蒙敏然

摘 要：在經(jīng)濟(jì)、信息迅速發(fā)展的今天，如何制定企業(yè)決策，提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，降低企業(yè)的運(yùn)行成本，面對(duì)這些問(wèn)題很多管理者和學(xué)者提出供應(yīng)鏈管理的理論，即產(chǎn)品原料和零件開(kāi)始，經(jīng)產(chǎn)品生產(chǎn)商、分銷商，到顧客的整個(gè)鏈條上的管理，管理的重點(diǎn)正從單一企業(yè)向整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)轉(zhuǎn)移。通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)整個(gè)供應(yīng)鏈中各個(gè)參與組織、部門(mén)之間物流、信息流、資金流的合理計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，使得相關(guān)過(guò)程的速度和確定性，凈增加值最大化，提高組織的運(yùn)作效率和效益。

關(guān)鍵詞：牛鞭效應(yīng)；供應(yīng)鏈管理；庫(kù)存

供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的目標(biāo)是運(yùn)籌資源的流動(dòng)，根據(jù)物流在整個(gè)供應(yīng)鏈中的重要性，消除各種損耗，達(dá)到降低整個(gè)物流成本和物流費(fèi)用的目的，使得物、貨在供應(yīng)鏈中的庫(kù)存得到優(yōu)化，持續(xù)不斷地提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)供應(yīng)鏈中的資源及各種活動(dòng)進(jìn)行梳理集成，提高整個(gè)供應(yīng)鏈中所有活動(dòng)的運(yùn)作效率，降低供應(yīng)鏈的總成本，做到人力、物力、運(yùn)力的合理化配置。因此，供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)合理設(shè)計(jì)就是在討論：“怎么安排生產(chǎn)？如何設(shè)庫(kù)？庫(kù)存多少？怎么運(yùn)輸？”等這些問(wèn)題如何優(yōu)化處理。

H.L.LEE在研究供應(yīng)鏈的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈中產(chǎn)品需求訂貨量的波動(dòng)程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于產(chǎn)品的實(shí)際市場(chǎng)銷售量的變化程度，并且沿供應(yīng)鏈向上游放大，在一個(gè)系統(tǒng)的某一端若發(fā)生了小幅變動(dòng)，透過(guò)整個(gè)系統(tǒng)的加乘作用，很可能在另一端產(chǎn)生極大的影響，這就是人們熟知的“蝴蝶效應(yīng)”，也稱為牛鞭效應(yīng)。牛鞭效應(yīng)廣泛存在于供應(yīng)鏈系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈系統(tǒng)中各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在實(shí)際運(yùn)作中面臨著許多由于牛鞭效應(yīng)造成的負(fù)面影響，影響整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)效益。在供應(yīng)鏈管理的訂貨供應(yīng)過(guò)程中，需求波動(dòng)沿供應(yīng)鏈向上游傳遞。供應(yīng)鏈系統(tǒng)中成員企業(yè)越多，這種效應(yīng)越加明顯，整個(gè)供應(yīng)鏈變得越復(fù)雜。導(dǎo)致供應(yīng)鏈系統(tǒng)中供應(yīng)、制造、銷售各個(gè)環(huán)節(jié)庫(kù)存量和庫(kù)存費(fèi)用增加，收益減少；導(dǎo)致庫(kù)存冗余和生產(chǎn)過(guò)量，物流減緩；導(dǎo)致運(yùn)輸、勞動(dòng)效率、服務(wù)水平降低。

如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)的合理化設(shè)計(jì)，減弱“牛鞭效應(yīng)”對(duì)供應(yīng)鏈的危害。供應(yīng)鏈管理給人們提供了一個(gè)嶄新的思路，通過(guò)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商之間的物流、信息流、資金流進(jìn)行計(jì)劃、協(xié)調(diào)和控制，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作關(guān)系，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和分享收益。國(guó)際上一些著名企業(yè)，如惠普、IBM公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司、豐田公司等在供應(yīng)鏈的實(shí)踐中取得的成就，更使人們堅(jiān)信供應(yīng)鏈管理是當(dāng)前增強(qiáng)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效的途徑。

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)，由圍繞核心企業(yè)的供應(yīng)商、用戶組成。一個(gè)企業(yè)一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)企業(yè)與節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間是一種供需關(guān)系。節(jié)點(diǎn)企業(yè)的價(jià)值觀，包括對(duì)利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)的一致性對(duì)策，對(duì)資源可持續(xù)發(fā)展的共識(shí)都會(huì)影響整個(gè)供應(yīng)鏈。結(jié)合牛鞭效應(yīng)的分析理論和國(guó)際著名企業(yè)的供應(yīng)鏈管理實(shí)例，這里給出幾個(gè)消弱牛鞭效應(yīng)的方法，包括加強(qiáng)信息共享、減少需求預(yù)測(cè)的變動(dòng)程度、協(xié)調(diào)企業(yè)利益目標(biāo)、確定供應(yīng)鏈的合理長(zhǎng)度和寬度、供應(yīng)商管理庫(kù)存等。

加強(qiáng)信息共享是減少和消除牛鞭效應(yīng)行之有效的辦法，通過(guò)集中用戶需求信息減少整個(gè)供應(yīng)鏈的不確定性。先進(jìn)的信息技術(shù)為企業(yè)之間的信息共享提供了保證和支持。B2B模式電子商務(wù)技術(shù)的應(yīng)用，為供應(yīng)鏈信息一體化打下基礎(chǔ)，保證了供應(yīng)鏈企業(yè)之間廣泛而及時(shí)的信息交流，包括大量的生產(chǎn)、庫(kù)存和銷售信息。但是供應(yīng)鏈上企業(yè)間有自己獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益，為了獲得更有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)往往會(huì)保留私有信息，導(dǎo)致供應(yīng)鏈上事前信息不對(duì)稱，采購(gòu)方無(wú)法徹底了解供應(yīng)商的成本、生產(chǎn)能力、質(zhì)量等方面，對(duì)供應(yīng)商發(fā)出的價(jià)格信號(hào)也無(wú)法正確判斷。為了進(jìn)入供應(yīng)鏈，供應(yīng)商不擇手段的競(jìng)爭(zhēng)，可能導(dǎo)致事后信息的不對(duì)稱，采購(gòu)方無(wú)法觀察供應(yīng)商可能做出有損采購(gòu)方利益的行為。當(dāng)供應(yīng)鏈上企業(yè)達(dá)到彼此信任時(shí)，在供應(yīng)鏈上生產(chǎn)、需求、庫(kù)存、服務(wù)、質(zhì)量等有效信息的共享，才能真正使得供應(yīng)鏈企業(yè)達(dá)到共贏的目的。

減少需求預(yù)測(cè)的不確定性，用戶是需求信息發(fā)生的初端，減少和避免用戶的預(yù)先購(gòu)買(mǎi)行為是保證信息正確傳遞的最初環(huán)節(jié)。可以通過(guò)低價(jià)變動(dòng)策略等方式減少下游庫(kù)存量，使銷售量能夠接近真實(shí)的需求量。也可以通過(guò)協(xié)調(diào)企業(yè)利益目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)，通過(guò)企業(yè)間建立類似戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，促進(jìn)信息一體化的形成。在長(zhǎng)期共同利益的驅(qū)使下，建立相互信任關(guān)系，需求企業(yè)可以提前預(yù)估需求量，通過(guò)招標(biāo)、談判等方式定商定價(jià)，共享庫(kù)存信息和生產(chǎn)進(jìn)度，有效的減少了需求信息的扭曲、降低價(jià)格的不確定性、減少供需雙方庫(kù)存量，通過(guò)實(shí)施各種戰(zhàn)略伙伴關(guān)系都可以消弱牛鞭效應(yīng)。

確定供應(yīng)鏈的合理長(zhǎng)度和寬度，在不同的行業(yè)和不同的領(lǐng)域，所出現(xiàn)的供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)不盡相同，各實(shí)體在供應(yīng)鏈中的中心位置不同，隨著核心企業(yè)的中心位置下移，供應(yīng)鏈也由生產(chǎn)推動(dòng)型向需求拉動(dòng)型轉(zhuǎn)移，越接近用戶，供應(yīng)鏈的效率越高。供應(yīng)鏈中的成員數(shù)量越少，信息被加工的次數(shù)越少，其信息被扭曲的現(xiàn)象就越輕。

供應(yīng)商管理庫(kù)存是一種供應(yīng)鏈環(huán)境下的庫(kù)存運(yùn)作模式，使得供需雙方獲得最低成本為目的，在共同的協(xié)議下由供應(yīng)商管理用戶庫(kù)存，并不斷監(jiān)督協(xié)議執(zhí)行情況和修正協(xié)議內(nèi)容。供應(yīng)商管理庫(kù)存也被稱為委托代銷庫(kù)存或寄售存貨，作為一種有效減小牛鞭效應(yīng)的策略已被廣泛應(yīng)用與不同的行業(yè)。供應(yīng)商管理庫(kù)存的主要思想是供應(yīng)商在用戶允許下設(shè)立庫(kù)存，確定庫(kù)存水平和補(bǔ)給策略，擁有庫(kù)存控制權(quán)。供應(yīng)商管理庫(kù)存輔助于精心設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商管理庫(kù)存系統(tǒng)，不僅可以降低供應(yīng)鏈的庫(kù)存水平，降低成本，還可獲得高水平服務(wù)，改善現(xiàn)金流。

以供應(yīng)商為客戶管理庫(kù)存的模式為基礎(chǔ)的節(jié)點(diǎn)關(guān)系。供方管理庫(kù)存可以節(jié)約需方庫(kù)存管理成本，供方在其中因獲得需方需求信息而減少了對(duì)需求預(yù)測(cè)不準(zhǔn)可能會(huì)產(chǎn)生的損失（過(guò)量而產(chǎn)生過(guò)剩成本、不足而產(chǎn)生缺貨損失）。由傳統(tǒng)的以訂單為補(bǔ)貨依據(jù)向?qū)嶋H消耗為依據(jù)補(bǔ)貨轉(zhuǎn)變，這種模式典型的例子是日本豐田汽車的just-in-time生產(chǎn)模式。豐田公司把供應(yīng)商的庫(kù)存與自身生產(chǎn)線的需求直接做到了對(duì)接，讓與之相關(guān)的供應(yīng)鏈伙伴們也一起減少庫(kù)存，是典型的精益供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。

以寄售模式為基礎(chǔ)的節(jié)點(diǎn)關(guān)系。零售商為了保證銷售或者為了滿足固定客戶群體的直接需求，建立一個(gè)成品庫(kù)備貨，庫(kù)點(diǎn)靠近用戶。供應(yīng)商們的貨物可以存放在零售商的倉(cāng)庫(kù)里，倉(cāng)庫(kù)可以采取零售商“自營(yíng)”，或者非零售商“他營(yíng)”的方式，也可以是直接放在零售商的賣場(chǎng)里。期間，供應(yīng)商不過(guò)是先期把貨物堆放在零售商門(mén)店的賣場(chǎng)空間里，而關(guān)于這些貨物的現(xiàn)場(chǎng)管理（位置、保管、清潔）由賣場(chǎng)提供（有時(shí)也由廠商提供駐場(chǎng)員、推銷員、引導(dǎo)員進(jìn)行），這些貨物的補(bǔ)貨量（何時(shí)、多少、品種）等信息，供應(yīng)商可以通過(guò)賣場(chǎng)信息系統(tǒng)客戶終端獲得。比如零售商與供應(yīng)商之間的聯(lián)合預(yù)測(cè)補(bǔ)貨系統(tǒng)就是一種很好的選擇。典型的例子是美國(guó)的沃爾瑪以及日本的7-11連鎖店。

在歐美國(guó)家，供應(yīng)商管理庫(kù)存在20世紀(jì)90年代至今的時(shí)間里已經(jīng)發(fā)展成為一種成熟的庫(kù)存模式，它的實(shí)施已經(jīng)在眾多企業(yè)獲得成功。

總之，在對(duì)供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化的基本原則就是：深曉資源流動(dòng)的效益與效率，在共同利益關(guān)系的基礎(chǔ)上達(dá)成戰(zhàn)略合作，建立起企業(yè)間的信任機(jī)制，實(shí)現(xiàn)深層次的信息共享，打破傳統(tǒng)供應(yīng)鏈中節(jié)點(diǎn)設(shè)庫(kù)的庫(kù)存管理模式，在信息結(jié)構(gòu)下以系統(tǒng)集成的思想進(jìn)行庫(kù)存管理，將物流管理的核心從“由信息流引導(dǎo)下的產(chǎn)品流進(jìn)行計(jì)劃協(xié)調(diào)”上升到“對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)間的買(mǎi)賣流程進(jìn)行協(xié)調(diào)與管理”，從而減弱牛鞭效應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈的危害，使整個(gè)供應(yīng)鏈效益達(dá)到平衡。

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