●柳建軍

試論全面成本管理在商業(yè)銀行中的應(yīng)用

●柳建軍

隨著金融全球化，面對日益激烈的國內(nèi)外同行業(yè)的競爭，商業(yè)銀行迫切需要加強(qiáng)成本管理。文章簡述了商業(yè)銀行全面成本管理的內(nèi)涵，分析了目前商業(yè)銀行成本管理中存在的問題，提出了商業(yè)銀行實(shí)施全面成本管理工作的建議。

商業(yè)銀行 全面成本管理 內(nèi)涵 現(xiàn)狀 對策

一、全面成本管理的內(nèi)涵

全面成本管理（Total Cost Management,TCM）是運(yùn)用成本管理的基本原理與方法體系，依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)成本運(yùn)動(dòng)規(guī)律，以優(yōu)化成本投入、改善成本結(jié)構(gòu)、規(guī)避成本風(fēng)險(xiǎn)為主要目的，對企業(yè)經(jīng)營管理活動(dòng)實(shí)行全過程、廣義性、動(dòng)態(tài)性、多維性成本控制的基本理論、思想體系、管理制度、機(jī)制和行為方式。所謂“全面”包括三個(gè)方面，即全員、全面、全過程，亦稱為全面成本管理的“三全性”，更為宏觀的解釋是企業(yè)對生產(chǎn)過程中發(fā)生的全部成本、成本發(fā)生的全部過程進(jìn)行全方位的管理和控制。

二、商業(yè)銀行全面成本管理的內(nèi)容

商業(yè)銀行與其他企業(yè)存在經(jīng)營業(yè)務(wù)上的本質(zhì)區(qū)別，商業(yè)銀行是經(jīng)營貨幣的企業(yè)。因此商業(yè)銀行全面成本核算應(yīng)該全面覆蓋商業(yè)銀行的各種經(jīng)營活動(dòng)，在這些活動(dòng)中通過業(yè)務(wù)流程科學(xué)設(shè)計(jì)、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理減少費(fèi)用支出。商業(yè)銀行全面的成本管理就是應(yīng)用現(xiàn)代的管理手段和技術(shù)，對經(jīng)營的業(yè)務(wù)和活動(dòng)進(jìn)行成本分析，根據(jù)分析實(shí)時(shí)調(diào)整和控制這一過程，從而實(shí)現(xiàn)投入的科學(xué)化和產(chǎn)出的最大化。

現(xiàn)代商業(yè)銀行全面成本管理的基本內(nèi)容包括：

1.全面成本管理覆蓋商業(yè)銀行全部經(jīng)營活動(dòng)。一是全面成本管理是全程管理：管理目標(biāo)、管理行為、管理手段覆蓋商業(yè)銀行經(jīng)營活動(dòng)的全過程，從而杜絕了管理“漏洞”。二是全面成本管理是動(dòng)態(tài)管理：從成本行為發(fā)生前的前饋控制到事中監(jiān)控再到反饋控制，貫穿作業(yè)的全部過程，并伴隨作業(yè)過程動(dòng)態(tài)監(jiān)測作業(yè)成本的運(yùn)行態(tài)勢，隨時(shí)分析報(bào)告作業(yè)成本運(yùn)行狀況，制訂作業(yè)成本改善對策，使作業(yè)成本始終處于良性運(yùn)轉(zhuǎn)和有效控制局面之下，能夠有效地避免成本的非正常增長。三是全面成本管理是全員管理：它以作業(yè)鏈管理和作業(yè)優(yōu)化為基本手段，將商業(yè)銀行各個(gè)經(jīng)營層級、各個(gè)經(jīng)營單位、全部經(jīng)營者劃分為不同的作業(yè)中心，對作業(yè)中心實(shí)行實(shí)時(shí)成本控制，以目標(biāo)成本、標(biāo)準(zhǔn)成本、差異成本、可控成本和成本業(yè)績考核為控制手段，將各作業(yè)中心的成本有效控制起來，避免了成本損失，從而也有效控制了銀行風(fēng)險(xiǎn)和金融危機(jī)的發(fā)生。

2.全面成本管理覆蓋商業(yè)銀行全部成本類別。全面成本管理貫徹機(jī)會(huì)成本、邊際成本分析與成本認(rèn)定制度。全面成本管理不僅分析、監(jiān)測作業(yè)鏈的價(jià)值增值狀況，還進(jìn)行機(jī)會(huì)成本分析，對增值性質(zhì)、增值水平進(jìn)行評估，從而優(yōu)化價(jià)值鏈，這是成本管理的主要任務(wù)。

3.全面成本管理堅(jiān)持成本業(yè)績考核制度，著力改善成本收益關(guān)系。成本業(yè)績考核是全面成本管理的重要手段，通過建立成本預(yù)警系統(tǒng)和成本考評系統(tǒng)，對各責(zé)任中心進(jìn)行定期的成本業(yè)績考評，并進(jìn)行嚴(yán)格獎(jiǎng)懲，有效控制成本行為和成本風(fēng)險(xiǎn)。

4.全面成本管理不是事后被動(dòng)的管理，而是事前周密預(yù)測和計(jì)劃，事中及時(shí)預(yù)警和監(jiān)控，事后有效分析和評價(jià)的主動(dòng)成本管理。它將成本管理由靜態(tài)核算、監(jiān)督環(huán)節(jié)，提前到了動(dòng)態(tài)決策、執(zhí)行環(huán)節(jié)，在成本產(chǎn)生源頭、運(yùn)動(dòng)過程中加強(qiáng)預(yù)測、引導(dǎo)和控制，從而提高成本管理的主動(dòng)性。

三、商業(yè)銀行推行全面成本核算現(xiàn)狀及問題

現(xiàn)實(shí)中，各大商業(yè)銀行為了能在激烈的市場競爭中找到一席之地，紛紛對自身的業(yè)務(wù)、部門等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分析，全面推行成本核算管理，這對于商業(yè)銀行的快速發(fā)展和提升競爭優(yōu)勢發(fā)揮了積極的作用，但是在推行的過程中仍然存在一些問題，主要包含以下幾個(gè)方面：

1.商業(yè)銀行全面推行成本核算管理的體系不健全。目前各商業(yè)銀行主要實(shí)行以總部——省級分行——各地二級分行的運(yùn)行模式，這種模式?jīng)]有對資源進(jìn)行有效整合，從宏觀角度來看業(yè)務(wù)操作面還是很長。各商業(yè)銀行仍然實(shí)行業(yè)務(wù)流程事后核算，即整個(gè)業(yè)務(wù)流程完成后統(tǒng)一進(jìn)行核算，在核算中也采取集中核算方式，分部門、分業(yè)務(wù)、分客戶的詳細(xì)成本核算體系沒有得到重視，由此操作面長和集中核算的方式無法明確各個(gè)部門的收益狀況，這導(dǎo)致權(quán)衡部門效益就不能實(shí)現(xiàn)，對于成本核算的最終目的即進(jìn)行有效的監(jiān)控和管理的目的也就不能實(shí)現(xiàn)，客觀上降低了銀行成本精細(xì)化管理的功能。

2.商業(yè)銀行全面推行成本管理的信息系統(tǒng)不完善。銀行必須借助信息管理系統(tǒng)才能更為有效地進(jìn)行成本核算管理，隨著已經(jīng)建立的管理信息系統(tǒng)中各個(gè)模塊按照需求在不斷地升級和改進(jìn)，并且在銀行內(nèi)部還同時(shí)存在幾個(gè)信息管理系統(tǒng)，有的是針對業(yè)務(wù)的，有的是針對數(shù)據(jù)的，從而導(dǎo)致各個(gè)系統(tǒng)內(nèi)部的最大功效還不能在整合中形成最大的效用。現(xiàn)在各商業(yè)銀行的核算只能是在某一個(gè)系統(tǒng)或者模塊進(jìn)行數(shù)據(jù)收集分析，尚不能進(jìn)行更深入準(zhǔn)確的分析和加工，難以全面掌握各項(xiàng)投入和產(chǎn)出，對于風(fēng)險(xiǎn)的控制不明顯。

3.商業(yè)銀行全面成本管理不全面?，F(xiàn)階段商業(yè)銀行的成本管理主要還是體現(xiàn)在運(yùn)行成本、籌資成本的顯性成本的管理，而對于業(yè)務(wù)員流程的科學(xué)性、規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)管理、市場開拓等隱性成本的管理沒有開展或開展深入程度不夠，由此顯現(xiàn)的隱性效益比重比較低，要實(shí)現(xiàn)全面的成本管理就必須加強(qiáng)隱性成本管理，保證用最少的費(fèi)用來強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理、開拓更廣闊的市場和實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的科學(xué)性。

四、商業(yè)銀行全面推行成本管理的對策

1.轉(zhuǎn)變觀念，全面提升成本管理能力。轉(zhuǎn)變觀念，全面提升成本管理能力要求成本管理主體要由單個(gè)部門轉(zhuǎn)變?yōu)槿兴胁块T和員工，這是推行商業(yè)銀行全面推行成本管理的前提。

首先，必須切實(shí)落實(shí)各個(gè)成本部門和每一個(gè)員工的成本責(zé)任，真正做到“讓每個(gè)人對自己花的每一分錢負(fù)責(zé)”。要努力形成全行算總賬、部門和網(wǎng)點(diǎn)算分細(xì)賬、員工算小賬，全行一盤棋的體系，人人有指標(biāo)，個(gè)個(gè)抓落實(shí)，堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，做到有效產(chǎn)品成本到位，無效產(chǎn)品停止?fàn)I運(yùn)。

其次，實(shí)現(xiàn)全面成本管理主體的轉(zhuǎn)變，需要建立成本管理與個(gè)人及部門利益相掛鉤的激勵(lì)約束機(jī)制。在現(xiàn)行條件下，要通過獎(jiǎng)罰分明來激勵(lì)主動(dòng)節(jié)約成本的積極性，使銀行每個(gè)部門以及每位員工都能自覺地進(jìn)行成本核算。要建立管理部門與轄屬機(jī)構(gòu)的利益聯(lián)動(dòng)機(jī)制，考核部門對轄屬機(jī)構(gòu)相關(guān)業(yè)務(wù)成本所負(fù)有的管理責(zé)任。

再次，全面成本管理客體要由單純的費(fèi)用轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任成本、全面成本以及戰(zhàn)略成本。全面成本管理的基礎(chǔ)和核心是責(zé)任成本的管理，它強(qiáng)調(diào)成本管理是全行員工的共同職責(zé)，要求各級行處、各部門、各環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理活動(dòng)，在政策法規(guī)的約束下遵循相應(yīng)的責(zé)任成本制度，承擔(dān)相應(yīng)的成本責(zé)任。同時(shí)要建立面向全行的統(tǒng)一成本標(biāo)準(zhǔn)，并輔之以相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)偏離度，以更好地滿足不同區(qū)域的實(shí)際管理需要。

最后，全面成本管理應(yīng)特別關(guān)注成本管理重點(diǎn)，應(yīng)由事后的核算、監(jiān)督轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑暗囊?guī)劃和事中的控制。經(jīng)營成本與銀行各層次、各部門、各環(huán)節(jié)的經(jīng)營管理活動(dòng)，在時(shí)間上繼起，在空間上并存。因此，成本管理關(guān)鍵要從經(jīng)營管理的源頭入手，要關(guān)注和調(diào)整產(chǎn)生成本的人、財(cái)、物以及產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、條線等的布局，從根子上堵住資源漏洞，把握效益機(jī)會(huì)；要推行邊際成本抉擇與機(jī)會(huì)成本抉擇的認(rèn)定機(jī)制，從相關(guān)的經(jīng)營決策上把住關(guān)口。全面成本管理并不是簡單、機(jī)械的成本降低，不是單純要“勒緊腰帶過日子”，而是要通過全方位、全過程、全員的成本管理，實(shí)現(xiàn)投入的科學(xué)化、產(chǎn)出的最大化。簡言之，也就是“讓不該花的錢一分都不花，該花的錢也要精打細(xì)算地有效益地花”。

2.加快組織架構(gòu)調(diào)整，建立科學(xué)全面的成本管理體系。合理科學(xué)的成本管理系統(tǒng)需要對商業(yè)銀行組織架構(gòu)進(jìn)行改進(jìn)，打破現(xiàn)有的總部—省級支行—地二級支行的框架模式，逐步過渡到以產(chǎn)品為中心、以客戶為導(dǎo)向管理模式。進(jìn)一步細(xì)化流程，將成本管理深入到各個(gè)流程，通過流程分解和分類，對各個(gè)流程和環(huán)節(jié)劃分相應(yīng)的責(zé)任人以降低成本。要求各個(gè)部門、各個(gè)流程和環(huán)節(jié)的責(zé)任人在經(jīng)營活動(dòng)中遵循相應(yīng)的成本制度、承擔(dān)相應(yīng)的成本責(zé)任，降低或消除相應(yīng)的成本支出，構(gòu)建科學(xué)全面的成本管理體系。

3.建立全面的信息管理系統(tǒng)。在科學(xué)的全面成本管理系統(tǒng)構(gòu)建的前提下整合現(xiàn)有的銀行信息管理系統(tǒng)，銀行的業(yè)務(wù)和內(nèi)部管理必須要依托信息管理系統(tǒng)。因此各商業(yè)銀行要更為全面地宏觀規(guī)劃和建設(shè)信息管理系統(tǒng)，需要將業(yè)務(wù)流程、會(huì)計(jì)、統(tǒng)計(jì)等數(shù)據(jù)的各個(gè)模塊有效進(jìn)行整合，這種整合一方面能提高資源共享的使用效率，另一方面可以有效進(jìn)行成本管理信息的收集、整理、分析，從手段上實(shí)現(xiàn)最優(yōu)化、最全面的成本管理。

4.抓住重點(diǎn)，確保全面成本管理工作落到實(shí)處。要抓住全面成本管理的重點(diǎn)，商業(yè)銀行必須進(jìn)一步優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu)，并以此來促進(jìn)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、盈利結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，要求統(tǒng)籌兼顧、突出重點(diǎn)，把有限的資源用到刀刃上。

一是要堅(jiān)持價(jià)值創(chuàng)造的核心導(dǎo)向。統(tǒng)籌規(guī)模、效益與質(zhì)量，將資源重點(diǎn)投向產(chǎn)出率高、盈利能力強(qiáng)，具有比較優(yōu)勢的區(qū)域、機(jī)構(gòu)、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，通過具體管理參數(shù)的持續(xù)改進(jìn)，充分發(fā)揮經(jīng)濟(jì)資本配置和經(jīng)濟(jì)增加值考核的杠桿作用。

二是要重點(diǎn)支持戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展需要。要想取得較強(qiáng)的同業(yè)競爭優(yōu)勢，須重點(diǎn)支持戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)發(fā)展，并盡快步入快速成長期，彌補(bǔ)成本、創(chuàng)造回報(bào)，并帶動(dòng)其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。

三是要堅(jiān)持“效率優(yōu)先，兼顧公平”?！靶蕛?yōu)先”重點(diǎn)解決集中有效資源加快發(fā)展的問題，體現(xiàn)資源對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的保障作用。

四要全面加強(qiáng)資金成本、運(yùn)營成本、資本成本、風(fēng)險(xiǎn)成本的控制，大力推行預(yù)算管理。加強(qiáng)責(zé)任預(yù)算的管理和落實(shí)責(zé)任預(yù)算是落實(shí)全員成本責(zé)任的重要契機(jī)。在當(dāng)前收入增長壓力較大的背景下更應(yīng)加強(qiáng)責(zé)任中心的預(yù)算管理，結(jié)合責(zé)任中心預(yù)算編制，加強(qiáng)全員成本責(zé)任的落實(shí)；每季通報(bào)管理機(jī)關(guān)在全員成本責(zé)任落實(shí)方面的進(jìn)展和成效情況，同時(shí)要加大對下級行責(zé)任中心成本管理的引導(dǎo)和監(jiān)督；在編制責(zé)任中心預(yù)算時(shí)，在考慮區(qū)域調(diào)節(jié)系數(shù)的基礎(chǔ)上要逐步制定統(tǒng)一的支出標(biāo)準(zhǔn)和項(xiàng)目范圍，以及相關(guān)控制比例；要落實(shí)成本責(zé)任考核，通過考核和獎(jiǎng)懲推動(dòng)各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人和相關(guān)人員主動(dòng)關(guān)心成本支出，控制支出總量，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)。

總之，商業(yè)銀行通過全面推行成本管理，降低銀行成本費(fèi)用，不斷提升商業(yè)銀行企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營管理水平，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)。

[1]姜建清.銀行全面成本管理導(dǎo)論[M].中國經(jīng)濟(jì)出版社，2001

[2]張祥、秦銘.論電子商務(wù)對改善企業(yè)成本管理的意義[j]長春大學(xué)學(xué)報(bào)，2009（9）

（作者單位：包商銀行寧波分行 浙江寧波 315040）

（責(zé)編：李雪）

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1004-4914（2014）07-160-02