●王亞萌

關(guān)于深化和推進(jìn)溫州銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)思考

●王亞萌

近幾年國(guó)內(nèi)各商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型方面的探索與實(shí)踐，對(duì)基層網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)與發(fā)展已經(jīng)產(chǎn)生了深刻的影響。各大商業(yè)銀行都面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和形態(tài)轉(zhuǎn)變，“銀行網(wǎng)點(diǎn)”作為銀行提供服務(wù)的主要渠道,正面臨向服務(wù)營(yíng)銷型、關(guān)系管理型和財(cái)富管理型的轉(zhuǎn)型，整個(gè)渠道資源需要進(jìn)行重新分配，網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型在這場(chǎng)變革中將發(fā)揮舉足輕重的作用。文章對(duì)此進(jìn)行探討和思考，總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，針對(duì)存在的問(wèn)題和不足，提出措施和建議。

商業(yè)銀行 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型 背景內(nèi)容 經(jīng)驗(yàn)成效

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)各大銀行都面臨日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和形態(tài)轉(zhuǎn)變，“銀行網(wǎng)點(diǎn)”正面臨向服務(wù)營(yíng)銷型、關(guān)系管理型和財(cái)富管理型的轉(zhuǎn)型，整個(gè)渠道資源需要進(jìn)行重新分配。銀行網(wǎng)點(diǎn)從單純的存取款和結(jié)算服務(wù)，轉(zhuǎn)型為能夠靈活地提供多種金融零售業(yè)務(wù)的服務(wù)機(jī)構(gòu)，將成為今后銀行網(wǎng)點(diǎn)發(fā)展的必然趨勢(shì)。

一、網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的背景和內(nèi)容

（一）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的背景

1.傳統(tǒng)盈利模式受到挑戰(zhàn)。隨著市場(chǎng)形態(tài)的轉(zhuǎn)變，特別是利率市場(chǎng)化的進(jìn)程加快和金融脫媒的程度加深，銀行通過(guò)存貸利差收入獲得利潤(rùn)的空間將會(huì)越來(lái)越小，國(guó)內(nèi)銀行把主攻的目標(biāo)放在了金融零售市場(chǎng)，大力發(fā)展低消耗的零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為現(xiàn)代商業(yè)銀行競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。在承接業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，銀行的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型起到了關(guān)鍵性的作用，決定著市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成敗。

2.客戶個(gè)性化和多元化需求不斷加強(qiáng)。銀行傳統(tǒng)的服務(wù)手段已經(jīng)不能滿足客戶的需求，諸如網(wǎng)點(diǎn)人性化布局設(shè)計(jì)、方便快捷的柜臺(tái)受理、多渠道的自助服務(wù)和高回報(bào)的投資理財(cái)?shù)纫钥蛻粜枨鬄槭袌?chǎng)導(dǎo)向的服務(wù)，客觀上加快了銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的步伐。雖然各大銀行已建立起由網(wǎng)點(diǎn)、網(wǎng)上、電話、手機(jī)和自助銀行等組成的立體化全天候的渠道體系，給客戶提供了極大的便利。但由于電子化服務(wù)無(wú)法像網(wǎng)點(diǎn)一樣給客戶提供安全的，以及面對(duì)面進(jìn)行復(fù)雜業(yè)務(wù)的交易環(huán)境，特別是投資理財(cái)、貸款融資和咨詢等零售業(yè)務(wù)，人們更偏好通過(guò)銀行網(wǎng)點(diǎn)獲取人性化的服務(wù)。“銀行網(wǎng)點(diǎn)”作為銀行提供服務(wù)的主要渠道,在這場(chǎng)變革中將發(fā)揮舉足輕重的作用。

3.國(guó)內(nèi)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型起步于2004年前后，各行先后對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整和規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)客戶的分層管理、組建專業(yè)的客戶維護(hù)服務(wù)團(tuán)隊(duì)、優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)的布局和分類、改造網(wǎng)點(diǎn)功能的物理分區(qū)、建立“全員推介，專業(yè)銷售”的營(yíng)銷模式、樹(shù)立服務(wù)營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)流程等，完成了從“交易核算型”向“服務(wù)營(yíng)銷型”的轉(zhuǎn)型。一些銀行同業(yè)在首次網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，與時(shí)俱進(jìn)，不斷深化網(wǎng)點(diǎn)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)，提升自身的服務(wù)水平和競(jìng)爭(zhēng)力，從而更好地實(shí)現(xiàn)積聚客戶、增加利潤(rùn)的目的。因此如何推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型,強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)功能建設(shè),為客戶提供更多、更好的金融服務(wù),有效提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力,具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

（二）網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的內(nèi)容

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的核心是“以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，以效益為目標(biāo)”。其根本目的在于將網(wǎng)點(diǎn)的功能定位為營(yíng)銷服務(wù)渠道，以客戶為中心，重視客戶體驗(yàn)，提升客戶滿意度，從而擴(kuò)大客戶群體，增加產(chǎn)品銷售額，最終為銀行實(shí)現(xiàn)更大的利潤(rùn)。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的表現(xiàn)形式可以歸納為“三升一降”，即提升服務(wù)品質(zhì)、提升營(yíng)銷能力、提升運(yùn)營(yíng)效率和降低運(yùn)營(yíng)成本。主要手段和措施包括客戶分層、團(tuán)隊(duì)分立、網(wǎng)點(diǎn)分類、物理分區(qū)、流程整合、產(chǎn)品創(chuàng)新、考核分設(shè)等。

二、溫州銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)和成效

2011年以來(lái)，溫州銀行對(duì)省內(nèi)外幾家城市商業(yè)銀行進(jìn)行考察和學(xué)習(xí)借鑒，2012年通過(guò)對(duì)5家網(wǎng)點(diǎn)的試點(diǎn)，2013年由個(gè)人金融部牽頭正式啟動(dòng)“以客戶為中心”的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型升級(jí)項(xiàng)目。

（一）主要經(jīng)驗(yàn)

1.物理環(huán)境改造。主要從網(wǎng)點(diǎn)功能區(qū)劃分、硬件配置、營(yíng)銷陳列規(guī)范等方面對(duì)轉(zhuǎn)型網(wǎng)點(diǎn)的物理環(huán)境進(jìn)行了優(yōu)化調(diào)整，使?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的視圖更加合理規(guī)范，大堂經(jīng)理服務(wù)客戶及對(duì)廳堂的整體把控提升，產(chǎn)品吸引客戶前來(lái)網(wǎng)點(diǎn)購(gòu)買，為客戶提供更為滿意的服務(wù)體驗(yàn)。

2.專業(yè)化隊(duì)伍初步建立。組建理財(cái)經(jīng)理、大堂經(jīng)理、零售客戶經(jīng)理專業(yè)隊(duì)伍，突出了大堂經(jīng)理“廳堂大管家”的職能定位，理財(cái)經(jīng)理作為優(yōu)質(zhì)客戶的“財(cái)富管家”的職能；同時(shí)為了取得廳堂交叉營(yíng)銷、全員聯(lián)動(dòng)的最佳效果，要求柜員既能安全、準(zhǔn)確、快速地為客戶辦理業(yè)務(wù)，又能執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范，參與客戶開(kāi)發(fā)及產(chǎn)品營(yíng)銷，提高柜內(nèi)外協(xié)作工作效率等。

3.精細(xì)化管理機(jī)制導(dǎo)入。在網(wǎng)點(diǎn)廳堂管理機(jī)制上，建立以網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人為管理中心、大堂經(jīng)理為主要執(zhí)行者、其他人員輔助監(jiān)督的管理方法，導(dǎo)入晨夕會(huì)和周例會(huì)制度、理財(cái)經(jīng)理和大堂經(jīng)理工作日志制度、貴賓客戶銷售線索與跟進(jìn)管理制度、客戶日常維護(hù)狀況報(bào)告制度、網(wǎng)點(diǎn)人員形象及日常行為規(guī)范檢查制度、網(wǎng)點(diǎn)日常銷售管理與業(yè)績(jī)匯報(bào)制度等一系列標(biāo)準(zhǔn)化制度，使網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)不斷提升。

4.廳堂服務(wù)營(yíng)銷流程再造。在服務(wù)營(yíng)銷流程上，明確零售條線各崗位工作職責(zé)，建立工作流程并疏通各崗位間的協(xié)作配合關(guān)系，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。從標(biāo)準(zhǔn)導(dǎo)入和現(xiàn)場(chǎng)督導(dǎo)兩個(gè)方面進(jìn)行，提升服務(wù)營(yíng)銷意識(shí)及技巧；從小班培訓(xùn)、場(chǎng)景演練、主題培訓(xùn)等環(huán)節(jié)，注重實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和技巧傳遞，使廳堂工作人員養(yǎng)成職業(yè)化的工作習(xí)慣；從強(qiáng)化內(nèi)部分組競(jìng)爭(zhēng)、網(wǎng)點(diǎn)陣地營(yíng)銷的功能，提升交叉銷售、關(guān)聯(lián)營(yíng)銷、聯(lián)動(dòng)營(yíng)銷、升級(jí)營(yíng)銷的能力，使規(guī)范化服務(wù)成為維系客戶的紐帶和凝聚客戶的核心。

5.調(diào)整內(nèi)部激勵(lì)考核機(jī)制。落實(shí)責(zé)任，共擔(dān)發(fā)展壓力。各網(wǎng)點(diǎn)按照專業(yè)人員序列制定不同的考核辦法，每周、月進(jìn)行分類考核，獎(jiǎng)勵(lì)處罰落實(shí)到人；總行每季度對(duì)網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行綜合性考核，考核指標(biāo)包含經(jīng)營(yíng)效益、客戶發(fā)展、服務(wù)質(zhì)量、銷售業(yè)績(jī)、資產(chǎn)質(zhì)量等項(xiàng)目，充分引導(dǎo)網(wǎng)點(diǎn)向多功能、復(fù)合型的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變。

（二）主要成效

通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)物理環(huán)境改造、文明標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)、營(yíng)銷技能提升導(dǎo)入以及業(yè)務(wù)流程優(yōu)化之后，網(wǎng)點(diǎn)整體形象和營(yíng)銷氛圍得以逐步提升；通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型咨詢項(xiàng)目的落地實(shí)施，各試點(diǎn)行厘清了網(wǎng)點(diǎn)組織架構(gòu)、明確了崗位工作職責(zé)，優(yōu)化營(yíng)銷流程，推進(jìn)“主動(dòng)營(yíng)銷”和“協(xié)同營(yíng)銷”；改進(jìn)考核評(píng)價(jià)方式，強(qiáng)化人員績(jī)效管理；引入廳堂營(yíng)銷管理理念，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)文化深植等，網(wǎng)點(diǎn)正開(kāi)始一步步從“形似”走向“神似”，諸多領(lǐng)域齊頭并進(jìn)。

1.網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型觀念有所轉(zhuǎn)變。一是服務(wù)意識(shí)的提升，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的導(dǎo)入，服務(wù)檢查機(jī)制的建立與完善，服務(wù)相關(guān)培訓(xùn)的開(kāi)展，員工在儀容儀表儀態(tài)的服務(wù)職業(yè)化上有明顯進(jìn)步。二是營(yíng)銷意識(shí)的提升，通過(guò)銷售信息的傳遞、銷售話術(shù)的設(shè)計(jì)、銷售經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)、銷售技巧的分享，員工在客戶識(shí)別、產(chǎn)品銷售意識(shí)上均有顯著進(jìn)步。三是團(tuán)隊(duì)意識(shí)的提升，通過(guò)客戶分流，現(xiàn)場(chǎng)客戶識(shí)別轉(zhuǎn)介，現(xiàn)場(chǎng)攔截銷售等流程規(guī)范的建立，各崗位員工在團(tuán)隊(duì)合作意識(shí)上取得顯著進(jìn)步。

2.網(wǎng)點(diǎn)物理環(huán)境得以優(yōu)化。通過(guò)對(duì)物理環(huán)境的改造，網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)形成專業(yè)化的營(yíng)銷氛圍。在環(huán)境優(yōu)化方面既注重開(kāi)放透明、便于溝通，但又兼顧保障客戶私密，并能夠吸引更多客戶進(jìn)入。柜臺(tái)在保證安全性需要的前提下，設(shè)置柜面卷簾、電子相框、桌面小型折頁(yè)架等設(shè)備，適應(yīng)客戶的視覺(jué)變化，增加營(yíng)銷陳列與客戶的接觸面，從而提高客戶的舒適度、滿意度和接受度。

3.人員服務(wù)質(zhì)量及專業(yè)形象有所提升。以網(wǎng)點(diǎn)集中培訓(xùn)、場(chǎng)景演練和一對(duì)一交流等多種形式全方位改變?nèi)藛T的服務(wù)意識(shí)，并在網(wǎng)點(diǎn)建立每日服務(wù)檢查及反饋溝通機(jī)制，著力提升大堂經(jīng)理服務(wù)主動(dòng)性和服務(wù)技巧，落實(shí)柜員標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范、提升溝通能力，明確網(wǎng)點(diǎn)人員主動(dòng)進(jìn)行客戶關(guān)注及客戶引導(dǎo)的意識(shí)，從客戶反饋意見(jiàn)來(lái)看，廳堂人員的服務(wù)質(zhì)量和專業(yè)形象均有較大的提升。

4.客戶開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品銷售能力持續(xù)進(jìn)步。大堂經(jīng)理對(duì)小額現(xiàn)金業(yè)務(wù)分流力度加大，分流效果明顯，柜臺(tái)壓力有所減輕。通過(guò)設(shè)置叫號(hào)機(jī)叫號(hào)類型及順序，壓柜現(xiàn)象得到緩解，柜臺(tái)處理效率得到提升。通過(guò)加強(qiáng)借記卡及電子銀行產(chǎn)品的營(yíng)銷，為客戶使用多種自助渠道創(chuàng)造基礎(chǔ)條件。在產(chǎn)品銷售方面，開(kāi)展“開(kāi)戶環(huán)節(jié)銷售、現(xiàn)場(chǎng)攔截銷售、電話銷售”三步曲，后續(xù)輔以產(chǎn)品銷售臺(tái)賬的建立、銷售話術(shù)的設(shè)計(jì)、接觸營(yíng)銷流程的規(guī)范，從而使得客戶開(kāi)發(fā)能力有顯著進(jìn)步。

（三）存在的問(wèn)題和不足

1.網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)的現(xiàn)狀不足。一是物理網(wǎng)點(diǎn)分布不科學(xué)，在同一區(qū)域內(nèi)網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置的密度不能和客戶需求做相應(yīng)調(diào)整。二是網(wǎng)點(diǎn)功能單一，一些基層網(wǎng)點(diǎn)僅僅履行單純的“存取款機(jī)”和“交易結(jié)算中心”的職能，導(dǎo)致配置資源的分散化和低效率。三是設(shè)備投放與維護(hù)不到位，一些網(wǎng)點(diǎn)設(shè)備投放不足，一些網(wǎng)點(diǎn)常因小故障造成客戶等待或停辦現(xiàn)象。

2.網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作存在的不足。一是轉(zhuǎn)型觀念更新不到位，存在部分網(wǎng)點(diǎn)和員工對(duì)認(rèn)識(shí)不到位，從而敷衍了事。二是轉(zhuǎn)型部門(mén)協(xié)調(diào)不到位，目前只是個(gè)人金融部充當(dāng)轉(zhuǎn)型的主力軍，其他部門(mén)或參與度或關(guān)注不夠，協(xié)調(diào)、溝通的頻次不高，有時(shí)出現(xiàn)推諉扯皮現(xiàn)象。三是營(yíng)銷聯(lián)動(dòng)不到位，專業(yè)營(yíng)銷人員和產(chǎn)品經(jīng)理配備不足，加之綜合素質(zhì)和產(chǎn)品熟悉度不高，很難從客戶心理和服務(wù)需求上把握，不會(huì)運(yùn)用公司、銀行卡、電子產(chǎn)品或多種其他新興的理財(cái)產(chǎn)品進(jìn)行交叉營(yíng)銷和綜合營(yíng)銷。

3.網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型機(jī)制建立不到位。一是轉(zhuǎn)型制度尚需完善，目前在流程和制度上大多依靠外部咨詢公司的建議和指導(dǎo)，尚未形成一整套的轉(zhuǎn)型制度。二是人力資源配置不到位，在網(wǎng)點(diǎn)崗位設(shè)置和人才儲(chǔ)備方面與同業(yè)先進(jìn)水平還存在一定的差距。三是柜面業(yè)務(wù)流程改造需提上日程，簡(jiǎn)化柜面業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)有效分離，提高柜面服務(wù)效率等，需要由專業(yè)的部門(mén)進(jìn)行全面診斷。四是考核激勵(lì)制度需配套完善，無(wú)考核，行員無(wú)行動(dòng)約束；無(wú)激勵(lì)，員工無(wú)行動(dòng)源泉。

4.產(chǎn)品業(yè)務(wù)品種覆蓋度仍較窄。拳頭產(chǎn)品不硬，缺乏全面的系列化品種，目前推出的單一產(chǎn)品往往面向的是所有的客戶群，缺乏為客戶提供個(gè)性化解決方案來(lái)滿足其多樣化需求，缺少細(xì)分化、差異化和個(gè)性化的服務(wù)特色，市場(chǎng)化程度不高。如在針對(duì)高端客戶量身定制私人銀行理財(cái)產(chǎn)品，在借記卡和貸記卡領(lǐng)域仍大有可為。

三、深化和推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的建議

（一）舉全行之力，把網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作提升到我行發(fā)展戰(zhàn)略的高度

網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型是一項(xiàng)長(zhǎng)期而艱巨的改革措施，不僅是經(jīng)營(yíng)觀念和經(jīng)營(yíng)形式的轉(zhuǎn)變，同時(shí)涉及支持體系、協(xié)作體系和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的變換，由網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型而引發(fā)的銀行戰(zhàn)略層面的變革是不可避免的，同時(shí)戰(zhàn)略層面的變革也必然直接影響網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的方向和效果。銀行的戰(zhàn)略定位和管理模式的調(diào)整，牽涉到公司治理、組織架構(gòu)、人力資源管理、業(yè)務(wù)流程內(nèi)控體系、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)管理體系、經(jīng)濟(jì)資本管理等一系列變革和調(diào)整，也是更深層次的網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型所面臨和解決的問(wèn)題。因此，要確保網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型取得成功，并且能夠固化成果，必須把網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作提升到全行戰(zhàn)略高度來(lái)考慮實(shí)施，同時(shí)，必須舉全行之力，主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥，分管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，實(shí)施部門(mén)牽頭，各部門(mén)及分支行分工協(xié)作，共同深化和推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作，全面提升網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)水平，進(jìn)一步提高溫州銀行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。

（二）重新思考溫州銀行的網(wǎng)點(diǎn)戰(zhàn)略布局

銀行網(wǎng)點(diǎn)的布局和規(guī)劃是落實(shí)銀行戰(zhàn)略的重要的一種手段。

1.網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃的科學(xué)性。一是著重考慮網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)發(fā)展戰(zhàn)略。二是注重客戶結(jié)構(gòu)及目標(biāo)客戶群；三是關(guān)注客戶滿意度。四是建立網(wǎng)點(diǎn)評(píng)價(jià)體系，對(duì)現(xiàn)存的物理網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)估，為網(wǎng)點(diǎn)的拆并、搬遷及調(diào)整提供決策依據(jù)，真正做到“在恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)開(kāi)設(shè)恰當(dāng)?shù)木W(wǎng)點(diǎn)”。

2.網(wǎng)點(diǎn)分類的可行性。結(jié)合溫州銀行現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)的總體規(guī)模、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、客戶需求等，將網(wǎng)點(diǎn)分為四種類型，即綜合型網(wǎng)點(diǎn)、零售型網(wǎng)點(diǎn)、專業(yè)特色型網(wǎng)點(diǎn)、金融便利型網(wǎng)點(diǎn)。根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)的不同分類，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施不同的組織架構(gòu)、人員配置、成本核算、績(jī)效考核、等級(jí)劃分，充分發(fā)揮網(wǎng)點(diǎn)不同的服務(wù)對(duì)象和服務(wù)內(nèi)容的輻射功能，使溫州銀行的服務(wù)職能在某一領(lǐng)域做優(yōu)、做強(qiáng)、做精、做細(xì)，形成有區(qū)別、有重點(diǎn)、獨(dú)立但又相互協(xié)作的網(wǎng)點(diǎn)體系。

3.網(wǎng)點(diǎn)分級(jí)的必要性。在網(wǎng)點(diǎn)規(guī)劃布局和網(wǎng)點(diǎn)分類的同時(shí)，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)施等級(jí)管理。一是實(shí)施分類管理，鼓勵(lì)特色經(jīng)營(yíng)。二是完善評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，突出發(fā)展要求。三是細(xì)分網(wǎng)點(diǎn)等級(jí)，營(yíng)造競(jìng)爭(zhēng)氛圍。根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)得分高低對(duì)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)行排名，把網(wǎng)點(diǎn)的等級(jí)結(jié)構(gòu)改造成“橄欖型”，使網(wǎng)點(diǎn)在行內(nèi)的坐標(biāo)位置更加清晰明確，危機(jī)感和方向感也會(huì)更加強(qiáng)烈。

（三）在實(shí)踐的基礎(chǔ)上，分階段推進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作

1.多策并舉，不斷推進(jìn)和深化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作。一是以客戶為中心提升服務(wù)水平，加強(qiáng)差別化服務(wù)和綜合金融解決能力。二是在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，充分重視產(chǎn)品分層體系的建設(shè)，貫徹差異化策略，提高客戶滿意度，從而實(shí)現(xiàn)大眾客戶服務(wù)規(guī)范化、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，中高端客戶服務(wù)差異化、產(chǎn)品個(gè)性化。三是針對(duì)地區(qū)特色，細(xì)分特色群體，在深入分析該類客戶群體的需求基礎(chǔ)上，適當(dāng)推出針對(duì)溫商的產(chǎn)品組合套餐，為特定客戶群提供專業(yè)性、綜合性的金融服務(wù)。

2.短期目標(biāo)，固化試點(diǎn)成果，建立網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)。在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型工作的基礎(chǔ)上，在較短的時(shí)間內(nèi)固化成果，總結(jié)出適合網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營(yíng)銷標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行全行推廣。第一，在物理環(huán)境方面，設(shè)定統(tǒng)一的裝修及布局標(biāo)準(zhǔn)，遵循“標(biāo)識(shí)規(guī)范統(tǒng)一、設(shè)施齊全到位、環(huán)境整潔優(yōu)雅”的理念裝修營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。包括網(wǎng)點(diǎn)和自助銀行門(mén)面等外部形象的統(tǒng)一；咨詢引導(dǎo)區(qū)、現(xiàn)金業(yè)務(wù)區(qū)、非現(xiàn)金業(yè)務(wù)、自助服務(wù)區(qū)、貴賓理財(cái)區(qū)等內(nèi)部形象的統(tǒng)一；液晶電視、海報(bào)、移動(dòng)展架等宣傳形象的統(tǒng)一；營(yíng)業(yè)時(shí)間牌、推拉門(mén)標(biāo)識(shí)、玻璃防撞條、理財(cái)室標(biāo)識(shí)等形象指引的統(tǒng)一等。第二，在服務(wù)監(jiān)督方面，設(shè)定專門(mén)的服務(wù)監(jiān)督管理部門(mén)，對(duì)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型成果固化進(jìn)行全面監(jiān)督。結(jié)合網(wǎng)點(diǎn)的“神秘人”檢查制度，加大持續(xù)檢查力度，建立長(zhǎng)效機(jī)制；通過(guò)專職的服務(wù)監(jiān)督，規(guī)范檢查機(jī)制，進(jìn)行投入與產(chǎn)出的效益評(píng)估，并將評(píng)價(jià)結(jié)果與評(píng)先評(píng)優(yōu)相結(jié)合，從實(shí)質(zhì)上固化網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型服務(wù)流程升級(jí)成果。第三，在營(yíng)銷流程方面，設(shè)定一套科學(xué)有效的實(shí)施辦法，以“專業(yè)+協(xié)作”的定位，將網(wǎng)點(diǎn)關(guān)鍵崗位，如大堂經(jīng)理、客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理、柜員等崗位通過(guò)明確的流程手冊(cè)方式體現(xiàn)出來(lái)，并在日常工作進(jìn)行實(shí)現(xiàn)和固化。第四，在人員培訓(xùn)方面，通過(guò)專業(yè)化模式的培訓(xùn)，打造一支業(yè)務(wù)技能熟練，具備初級(jí)培訓(xùn)能力的內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍，以滿足各分支行服務(wù)營(yíng)銷流程導(dǎo)入的培訓(xùn)需求；定制網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)營(yíng)銷流程導(dǎo)入方法的培訓(xùn)教材，并加以推廣，擴(kuò)大網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型影響面；針對(duì)不同崗位人員建立分門(mén)別類的培訓(xùn)內(nèi)容，有效加固網(wǎng)點(diǎn)主管這一環(huán)節(jié)的管理，發(fā)揮其在網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目“承上啟下”的關(guān)鍵作用。第五，在電子銀行渠道建設(shè)方面加大投入。完善網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行、自助設(shè)備、電話銀行、短信銀行各業(yè)務(wù)模塊的功能，豐富電子渠道產(chǎn)品線，并通過(guò)優(yōu)化進(jìn)一步提升客戶體驗(yàn)，不斷積累電子銀行客戶群體。

SMART原則

3.中期目標(biāo)，2～3年內(nèi)完善人員考核激勵(lì)制度，實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)分類分級(jí)管理。從全面完善考核激勵(lì)制度著手，爭(zhēng)取在1到2年內(nèi)建立對(duì)網(wǎng)點(diǎn)與人員多角度的考核激勵(lì)制度。一是依循SMART原則，進(jìn)行KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）過(guò)程管理。SMART原則是保證績(jī)效達(dá)成的前提，如下圖所示。所謂KPI指標(biāo)，即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（Key Performance Indication）。KPI可以使網(wǎng)點(diǎn)主管明確網(wǎng)點(diǎn)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。二是制定分崗分職、公開(kāi)透明的績(jī)效考核規(guī)范。按照不同崗位的職責(zé)和不同的指標(biāo)要求，評(píng)估各職崗人員的績(jī)效考核規(guī)劃，例如，大堂經(jīng)理與柜臺(tái)人員按成功推介率來(lái)評(píng)分，而客戶經(jīng)理、理財(cái)經(jīng)理可以著重于客戶開(kāi)發(fā)率和成效率，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的目的。三是設(shè)定可量化的考核指標(biāo)，將所有的業(yè)務(wù)指標(biāo)分解并賦予個(gè)人。除了數(shù)量的要求，還需要質(zhì)量的要求，即成功率，將數(shù)量與質(zhì)量定位給不同崗位的員工，考核績(jī)效時(shí)間應(yīng)盡量避免過(guò)于漫長(zhǎng)或過(guò)于臨時(shí)性的要求，應(yīng)當(dāng)有計(jì)劃的指定一個(gè)固定的時(shí)間做考核，每個(gè)階段的考核應(yīng)當(dāng)具有關(guān)聯(lián)性，最后反映在年度考核的整體結(jié)果中。四是實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)分類和分級(jí)管理?？梢韵群Y選一部分零售類網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行試點(diǎn)，不斷積累經(jīng)驗(yàn)，逐步實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)分級(jí)考核。通過(guò)1到2年試點(diǎn)和推廣，完成網(wǎng)點(diǎn)分類分級(jí)考核。

4.長(zhǎng)期目標(biāo)，3～5年內(nèi)完善網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，打造流程銀行。流程銀行管理模式是以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)內(nèi)部主要業(yè)務(wù)條線的系統(tǒng)營(yíng)銷、管理和核算管理模式。主要包括授信業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、資金業(yè)務(wù)等流程；以及決策監(jiān)督、計(jì)劃和財(cái)務(wù)、人力資源、信息科技、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)、產(chǎn)品研發(fā)、內(nèi)部審計(jì)和綜合保障等管理流程。一是通過(guò)實(shí)施流程改造，實(shí)現(xiàn)前中后臺(tái)分離，對(duì)大量占用人力和時(shí)間的各種單證、會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)處理實(shí)行后臺(tái)流水線作業(yè)，使前臺(tái)集中精力開(kāi)展客戶服務(wù)，從而建立以客戶為中心的差別化和個(gè)性化的業(yè)務(wù)流程體系。二是加快系統(tǒng)建設(shè)，開(kāi)發(fā)完成流程銀行系統(tǒng)，業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)涵蓋遠(yuǎn)程交易集中授權(quán)、影像處理、業(yè)務(wù)集中作業(yè)等，建立統(tǒng)一的外圍系統(tǒng)接入接口，系統(tǒng)建設(shè)按照“小核心、大外圍”的理念設(shè)計(jì)，將更多的統(tǒng)計(jì)分析查詢及管理功能遷移到外圍系統(tǒng)，核心只支持基本的業(yè)務(wù)處理及賬務(wù)處理，并實(shí)現(xiàn)前后臺(tái)分離。三是把信用卡、會(huì)計(jì)、零售、信貸、國(guó)際等各項(xiàng)業(yè)務(wù)遷移至電子渠道，開(kāi)始實(shí)施線上渠道、線下渠道同步發(fā)展，在發(fā)展的過(guò)程中逐步向線上渠道遷移的戰(zhàn)略。四是實(shí)行非核心業(yè)務(wù)外包。將大量勞動(dòng)密集型的、低附加值的、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)流程，如非金融業(yè)務(wù)、后勤、押運(yùn)、安保、培訓(xùn)、信用卡催收、自助機(jī)具維護(hù)、大型科技開(kāi)發(fā)項(xiàng)目等外包出去，整合銀行內(nèi)部資源，集中力量于銀行的核心業(yè)務(wù)，以提高溫州銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

[1] 蔣漓芳.我國(guó)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型研究.時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2012(14)

[2] 張邵琴.關(guān)于商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考.商場(chǎng)現(xiàn)代化，2013 (12)

[3] 許文波.商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)思考.科技信息，2010(5)

[4] 郁配華.商業(yè)銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型研究.金融縱橫，2009(1)

[5] 代星軍.對(duì)國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的幾點(diǎn)思考.經(jīng)濟(jì)與管理研究，2009（5）

[6] 陳峰，黃莉.對(duì)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考.現(xiàn)代金融，2008(12)

[7] 趙莉莉.對(duì)城市商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考.時(shí)代金融，2013(8)

[8] 佚名.對(duì)基層國(guó)有商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型的思考.當(dāng)代經(jīng)濟(jì)

[9] 關(guān)于商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型的思考.上海金融，2009(4)

[10] 轉(zhuǎn)型促發(fā)展,任重而道遠(yuǎn).農(nóng)行武漢江漢支行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型實(shí)例

（作者單位：溫州銀行 浙江溫州 325000）

（責(zé)編：李雪）

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1004-4914（2014）03-206-03