●劉春艷

企業(yè)績效考核體系中財務指標的設計及運用

●劉春艷

在企業(yè)績效考核體系建設過程中，財務績效考核起到很重要作用，企業(yè)績效考核已成為落實企戰(zhàn)略目標、價值分配、企業(yè)文化的重要手段。文章從目前國有企業(yè)績效考核體系中財務績效考核問題出發(fā)，對績效考核中財務指標的設計、實施及運用進行探討。

財務管理 績效考核 指標設計 考核運用

隨著國有企業(yè)轉變經(jīng)營模式，國有企業(yè)如何完成國資委下達的年度指標，如何將戰(zhàn)略目標層層分解到績效考核的指標，如何通過內部相關指標的考核來不斷發(fā)現(xiàn)自身存在的問題，如何防范風險促進國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展等問題，日益成為企業(yè)需要面對的迫切問題。財務績效考核作為企業(yè)績效考核的重要組成部分，應該切合企業(yè)發(fā)展需求，發(fā)揮財務績效考核指標的導向作用。

一、傳統(tǒng)績效考核方法及其局限性

績效考核的傳統(tǒng)方法及其局限性，一些企業(yè)為了加強績效考核或評價，盡力完善考評體系，在定性和定量考核指標方面付出了很大精力，設計了配套的考核表格，定期組織對被考核部門打分評價。但筆者經(jīng)常發(fā)現(xiàn)各部門考核打分評價的結果相差無幾，他們實際的工作業(yè)績和貢獻水平并沒有因此被“考”出來。根據(jù)筆者的調查，考核方法采用了目前常用的360度考核法、關鍵績效指標法、平衡計分卡法、EVA法等，但考核效果卻不盡如人意。究其原因主要有三個方面：一是“老好人”思想作怪，由于履行評價職責的人員和部門同時也是被其他部門考核的對象，所以在考核過程中往往打分就高不就低，以換取自己被考核時候不被報復或考核結果尷尬；二是對一些核心業(yè)務的考核標準制定先天不足，如新產(chǎn)品開發(fā)、技術實施等有較高的技術含量，其本身具有一定不確定性，對此類項目的考核維度和標準存在缺陷；三是履行評價職能的人員不能始終掌握被評價對象的業(yè)務活動信息，不能通過一貫性的視覺或感知，結合預設標準來實施考核，導致考核質量瑕疵。

此外，還有部分國有企業(yè)績效考核將財務指標作為考核體系的輔助部分；考核周期設置不合理；考核結果運用不全面，如僅用于公司領導年薪；考核與其他工作環(huán)節(jié)銜接不好，如財務只報數(shù)據(jù)，沒有時間將發(fā)現(xiàn)的問題進行溝通解決等。

隨著全球經(jīng)濟一體化，企業(yè)信息化建設不斷發(fā)展，企業(yè)與外界的聯(lián)系方式不斷更新，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營手段也發(fā)生了巨大變化，企業(yè)管理理念也必須隨著外圍的經(jīng)濟大環(huán)境不斷調整。與此同時，發(fā)展的績效考核理論和方法也需要進行相應調整。

二、績效考核中財務績效考核指標的設計

（一）財務績效考核指標設計的目的

將財務管理體系與績效考核指標相結合，在財務層面建立一套完整的績效考核體系，對于提高企業(yè)內部控制、提升企業(yè)管理水平具有十分重要的意義。建立完整的績效考核體系是落實公司戰(zhàn)略的有效途徑，通過財務績效考核把戰(zhàn)略目標轉化為財務管理目標，在融入考核指標體系，可以使管理者站在全局的角度關注發(fā)展企業(yè)，尋求決策方向；建立完整的績效考核體系可以把企業(yè)目標橫向到邊縱向到底地分解落實到每個職能部門、每位員工，層層明確責任；建立完整的績效考核體系可以促進母子公司間的考核體系的提升完善，如發(fā)現(xiàn)下一層級的考核問題，可以發(fā)現(xiàn)母公司在考核體系建設方面的缺陷和短板，通過持續(xù)的互相彌補，可以滾動提高財務績效考核的科學性，建立一套有效的激勵和約束機制。

根據(jù)目前多數(shù)企業(yè)績效考核體系建設的做法，應先對企業(yè)各部門級員工進行工作分析，明確績效考核要素，然后確定考核主體及考核周期。

（二）財務績效考核指標設計應考慮的因素

1.財務績效考核指標。

（1）預算指標設計，應突出戰(zhàn)略目標實施。預算的本質是貫徹企業(yè)戰(zhàn)略根據(jù)，是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標中經(jīng)營指標的中間橋梁。2012年以來，國資委對國有企業(yè)考核的導向發(fā)生變化，由以前注重考核企業(yè)規(guī)模轉變?yōu)樽⒅仄髽I(yè)發(fā)展質量，將企業(yè)盈利能力、負債狀況、資產(chǎn)安全、風險管控等內容作為考核重點。與此相適應，企業(yè)常用的預算指標也調整為：凈利潤、資產(chǎn)負債率、應收賬款周轉率、虧損企業(yè)戶數(shù)、管理費用率、財務費用率、毛利率等。實際工作中的預算指標，包括既有的預算指標以及分解下達的企業(yè)關鍵業(yè)績指標（KPI）指標，總公司將每年度的總體預算指標逐級向下分解，分析方法一般是將預算執(zhí)行數(shù)與預算目標值對比，發(fā)現(xiàn)差異分析差異原因，提出改進意見。

（2）核心指標設計，應注重財務風險防范。即公司當前需要關注的經(jīng)濟效益指標。主要有：凈資產(chǎn)收益率、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)、成本費用占營業(yè)收入的比例、經(jīng)濟增加值（EVA）、安全生產(chǎn)等。筆者認為這些指標忽視了對企業(yè)運行風險的關注，如企業(yè)償債能力、合同履約風險、資金鏈風險等，所以應該在指標設計時考慮風險因素，強化風險考核的導向，在考核技巧方面略做調整。例如，某個企業(yè)現(xiàn)金凈流量為負數(shù)，那么考核其盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)就失去意義。建議當企業(yè)現(xiàn)金凈流量為負數(shù)時，則要計算其現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物占貸款的比重，來判斷企業(yè)償債能力。

（3）發(fā)展指標設計，應關注新興市場培育和合同額儲備情況。主要有：營業(yè)收入增長率、科技創(chuàng)新、新簽合同額等。公司要重視財務健康程度和經(jīng)營質量，尤其是要將年度新簽合同額的確定性作為考核重點，這是企業(yè)未來賴以生存的根本，沒有新興市場的培育和合同額為保障，企業(yè)將難以穩(wěn)定發(fā)展。在設計這些指標時要考慮挑戰(zhàn)性原則、關鍵特征原則等。

（4）財務績效考核體系設計，不能忽視國有資產(chǎn)管理能力。國有資本是國有企業(yè)的經(jīng)營基礎，國家一直十分重視國有資產(chǎn)的增值保值能力，國有資產(chǎn)安全和保值已經(jīng)上升到政治高度和戰(zhàn)略高度，是國企主要領導人的首要責任。筆者建議在國有資產(chǎn)保值增值率、產(chǎn)值完成比率、凈資產(chǎn)增值率、不良資產(chǎn)比率等指標中結合企業(yè)發(fā)展實際選用，考核企業(yè)領導層對國有資產(chǎn)的管理能力。

2.財務績效考核指標權重。財務績效考核指標選定之后，自然要設計其在企業(yè)績效考核體系中的地位和影響程度，并依此決定各項財務考核指標的權重。在同一個評價體系中，各指標的相對重要性不同，因此必須合理設定這些指標的權重系數(shù)，這是考核智慧和辯證法的統(tǒng)一，通常采用AHP分析法來確定財務績效指標權重。AHP分析法是運籌學的范疇，主要是采用網(wǎng)絡系統(tǒng)理論和多目標綜合評價方法的一種層次權重決策分析方法，鑒于該方法較為復雜，在此不贅述。

3.財務績效考核指標標準。財務績效考核指標的制定標準不能脫離企業(yè)的發(fā)展歷史，一般應先搞清楚企業(yè)是在初創(chuàng)期、上升期、高峰期、平穩(wěn)期、低潮期的哪個階段，去選用與相應階段戰(zhàn)略目標相一致的指標標準：一是注意指標的可實現(xiàn)性，需以歷史數(shù)據(jù)和對標企業(yè)數(shù)據(jù)做參考；二是要起到激勵作用和調動企業(yè)人力資源積極性的作用；三是能夠滿足企業(yè)市場占有率和保持行業(yè)地位。同時，指標權重要結合企業(yè)戰(zhàn)略分析，考慮環(huán)境的不確定性，區(qū)分可控與不可控項目，績效考核的每個項目應執(zhí)行單一標準的原則。

4.財務績效考核指標評分規(guī)則。財務績效考核指標的評分規(guī)則主要是通過實際完成指標數(shù)與績效考核標準進行對比，當企業(yè)完成某項指標時，得滿分；當對指標值與實際完成值差異過大的企業(yè)，適當扣減考核得分；各項指標實際值偏離預算值在一定程度內(比預算值高20%或低10%以內)的不扣分。

5.財務績效考核的評級。財務績效考核結果一般分優(yōu)、良、中、差四個等級?？己说燃壱罁?jù)考核得分確定。優(yōu)(A)考核得分在85分及以上為優(yōu)秀；良（B）考核得分在85分～70分（不含85分）；中（C）考核得分在70分～60分（不含70分）；差（D）考核得分在60分以下。

值得注意的是，企業(yè)高層收入增長幅度與一般職工收入增長幅度相差過大的單位，其考核結果不能為“優(yōu)秀”；拖欠職工工資職工意見大的企業(yè)，考核結果也不能為“優(yōu)秀”。

三、完善財務績效考核體系應注意的問題

企業(yè)財務績效考核與企業(yè)運營過程密切相關，必須以系統(tǒng)論的觀點來實施考核工作，結合在考核實踐中遇到的各種情況，筆者認為以下幾個問題值得注意:

1.考核工作中定性與定量結合，不可偏廢。定量考核剛性較強，以量化的數(shù)據(jù)為考核依據(jù)，去除了人為因素對考核的干擾，體現(xiàn)了考核的公平公正性；但企業(yè)不同部門在企業(yè)經(jīng)濟運行中又各具特性，如科技含量高低、管理水平提升、產(chǎn)業(yè)結構調整等執(zhí)行指標適合定性指標來進行恰當分析認定，所以，定量與定性考核結合才能更為準確地達到考核意圖。

2.考核工作應重視企業(yè)內部控制環(huán)境完善。企業(yè)內部控制環(huán)境是指企業(yè)的核心人員以及這些人的個別屬性和所處的工作環(huán)境，如個人誠信、道德價值觀與完成組織承諾的能力、董事會、管理層的經(jīng)營理念、組織結構、職責劃分和人力資源政策等。概括起來，就是企業(yè)核心文化。如果內部控制環(huán)境存在短板，勢必會弱化績效考核的真正目的。

3.考核活動不能忽略各層級間的溝通與反饋。考核結果涉及到全體員工和每個部門，觸及到員工的心靈從而影響組織行為，是充滿人性化而非機械執(zhí)行程序可達到考核目的，考核實踐中，思想工作、解釋溝通、特殊情況陳述、例外事項處理等等，應在上下級之間、考核與被考核組織之間進行坦誠交換意見，建立被考核對象的申訴制度，實現(xiàn)考核信息的對流，尋求雙方認可的解決方案，考核的意義才會得以體現(xiàn)。

4.重視對考核方法的研究和完善。企業(yè)發(fā)展有其不同階段的重點，部門職責也會相應變更，考核方法不能以不變應萬變，而要在考核方法的科學性、實用性、激勵性等方面適時調整。

財務績效考核根據(jù)管理者需要采用例行考核和特定考核兩種方式。例行考核是企業(yè)事先制定發(fā)布的考核辦法和考核細則文件中規(guī)定的考核時間、考核指標、考核兌現(xiàn)等，此類考核的期限一般比較固定，被考核單位有接受考核的準備。例如對于發(fā)展指標和國有資產(chǎn)指標，一般一年考核一次；而預算指標和核心指標則一個季度考核一次；對于監(jiān)控指標考核，則實行動態(tài)考核，隨時關注。特定考核是指公司根據(jù)臨時需要，在日?？己梭w系之外，按特殊目的臨時組織的、對特定期間或特定行為的經(jīng)營業(yè)績考核。

四、財務績效考核的綜合運用

企業(yè)財務指標績效考核可以促進企業(yè)完善激勵約束機制，利于擴展財務管理思路，同時還應看到以下幾點：

1.財務指標的績效考核，具有財務預警功能。這是因為考核過程本身就是信息收集和處理過程，通過對財務指標的考核可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在財務狀況、資金鏈情況、資產(chǎn)負債情況乃至境外項目財務風險等方面存在的問題，便于及時告知管理層制定預防措施，改善財務狀況。

2.財務指標的績效考核結果，可以為企業(yè)戰(zhàn)略修訂提供參考。財務是企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，管理層應該根據(jù)財務績效考核結果，修訂企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的相關內容，引導戰(zhàn)略實施活動朝著更為切合實際的方向前進。

3.財務指標的績效考核結果，不但是財務預警、更新財務管理理念、完善考核體系的依據(jù)，也是企業(yè)制定人力資源政策激勵的依據(jù)，因為考核與員工切身利益乃至企業(yè)發(fā)展密切相關。但在實際工作中要根據(jù)不同部門員工的不同特點和需求層次，參考績效考核得分情況，要采取靈活的激勵方式。在某種意義上說，激勵是管理藝術。

總之，我們尋求的財務績效考核體系，是要突破以人力資源角度為主的績效考核的局限，優(yōu)化現(xiàn)有財務考核指標的不足，更加符合國有企業(yè)的現(xiàn)狀，但企業(yè)的財務績效考核要和其他的企業(yè)管理方法結合起來，才能促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

[1]華為績效考核體系設計，2010

[2]趙春揚.財務部門工作業(yè)績評價體系研究.時代金融，2011(21)

[3]白萬綱.集團管控之文化管控，2008

（作者單位：廣州市城市建設投資集團有限公司 廣東廣州 510030）

（責編：若佳）

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1004-4914（2014）07-126-02