(jì)劃調(diào)入，如試用、調(diào)動(dòng)等，以規(guī)避人事決策和用人風(fēng)險(xiǎn)。

總之，國(guó)有石油工程技術(shù)服務(wù)企業(yè)員工內(nèi)部流動(dòng)中存在的問(wèn)題，是導(dǎo)致目前企業(yè)二、三線非生產(chǎn)人員較多，一線直接生產(chǎn)創(chuàng)造價(jià)值的人員不足的整體性冗員、結(jié)構(gòu)性缺員矛盾產(chǎn)生的主要原因，而要從根本上解決這一問(wèn)題，僅靠以上這些措施還是不夠的。實(shí)行“扁平化”管理是我們促進(jìn)員工內(nèi)部流動(dòng)管理，優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)與隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的必經(jīng)之路。為了避免過(guò)去定崗、定員只換湯不換藥，只治標(biāo)不治本，加快推進(jìn)“扁平化”管理，國(guó)有石油企業(yè)應(yīng)該利用推進(jìn)企業(yè)資源計(jì)劃管理系統(tǒng)的應(yīng)用為契機(jī)，提高標(biāo)準(zhǔn)化管理水平，加快推進(jìn)企業(yè)人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷及相應(yīng)的物流、信息流、資金流、管理流、增值流的集成化，實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化和共享，在此基礎(chǔ)上改善二、三線組織機(jī)構(gòu)架構(gòu)和用工管理的科學(xué)性、時(shí)效性，提高二、三線工作效率和管理效率，并在二、三線不斷涌現(xiàn)出新的富余人員的情況下，用現(xiàn)實(shí)教育員工，用合理的激勵(lì)機(jī)制引導(dǎo)員工，用科學(xué)的管理體制約束員工，從而有效促進(jìn)員工合理流動(dòng)，并最終逐漸形成員工合理流動(dòng)的長(zhǎng)效機(jī)制。

[1] 企業(yè)人力資源管理信息化的應(yīng)用研究.網(wǎng)絡(luò)（http://www. china-min）

[2] 孔晴云.淺析人力資源管理信息化.青海師范大學(xué)學(xué)報(bào)(哲學(xué)社會(huì)科學(xué)版)，2010(7)

（作者單位：中國(guó)石油川慶鉆探工程有限公司長(zhǎng)慶井下技術(shù)作業(yè)公司 陜西西安 710018）

（責(zé)編:賈偉）

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