哪些企業(yè)更重視質(zhì)量培訓

編者按

人員、流程和技術(shù)，是組織內(nèi)所有工作開展的三大要素，各有特色，同時又相互交織，是工作成功與否的決定因素。流程和技術(shù)的重要性是顯而易見的，但人員常常是重大變革和改進的重點。本文摘編自《美國質(zhì)量協(xié)會全球質(zhì)量狀況研究：2013年調(diào)查發(fā)現(xiàn)》的專題分報告，以展示在質(zhì)量培訓和能力培養(yǎng)方面的優(yōu)秀實踐方法，供組織加以利用，為質(zhì)量流程的不斷改進提供支持。

許多組織的質(zhì)量管理體系正從單純地注重能力向注重顧客價值創(chuàng)造方面發(fā)展和轉(zhuǎn)變。對于這些組織而言，成功與否在很大程度上取決于員工是否有所需的能力來滿足或超越績效期望?！睹绹|(zhì)量協(xié)會全球質(zhì)量狀況研究：2013年調(diào)查發(fā)現(xiàn)》（The ASQ Global State of Quality Research: Discoveries 2013）顯示，在質(zhì)量培訓和能力培養(yǎng)方面有多種實踐方法可供組織利用，為質(zhì)量流程的不斷改進提供支持。美國質(zhì)量協(xié)會對五家參與《全球質(zhì)量狀況研究》的組織進行了訪談。訪談顯示，這些組織在內(nèi)部實施和部署質(zhì)量培訓和能力方面表現(xiàn)出了較高的水平和成熟度。在這些實踐方法中，有兩點特征是這五家接受訪談的組織所共有的：

1.面向所有員工的質(zhì)量培訓。這不是說向所有人提供同樣類型的質(zhì)量培訓，而是針對特定的質(zhì)量能力來提供不同的質(zhì)量培訓。圖1顯示，隨著質(zhì)量流程的使用逐漸成熟（從符合規(guī)定向戰(zhàn)略資產(chǎn)發(fā)展），組織向所有員工提供質(zhì)量培訓的可能性就越大。

2.質(zhì)量衡量指標與質(zhì)量培訓課程掛鉤，從而加強培訓和質(zhì)量績效之間的關(guān)聯(lián)。

華為公司針對質(zhì)量領(lǐng)域的每個崗位和職級建立了具體的能力模型和資格要求，公司運營和質(zhì)量負責人洛肯德拉·庫施瑞斯薩（Lokendra Kulshrestha）表示，要想獲得晉升，員工必須證實他們滿足質(zhì)量方面要求的能力。在約翰迪爾公司（John Deere）、巴西亞利安莎航運有限公司（Alianca Navegacao）、米爾特金屬公司（Mürdter Metall）和勝達因公司（Sundyne）也存在類似的項目。

米爾特金屬公司管理系統(tǒng)經(jīng)理漢斯-彼得·皮希勒（Hans-Peter Pichler）說：“公司內(nèi)凡是從事與質(zhì)量相關(guān)的活動的員工，每個人都有詳細的崗位說明書，對能力要求有具體的規(guī)定。能力模型為設(shè)定崗位和職能的能力衡量指標提供了基礎(chǔ)，這些會被寫入員工的目標和發(fā)展計劃?！边@些訪談清楚顯示，崗位職責說明書、能力模型和績效計劃必須同時存在，并且相互融合，以最大限度發(fā)揮它們對質(zhì)量系統(tǒng)的影響。

圖1 ：向所有員工提供質(zhì)量培訓的組織所占比例

除了確保員工擁有相應能力來執(zhí)行與質(zhì)量相關(guān)的具體工作外，組織還會向更多員工提供通用的質(zhì)量培訓機會。這些員工包括內(nèi)部員工和外部員工。如果一家組織將質(zhì)量流程作為戰(zhàn)略資產(chǎn)來加以使用，那么與其他組織相比，它向供應商提供質(zhì)量培訓的可能性要高出2.5倍。在勝達因公司，質(zhì)量保證經(jīng)理邁克爾·萊特（Michael Wright）解釋說：“所有員工必須對質(zhì)量管理體系有基本的了解。持續(xù)改進項目要求所有員工接受有關(guān)問題解決工具和質(zhì)量管理術(shù)語的基本培訓。在新員工就職流程中，所有員工都會接受基本的質(zhì)量培訓?！泵磕?，巴西亞利安莎航運有限公司會通過培訓需求調(diào)查（STN）來確認培訓需求。該調(diào)查為員工指出有待發(fā)展提高的領(lǐng)域，并且將重點放在員工隊伍的持續(xù)學習上。員工們在參與所指定的培訓項目時，會被要求進行反饋，從而使得課程不斷改進。據(jù)質(zhì)量主管桂朗·弗拉加（Quelen Fraga）介紹，在質(zhì)量培訓方面，公司“希望能夠盡可能多地傳播信息。因此整個公司實施了溝通方面的培訓”。

據(jù)高級質(zhì)量分析師羅伯特·格爾（Robert Gull）介紹，在約翰迪爾公司，培訓是年度績效評估流程的一部分。員工會與經(jīng)理一起探討存在的差距、目標和5年計劃。然后公司根據(jù)討論的情況制訂能力發(fā)展路線圖。員工會決定是進行工作觀察、課堂培訓，還是與主題專家（SME）一起工作。這種發(fā)展計劃是針對個人來制訂的，以同時滿足組織的整體需求和員工個人的發(fā)展路線圖。差不多每個季度，公司會提供與路線圖相關(guān)的不同類型的質(zhì)量培訓。不斷提供培訓，凸顯了組織讓員工了解最新信息的承諾?！霸谶@個方面沒有進行任何的成本縮減。我們非常注重培訓和員工的發(fā)展，沒有進行過任何成本縮減，” 格爾說。

那些在質(zhì)量流程使用方面擁有更成熟觀點或?qū)嵺`的組織，也常常會為員工提供多種多樣質(zhì)量技能發(fā)展的機會。圖2顯示了為員工提供如圖所述的三類先進質(zhì)量培訓的組織所占的比例，根據(jù)組織對質(zhì)量流程的使用目的對它們進行了分類。

圖2 ：向質(zhì)量員工提供各類質(zhì)量能力/培訓的組織所占比例

從圖中可以清晰看出，當組織對質(zhì)量流程的使用從符合規(guī)定向戰(zhàn)略資產(chǎn)發(fā)生轉(zhuǎn)變時，提供此類培訓的組織所占比例也在增加。此外，五家受訪組織將具體的質(zhì)量培訓與更全面的卓越績效培訓進行了整合。這些卓越績效培訓還包括了領(lǐng)導力發(fā)展、溝通和合作、安全、顧客體驗、流程管理。

簡而言之，這五家受訪組織都將質(zhì)量嵌入所有員工和各個層次的培訓。他們致力于將質(zhì)量培訓整合進員工發(fā)展的方方面面，并且衡量質(zhì)量能力發(fā)展如何影響運營績效。例如，華為公司通過五個方法來衡量這種影響力：

1.通過快速執(zhí)行來展現(xiàn)利益實現(xiàn)，從而實施業(yè)務轉(zhuǎn)型。

2.通過流程合規(guī)來減小風險。

3.通過節(jié)約成本和人員認證來持續(xù)進行改進。

4.通過“引領(lǐng)競賽”分數(shù)來衡量顧客滿意度。

5.通過檢查是否遵守規(guī)定來進行質(zhì)量認證。

對于這五家受訪組織而言，在貫徹整體質(zhì)量管理體系時，為員工提供支持也是獲得成功的關(guān)鍵因素。在這些組織里，質(zhì)量培訓會覆蓋大范圍的員工；質(zhì)量能力與崗位要求、組織需求、員工目標、以及績效衡量指標等掛鉤；組織會向直接參與質(zhì)量流程的員工傳授先進的質(zhì)量技能。通過員工的發(fā)展，這些組織建立了成熟的質(zhì)量文化，使用質(zhì)量數(shù)據(jù)和工具來進行決策，以確保出色的質(zhì)量績效。

（粟志敏 編譯）