●張文斌

探討大型建筑集團企業(yè)財務(wù)風險管理及應(yīng)對

●張文斌

不同行業(yè)企業(yè)所面臨的財務(wù)風險表現(xiàn)形式有所不同，建筑企業(yè)尤其是大型建筑集團公司具有投資規(guī)模巨大、子分公司眾多、生產(chǎn)流動性強、生產(chǎn)周期較長等特點，財務(wù)風險貫穿于工程項目施工全過程，財務(wù)風險管理更為復(fù)雜。文章界定了風險和企業(yè)財務(wù)風險的概念，闡釋了財務(wù)風險管理的理論基礎(chǔ)。立足于建筑企業(yè)的行業(yè)特點及其生產(chǎn)經(jīng)營周期過程，分析了建筑企業(yè)面臨的各種財務(wù)風險及其原因，并提出防范與控制建筑企業(yè)財務(wù)風險的具體措施。綜合考慮風險管理的技術(shù)方法體系、風險防范與控制的制度保障等因素，構(gòu)建了建筑企業(yè)全面風險管理體系，以加強建筑企業(yè)各種風險的防范與管理。

建筑企業(yè) 財務(wù)風險 風險防范 風險管理

建筑業(yè)作為國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)之一，是重要物質(zhì)生產(chǎn)部門，它與整個國家經(jīng)濟的發(fā)展和人民生活的改善密切相關(guān)。隨著國家經(jīng)濟的改革發(fā)展、城鎮(zhèn)住房制度的改革深化和人民生活文化水平的提高，建筑業(yè)規(guī)模也與日俱增。同時，建筑企業(yè)面臨的風險也在日益增大。特別是2008年金融危機以來，政府采取的財政政策，多是通過對基礎(chǔ)行業(yè)的拉動或抑制來應(yīng)對危機的影響，致使經(jīng)濟發(fā)展的不確定因素增多，環(huán)境更為復(fù)雜多變。對于投資規(guī)模大、生產(chǎn)流動性強、生產(chǎn)周期長、涉及面廣的建筑施工行業(yè)來說，給其工程項目的成本、質(zhì)量和工期等方面的管理控制帶來一系列的挑戰(zhàn)。

一、建筑企業(yè)面臨的各種財務(wù)風險

廣義的財務(wù)風險是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中各種風險的貨幣化集中表現(xiàn)。對建筑企業(yè)來說具體可表現(xiàn)為投標風險、經(jīng)營風險、工期風險、投資風險、籌資風險等等。本文從廣義的角度，探討建筑企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營周期的財務(wù)風險管理控制問題。

（一）投標階段的財務(wù)風險

目前，我國建筑業(yè)市場競爭日益加劇。為了中標，一些建筑企業(yè)競相壓低報價，最終中標單位僅是以微薄的利潤或成本價格、甚至不惜低于成本價承包工程中標，更有個別業(yè)主單位招標文件中帶有許多苛刻的條件，使得建筑企業(yè)的利潤得不到合理保障，企業(yè)的效益更是無從談起，給企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營帶來諸多困難。投標成本與盈利空間的不確定性使建筑企業(yè)面臨虧損的財務(wù)風險。

（二）項目施工和資金結(jié)算階段的財務(wù)風險

1.資金短缺的風險。建筑工程項目施工需要大量的資金，充足的資金供應(yīng)是工程施工進度的重要保證。企業(yè)一旦資金緊缺，可能會導(dǎo)致工程材料等物資無法采購，工人工資無法支付，從而直接影響工程施工進度，嚴重者會導(dǎo)致無法履行項目合同，從而給建筑企業(yè)帶來不可估量的損失。

2.資金籌集的風險。我國多數(shù)建筑企業(yè)主要通過銀行信貸渠道融資，為保證企業(yè)正常運營的資金需求，大部分建筑企業(yè)利用房產(chǎn)、土地等不動產(chǎn)辦理了數(shù)額可觀的銀行抵押貸款，雖然相對股權(quán)融資而言，債務(wù)融資具有利息支出抵稅效應(yīng)，進而可獲得財務(wù)杠桿收益的積極作用，但是，過多的債務(wù)融資增大了企業(yè)的財務(wù)風險。當工程項目利潤率小于銀行貸款利率時，或者銀行信貸利率提高時，企業(yè)面臨的財務(wù)風險將驟然提高。

3.資金回收的風險。作為項目施工合同簽訂的甲方，有些業(yè)主常常不能嚴格履行合同，借各種理由拖欠大量工程賬款，致使建筑企業(yè)發(fā)生壞賬損失的可能性大大增加。從本質(zhì)上看，這是業(yè)主把自身的投資成本和投資風險轉(zhuǎn)嫁給建筑企業(yè)的市場行為，但是卻使多數(shù)建筑企業(yè)承受巨大的財務(wù)風險。應(yīng)收賬款長期不能變現(xiàn)，一方面嚴重影響到企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)，造成生產(chǎn)經(jīng)營上的困難，另一方面由于壞賬風險有增無減，可能會形成壞賬損失，導(dǎo)致企業(yè)所有者權(quán)益減少，如不及時清理，會直接影響建筑企業(yè)經(jīng)營結(jié)果的真實性。

4.收入確認的風險。我國2006年發(fā)布的《企業(yè)會計準則第15號—建造合同》要求建造合同的結(jié)果能夠可靠估計的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)完工百分比法在資產(chǎn)負債表日確認合同收入和合同費用。在企業(yè)實際操作過程中，由于建筑工程項目價值大，生產(chǎn)周期很長，經(jīng)常發(fā)生工程變更，從而引起合同總造價的變化;此外，建筑材料價格波動較大，合同實際成本受市價的影響也比較大，實際工作中難以準確預(yù)計合同總成本。這些因素會影響建筑企業(yè)項目施工預(yù)計總成本、預(yù)計總收入及完工進度的及時、準確認定，進而直接影響到企業(yè)利潤的真實性。

5.成本虧損的風險。建筑工程成本是一個綜合指標，一般將其分解為直接材料、直接人工、施工機械使用費、施工間接費等幾項內(nèi)容。工程造價通常是在工程投標時通過投標報價確定的，如果是固定造價合同，在后續(xù)的施工過程中，受外部市場經(jīng)濟因素以及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理因素影響，如勞動力市場、材料市場、設(shè)備市場等要素市場價格的上漲，或者是企業(yè)經(jīng)營管理無效，會大大地增加施工單位的施工成本，形成成本超支的風險。

（三）利潤形成與分配階段的財務(wù)風險

利潤分配的風險是指如果企業(yè)利潤分配不合理，給企業(yè)今后的生產(chǎn)經(jīng)營活動帶來不利影響的可能性，主要表現(xiàn)在企業(yè)償債能力的改變和對企業(yè)再生產(chǎn)規(guī)模的影響等。建筑企業(yè)在對利潤進行分配時，需要考慮利潤分配的時間、形式和可供分配的利潤金額。一方面，企業(yè)如果脫離實際一味追求給投資者高額的回報，必然造成企業(yè)的保留盈余不足，影響企業(yè)日后的生產(chǎn)經(jīng)營活動，同時也會影響債權(quán)人的利益。另一方面，如果減少對投資者的利潤分配，企業(yè)可以保留更多的盈余而減少外部融資需求，但是這會挫傷投資者的積極性，影響企業(yè)的聲譽和價值。

機房當中的監(jiān)控設(shè)備能夠在一定程度上防止其事故的發(fā)生，還能夠在某種層面上讓電網(wǎng)自動化技術(shù)得到充分的運用。因此，為了能夠讓供電企業(yè)更好地安全運行，就必須要增加監(jiān)控設(shè)備技術(shù)的使用，要將那些技術(shù)落后的，設(shè)備性能較差的全部淘汰掉，要將先進設(shè)備技術(shù)進行完善、安裝。對不同的監(jiān)控設(shè)備進行不同的安裝方式，要在后期對其進行定期或者不定期的日常維護，與此同時，還需要將那些出現(xiàn)故障的設(shè)備，進行問題的分析，要找到出現(xiàn)問題的原因，如果是人工導(dǎo)致的，那么就會追究其責任，對工作人員進行處罰，讓其能夠更深地認識到供電設(shè)備維護的重要性，從而去實現(xiàn)供電的安全穩(wěn)定性的提升，促進經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展[3]。

二、建筑企業(yè)財務(wù)風險的防范管理

面對建筑施工企業(yè)存在的各種財務(wù)風險，應(yīng)從以下五個方面，采取風險防范管理措施。

（一）以預(yù)算管理為“生存劑”，降低施工項目成本

建筑企業(yè)成本虧損風險的防范就是在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，利用組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施等把費用控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，因此，建筑企業(yè)必須做好三方面的預(yù)算管理工作：

1.投標預(yù)算。建筑企業(yè)要通過對投標項目的工程內(nèi)容、業(yè)主信用、業(yè)主資金能力、工程概況、工期要求、競爭對手情況、項目前期與業(yè)主技術(shù)溝通情況等相關(guān)信息進行收集整理，并結(jié)合招標文件的要求在投標前全面評估擬承接的工程項目，并綜合考慮企業(yè)自身的實力、實施定額以及項目投資的盈虧預(yù)測，明確企業(yè)的風險承受范圍，在權(quán)衡各項成本與收益基礎(chǔ)上，最后確定企業(yè)是否投標以及以何種標價投標。投標過程中應(yīng)堅持“四不承接”原則，一是業(yè)主資金不到位，要求企業(yè)大量墊款施工，超過企業(yè)資金承受能力的項目不承接；二是需要企業(yè)投入大額履約保證金的項目不承接；三是業(yè)主誠信信譽不好，實力不強、合同條款過于苛刻的項目不承接；四是預(yù)計虧損的項目不承接。

2.施工預(yù)算。施工方案預(yù)算是保證項目施工管理活動可控性的前提。項目施工方案不僅影響到項目的成本控制水平，而且與項目資金的籌措和使用計劃息息相關(guān)，另外，施工方案也是項目內(nèi)部預(yù)算成本和項目經(jīng)濟活動分析的基礎(chǔ)。由此可見，施工方案在項目事前、事中和事后管理中具有極其重要的地位。因此，施工企業(yè)必須根據(jù)設(shè)計圖紙和相關(guān)技術(shù)資料，以施工項目成本中材料費、人工費、機械費等為重點監(jiān)控對象，綜合考慮合同工期、施工現(xiàn)場條件、目標責任成本等因素，從技術(shù)角度和經(jīng)濟效果角度來綜合論證，制訂出經(jīng)濟合理、科學(xué)先進的施工方案，同時要擬定經(jīng)濟可行的技術(shù)組織措施計劃，列入施工組織設(shè)計。這是保證工期、保證質(zhì)量和控制成本的關(guān)鍵所在，否則，施工過程中只能是“病急亂投醫(yī)”。

3.財務(wù)預(yù)算。從橫向來講，財務(wù)預(yù)算涉及企業(yè)管理工作的方方面面，需要所有部門的共同參與才能完成；從縱向來看，它是一個上下級單位間協(xié)調(diào)互動的過程。財務(wù)預(yù)算的最終目標是控制成本，可以通過預(yù)算目標的準確下達，來提升企業(yè)執(zhí)行力，重要的是預(yù)算的執(zhí)行，可以推動企業(yè)建立一系列的配套制度，嚴格計劃的審批和執(zhí)行，有效配置企業(yè)資源，同時，通過對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果實施考核，有效控制成本費用。開展全面預(yù)算管理，可以改善企業(yè)管理粗放、效率低下、效益不高的狀況，因此，全面預(yù)算管理是企業(yè)管理的靈魂，它是成本降低的“催化劑”，是企業(yè)發(fā)展的“生存劑”。

（二）以集中管控為“加速器”，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益

企業(yè)要做好集中管控，必須體現(xiàn)前瞻性、全面性和目標性。通常企業(yè)可通過三方面的集中管控，來取得規(guī)模效益，降低成本費用。

2.材料的集中管控。通常建筑企業(yè)施工項目的材料費占到工程造價的60%左右，因此要想降低成本，實現(xiàn)規(guī)模效益最大化，降低材料成本是關(guān)鍵一環(huán)。材料集中管控必須堅持兩個原則，即采購價格最低和周轉(zhuǎn)次數(shù)最多。筆者所在單位的實踐證明，通過設(shè)立獨立的子公司實行大宗材料物資集中管理受益頗多，一是理順了管理層次，即實行“一級管理、二級核算”的集中管理模式，分工明確；二是降低了采購成本，通過集團整體運作，發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢取得相對優(yōu)惠價格；三是壓縮了材料庫存，通過集中采購，動態(tài)管理，降低了庫存儲備，加速了材料周轉(zhuǎn)，最大程度地利用了現(xiàn)有資源。此外，建筑企業(yè)對周轉(zhuǎn)材料如果能實行集中管控，實施統(tǒng)購、統(tǒng)儲、統(tǒng)修，動態(tài)管理周轉(zhuǎn)材料，有償進行內(nèi)部交易，可以大大提高周轉(zhuǎn)材料的利用率，發(fā)揮其整體效益。

3.機械的集中管控。眾所周知，建筑企業(yè)是一個施工機械密集的行業(yè)，各成員單位設(shè)備分散管理，存在諸多弊端，例如重復(fù)購置、設(shè)備使用不均衡、設(shè)備調(diào)遣和維修費用高等。但是集團企業(yè)如果要對所有設(shè)備實施集中管控，難度之大，可想而知，因此，設(shè)備集中管控要考慮區(qū)域化、專業(yè)化的問題，才能使設(shè)備資源達到最優(yōu)化配置，設(shè)備效能才會充分發(fā)揮。筆者認為設(shè)備集中管控要避輕就重，就是要對大型專用機械設(shè)備集中管理，統(tǒng)一調(diào)度，來降低使用成本。這種針對大型專用機械設(shè)備的集中管理，具有較多優(yōu)勢，例如統(tǒng)籌調(diào)配可以提高設(shè)備利用，集中維修可以降低修理費用，計劃采購可以控制設(shè)備總量，專業(yè)管理可以提升員工素質(zhì)，優(yōu)化配置可以增強市場競爭，統(tǒng)一指揮可以確保重點工程建設(shè)等。

（三）以經(jīng)營規(guī)模為“伸縮管”，增強企業(yè)抗險能力

2010—2011年期間，由于國家對基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資規(guī)模的縮減，給建筑行業(yè)帶來了巨大沖擊，導(dǎo)致一些建筑企業(yè)從此萎靡不振。因此，建筑企業(yè)要在市場競爭中立于不敗之地，首先就要具備適應(yīng)市場的能力。

1.打造專業(yè)化子分公司使企業(yè)集團攻守兼?zhèn)?。專業(yè)化可以讓企業(yè)獲得超額利潤，而多元化可以降低經(jīng)營風險。但筆者認為建筑企業(yè)不宜采用多元化的經(jīng)營模式，多元化運作會導(dǎo)致資源在多項業(yè)務(wù)中被分攤，企業(yè)組織穩(wěn)定性較差，實踐中更容易出現(xiàn)財務(wù)危機，而且建筑行業(yè)利潤偏低，一旦受到市場沖擊，出現(xiàn)資金短缺，外債高壘，經(jīng)營失控的可能性極大。因此，企業(yè)集團應(yīng)將其所屬成員單位盡力打造為專業(yè)化的子分公司，在市場經(jīng)濟高潮期，將相關(guān)專業(yè)的子分公司合并，打造為具有抗風險能力的綜合性的、多專業(yè)的經(jīng)濟實體，來實現(xiàn)規(guī)?；б?，而在市場經(jīng)濟萎靡期，將規(guī)模較大的子分公司分割成數(shù)個規(guī)模較小的經(jīng)濟實體，以螞蟻戰(zhàn)術(shù)來滲透進入市場，這樣企業(yè)可以捕捉到更多的機會，承攬更多的份額來擴大企業(yè)收入，做到“東方不亮西方亮”。但是，企業(yè)集團應(yīng)適度掌控子分公司的規(guī)模，因為，規(guī)模太小，易退難進；規(guī)模太大，易進難退；只有適度的規(guī)模，才可進退自如。

2.通過經(jīng)營的二次分配實現(xiàn)成員單位均衡生產(chǎn)。經(jīng)營的二次分配就是要實現(xiàn)集團企業(yè)對經(jīng)營的再分配能力。分散經(jīng)營與分散管理會造成各子分公司本位主義的思想，而喪失較多的機會。例如有承攬能力或有市場信息但因項目太小或無力施工或?qū)I(yè)不對口而放棄，具體可以表現(xiàn)為承攬能力的不對稱、施工能力的不對稱、市場信息的不對稱、施工專業(yè)的不對稱和項目規(guī)模的不對稱五種情況。解決的途徑就是通過分散經(jīng)營、二次分配，來實現(xiàn)企業(yè)集團對經(jīng)營的再分配能力，這樣既化解了經(jīng)營風險不對稱，抓住了經(jīng)營機會，擴大了市場份額，又解決了一些成員企業(yè)資源與任務(wù)不配比的問題。分散經(jīng)營和二次分配的關(guān)鍵首先是集團公司資質(zhì)要充分利用，其次是要做好經(jīng)營信息的共享工作，第三是要制定措施防止各單位對集團總部的依賴性。

（四）以資本結(jié)構(gòu)為“調(diào)節(jié)閥”，提高企業(yè)償債能力

企業(yè)應(yīng)在充分考慮各項影響因素的基礎(chǔ)上，權(quán)衡財務(wù)風險和資金成本的關(guān)系，減少存貨資金占用，適度籌集外部負債，合理制定分配政策，確定最優(yōu)的資本結(jié)構(gòu)，來降低財務(wù)風險。

1.減少存貨資金占用。施工企業(yè)執(zhí)行建造合同準則，收入確認的準確與否取決于完工進度的準確與否，而完工進度的準確與否取決于累計實際發(fā)生的合同成本和合同預(yù)計總成本的計算準確與否。實際工作中，由于甲方變更、調(diào)差和索賠工作嚴重滯后，導(dǎo)致已完工未結(jié)算工程占用較大存貨資金，企業(yè)的流動比率往往低于1，有的企業(yè)甚至只有0.8左右，可能會表現(xiàn)出一種短期償債能力不足的假象。因此，施工企業(yè)首先必須做好對已完工程合同收入科學(xué)、合理地預(yù)計，對實際發(fā)生成本及時、準確地歸集，利用完工百分比法確認項目盈虧，保證利潤的真實性。在此基礎(chǔ)上，還要積極與設(shè)計、監(jiān)理和建設(shè)單位協(xié)調(diào)，對于為完成合同尚需發(fā)生的成本必須準確計算。這就要求建筑企業(yè)預(yù)算部門與財務(wù)部門密切配合，爭取變更、調(diào)差和索賠的及早實現(xiàn)，來回收工程款，減少資金占用。

2.適度籌集外部負債。企業(yè)的負債比率多少為度，并無定論，但必須保證企業(yè)具有足夠的償債能力。舉債規(guī)模一般應(yīng)與企業(yè)權(quán)益相匹配，不應(yīng)超過凈資產(chǎn)的數(shù)額，而建筑企業(yè)具有其獨特性，即施工周期長，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率低，舉債規(guī)模大于凈資產(chǎn)也正常，但舉債過程中要謹慎考慮以下情況，一是需要考慮企業(yè)的債務(wù)清償能力，要盡量舉借長期負債，來避免短期償債的壓力，這是因為資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率較低，變現(xiàn)能力的不足，短期償債能力較弱；二是需要考慮工程項目利潤率與銀行貸款利率的大小關(guān)系，只有項目利潤率高于銀行貸款利率，才能保證按期歸還貸款本息，實現(xiàn)財務(wù)杠桿收益；三是需要考慮企業(yè)擁有的貸款擔保規(guī)模，才能有效控制企業(yè)負債經(jīng)營風險。

3.合理制定分配政策。利潤分配政策的失誤，一方面會導(dǎo)致施工項目缺乏資金，另一方面還可能引起債務(wù)危機。因此，建筑企業(yè)要防范利潤分配風險，關(guān)鍵在于能否制訂合理的分配政策，做出完善的資金籌劃。在制訂利潤分配政策時，需要綜合考慮企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和未來投資需求、企業(yè)目前的資本結(jié)構(gòu)和融資需求、融資策略、企業(yè)在社會公眾中的形象、債權(quán)人以及投資者的利益等多方面因素，既要兼顧企業(yè)、債權(quán)人和投資人的利益，還要考慮企業(yè)的長遠發(fā)展以及資金成本控制。由于目前多數(shù)建筑企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不盡合理，資產(chǎn)負債率偏高，因此，在利潤分配方面，為防止不合理的、隨意的利潤分配，建筑企業(yè)利潤分配應(yīng)以轉(zhuǎn)增實收資本為主，盡量減少現(xiàn)金分配，利用內(nèi)源融資成本低的優(yōu)點，優(yōu)化企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，降低融資成本，增強財務(wù)實力，這有助于企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高競爭能力。

（五）以風險系統(tǒng)為“預(yù)警線”，及時防范各種風險

實踐中，財務(wù)風險是其他各種風險的集中體現(xiàn)，但是采取傳統(tǒng)的、割裂的管理方法，僅局限于財務(wù)風險的管理和控制，顯然不能有效抵御企業(yè)的各種風險。事實上，風險是不斷變化的，各種風險和財務(wù)風險之間是相互關(guān)聯(lián)、相互轉(zhuǎn)化的，建筑企業(yè)尤其如此。因此，企業(yè)要構(gòu)建以財務(wù)風險為核心的全面風險管理體系，將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、人員、技術(shù)方法、制度體系甚至企業(yè)文化等有機聯(lián)系起來，克服它們之間的障礙，全方位、一體化地管理和應(yīng)對企業(yè)面臨的風險問題，才能全面提高企業(yè)風險管理能力。

企業(yè)要建立一個有效的風險管理系統(tǒng)，必須把握好以下三個環(huán)節(jié)，一是風險的識別系統(tǒng)；二是風險的預(yù)警系統(tǒng)；三是風險的控制系統(tǒng)。在不利風險剛出現(xiàn)或出現(xiàn)之前，識別系統(tǒng)就能準確把握各種財務(wù)風險信號及其來源地，之后，預(yù)警系統(tǒng)要對各種風險作出“一般風險”、“中等風險”和“重大風險”三個等級的模糊評價，并明確告知企業(yè)管理層解決問題的有效途徑和措施，最后，風險管理相關(guān)部門根據(jù)預(yù)警信號來采取相應(yīng)的處理行動，及時應(yīng)對各種風險與危機。這樣才能組成企業(yè)管理的一張渾然一體、天衣無縫的安全網(wǎng)。

[1] 向德偉.論財務(wù)風險[J].會計研究，1994（4）:21—25

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[3] 王勵陽，高國超.企業(yè)財務(wù)風險管理.商場現(xiàn)代化，2006（5上旬刊）:290

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（作者單位：中鐵三局集團有限公司審計部 山西太原 030001）

（責編：玉山）

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1004-4914（2014）03-127-03