張躍宇　王利軍　陳強

摘 要：文章從戰(zhàn)略對標管理方面將國有大型建筑企業(yè)與國際知名建筑企業(yè)（國際知名建筑承包商，以下簡稱國際承包商）“對標”，提出國有大型建筑企業(yè)進一步發(fā)展的策略。

關鍵詞：國有大型建筑企業(yè) 戰(zhàn)略對標管理 策略

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2014）03-029-02

1995年進入《財富》雜志500強的全球建筑企業(yè)有14家，其中分屬日本（10家）、法國（3家）和美國（1家），中國榜上無名。2012年此榜發(fā)生了巨大變化，世界500強企業(yè)中的10家建筑企業(yè)分屬中國（6家）、法國（2家）、西班牙（1家）、美國（1家）。毋庸置疑，我國大型建筑企業(yè)與世界一流建筑企業(yè)的差距在逐漸縮小，應該看到，這種令人矚目的進步主要的原因：一是需求拉動，我國改革開放以來國民經濟持續(xù)高速增長，為大型國有建筑企業(yè)發(fā)展提供了難得市場需求機遇和發(fā)展空間；二是建筑市場的制度、企業(yè)管理與技術的創(chuàng)新驅動。在一定意義上，建筑市場的制度、企業(yè)管理與技術的創(chuàng)新是在以國外發(fā)達國家的建筑市場、企業(yè)管理與技術為“標桿”的追趕過程中實現(xiàn)的。標桿管理起源于上世紀70年代末，美國企業(yè)向日本企業(yè)的學習運動，后風靡全球，對世界的企業(yè)已經并將繼續(xù)產生重大影響。標桿管理中的重要內容是“對標”管理，由此發(fā)現(xiàn)差距，提出改進策略與措施。對標管理分為三類：一是戰(zhàn)略性對標管理；二是操作性對標管理；三是國際性對標管理。本文嘗試從戰(zhàn)略對標管理方面將國有大型建筑企業(yè)與國際知名建筑企業(yè)（國際知名建筑承包商，以下簡稱國際承包商）“對標”，提出國有大型建筑企業(yè)進一步發(fā)展的策略。

一、戰(zhàn)略“對標”差距分析

綜觀國際承包商普遍的特征是：突出的主業(yè)，良好的公司治理，較好的國際化經營能力，良好的形象，擁有國際知名品牌和自主知識產權的核心技術，綜合指標處于國際先進水平，具有國際影響力。國有大型建筑企業(yè)與國際承包商戰(zhàn)略性對標管理的策略可據(jù)表1提出。

（一）業(yè)務

國際承包商大多發(fā)展歷史較長背景深厚，對政府的政策制定和決策影響力大，與金融界和各種產業(yè)界關系良好，擁有策劃、設計、咨詢、融資、施工、采購、試車、運營和維護的項目綜合運作能力，善于和能夠將龐大的金融資本與產業(yè)資本結合，獲取到利潤豐厚的大型綜合體項目。我國國有建筑公司的經營內容較為單一，施工生產服務仍是其絕大部分業(yè)務，企業(yè)經營業(yè)務范圍在產業(yè)價值鏈的覆蓋完整性差，導致國有大型建筑企業(yè)間競爭激烈，經濟效益與抗風險能力不高。

（二）組織

國際承包商具有清晰的組織機構，較少的管理層次，較明確的業(yè)務分工，較靈活的經營機制。一般為三級管理機構：統(tǒng)一管理人財物的總部、輕型精干的區(qū)域性公司（運營中心）和負責項目具體實施的項目部。國有大型建筑企業(yè)往往成員企業(yè)布局較分散，管理層次較多，經營同質化較嚴重，資產固化程度較高，企業(yè)、企業(yè)內部成員企業(yè)間競爭實質等同外部競爭。在一定程度上和許多領域行政主導作用依然很強，經濟關系為完全實現(xiàn)。

（三）市場

2012年國際承包商的營業(yè)收入12025億美元。我國2012年對外承包工程業(yè)務增長速度出現(xiàn)一定程度的回升，新簽合同額1565億美元，對外承包完成營業(yè)額為1162億美元， 同比增長12.7%。在國際建筑承包市場占有率方面國有大型建筑企業(yè)與國際承包商間的差距依然十分明顯。其差距的主因是國有建筑企業(yè)還沒有完全熟悉國際承包市場的競爭規(guī)則，缺乏國際競爭的經驗。

（四）效益

2012年我國國有控股建筑企業(yè)人均勞動生產率與日本的建筑企業(yè)人均勞動生產率相比相差甚遠。導致這一原因的主因是國有建筑企業(yè)的業(yè)務結構范圍主要為施工生產服務，利潤來源單一，建筑市場同質化企業(yè)競爭激烈，企業(yè)產值增高利潤走低的現(xiàn)象長期存在。2012年中國500強企業(yè)中的建筑企業(yè)平均利潤率排名最后，中國中鐵股份有限公司的人均利潤率為0.354，而中國鐵道建筑總公司的人均利潤率只有0.163。

（五）人才

國際承包商擁有優(yōu)厚的工作條件和待遇以及具有吸引力的本土化戰(zhàn)略吸引大批國際型優(yōu)秀素質的管理和技術人才。如連續(xù)排名世界500強的前10名的萬喜集團，有2500多家海外辦事機構，雇員數(shù)127000人，其中管理技術人員占有極高的比例。國有大型建筑企業(yè)還未擺脫一般性人員富余與高素質高層次人員短缺的結構性人員隊伍矛盾，高素質高層次技術、管理和市場商務人員的不足，嚴重影響了企業(yè)的國際競爭力。

（六）技術

大多數(shù)國際工程承包商，其競爭的技術優(yōu)勢主要源于具有某個領域的核心專長和多年的工程承包經驗，而并非必須具有某個領域相對壟斷地位的核心技術。但是這些工程承包公司都有一個共同點，即具有以核心技術或以核心專長為中心的專業(yè)整合能力，并以此為契機涉足與核心技術和核心專長相關的領域，為公司不斷開拓新的業(yè)務和整合新的資源。例如曾經成功實施英吉利海峽隧道工程的美國Bechtel公司，是典型的以核心技術作為競爭優(yōu)勢的國際工程承包商。其核心技術表現(xiàn)在核電、核動力、近海鉆井石油平臺、海底隧道以及石油化工領域。

（七）資金

國際承包商不但自身資金實力雄厚，而且大多具有很強的融資能力。特許經營和多元化戰(zhàn)略，是國際工程承包商獲得強大而又穩(wěn)定融資能力的有效途徑。依托國際工程承包商的工程優(yōu)勢，通過特許經營參股控股進入基礎設施、公共服務事業(yè)、能源開發(fā)或商業(yè)項目，如收費公路、水電開發(fā)、大型經營性商業(yè)地產等，可以為國際工程承包提供技術而穩(wěn)定的現(xiàn)金流。縱觀排名靠前的國際工程承包商，在其業(yè)務組合中，幾乎都有不同程度的特許經營業(yè)務。這也是我國工程承包公司與國際上大的工程承包公司在經營戰(zhàn)略上的最大區(qū)別。

二、國有建筑企業(yè)的發(fā)展策略

從上面的對比可以看出，國有建筑企業(yè)和國際承包商還是有一定的差距，但是隨著國家宏觀經濟的發(fā)展差距在進一步縮小。同時國有建筑企業(yè)相對國際建筑企業(yè)而言具有勞動力成本低、同時有具備了國際市場競爭經驗，最重要的是還有國家政策的強烈支持和資金注入等優(yōu)勢。特別是近幾年來，國有建筑企業(yè)不斷深化改革，加大管理力度，努力提高產品質量和企業(yè)知名度，取得了一定的效果。但是起決定因素的還是企業(yè)戰(zhàn)略問題。面對國際承包商目前在市場競爭中的優(yōu)勢地位，國有建筑企業(yè)應該從以下六方面關注；

（一）業(yè)務定位策略

國際承包商在業(yè)務定位上，以建筑業(yè)務為核心，建立一體化的戰(zhàn)略模式。對比我國大型建筑企業(yè)需要建立以核心業(yè)務為主的多元化業(yè)務整合能力。像房屋建筑為主業(yè)的公司，可以在房屋建筑施工總承包和專業(yè)化施工發(fā)展的基礎上，通過企業(yè)內外資源重組和資本重點發(fā)展路橋建設、市政工程、城市軌道交通等施工專業(yè)，如果有多余的資金可以去開拓房地產、建材等領域，因為這些是利潤比較大的行業(yè)，最終目標是發(fā)展成為具有多個產業(yè)鏈業(yè)務協(xié)同能力、綜合實力強大的跨國公司。建立一體化的綜合服務、促進協(xié)同效益的發(fā)揮。通過對萬喜集團、法羅里奧等著名國際工程公司業(yè)務模式的研究表明，通過一體化綜合服務來提升綜合競爭力、提高附加值是國內大型建筑工程企業(yè)的主流方向。一體化并不僅僅是為了做利潤率更高的運營業(yè)務，而是在一體化以后公司設計、咨詢、運營等業(yè)務間將產生強大的互補效應，提升公司整體競爭實力和盈利能力。

（二）管理創(chuàng)新策略

強化管理機制，成功構筑中國建企參與到國際競爭的新優(yōu)勢。建立科學的管理體系，有利于建筑企業(yè)的健康發(fā)展，管理體系的有效性為建筑企業(yè)合理利用各種資源，同時也為參與市場競爭提供了有利的保證。國有大型建筑企業(yè)應把提高競爭力的重心放在管理體系的建立方面，進一步轉換企業(yè)的內部機制，強化企業(yè)自我發(fā)展、自我約束機制，增強企業(yè)內部凝聚力，加強企業(yè)管理制度革新。同時中國建筑業(yè)應抓緊處理國有建筑業(yè)的產權轉制，提高對民營企業(yè)資金與技術的支持力度，提高國內建筑業(yè)的綜合競爭力。

（三）市場發(fā)展策略

在市場定位上，立足于本土為基地，以亞非為契機，進駐歐美等一些高端市場，但是目前我國建筑企業(yè)的國際市場份額多數(shù)集中在亞非地區(qū)，像歐美這些高端市場的市場份額很少。高端市場的邊際利潤率普遍較高，對于行業(yè)平均利潤較低的建筑行業(yè)，高端市場的吸引力不言而喻。在立足于國內的市場基礎上進一步鞏固和發(fā)展本土市場，而隨著買方市場的逐漸形成，施工能力專業(yè)化和服務模式多樣化的趨勢，因此，我國建筑企業(yè)必須把服務高端客戶市場作為企業(yè)發(fā)展的方向，努力提升綜合服務能力，打造國際市場競爭力。

（四）人才開發(fā)策略

隨著建筑市場的日趨國際化，國外科學的人力資源管理模式將沖擊國內傳統(tǒng)的人才管理模式。許多國際跨國建筑集團將進入中國建筑市場，而這些建筑集團推行的是“本地化”策略，即建筑原料采購供應本地化和人才本地化。對中國建筑業(yè)來說，這是一種挑戰(zhàn)更是一種機遇，企業(yè)要在引才、育才、用才上下足功夫，發(fā)掘人才擁有的最大潛力，創(chuàng)造最大的經濟效益。要“化錢儲才”，抓住有利時機，在吸納人才加強的基礎上，給予員工在職學習的權利，提高員工的素質作為一項企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略行為，根據(jù)企業(yè)的最終發(fā)展目標，實現(xiàn)人才從本土向國際轉型。

（五）技術創(chuàng)新策略

強化科技創(chuàng)新，大力提高中國建筑企業(yè)的國際競爭能力科技創(chuàng)新在提高企業(yè)核心競爭力中發(fā)揮著極其重要的作用。但是我國建筑業(yè)產能效率遠低于國際發(fā)達國家水平，要有計劃地推進建筑工業(yè)化、制定標準，以及建筑制品生產專業(yè)化，資金力量雄厚的建筑企業(yè)可以建立自己的科研開發(fā)中心。大力加快新技術、新工藝、新材料、新設備的推廣及應用到工程實際中來，提高建筑施工技術科學含量。加大建筑企業(yè)科技投入，加快設備更新步伐，同時可以建立專門的國際信息機構，及時了解國際建筑市場的發(fā)展動態(tài)，為中國建筑企業(yè)及時捕捉和掌握國際承包市場的信息，制定相應對策。

（六）財務管理策略

可以實施全面預算管理，財務預算主要是對企業(yè)資金的收入與支出、經營成果等做出具體安排。同時應建立以現(xiàn)金流預算為核心，以項目預算、財務預算為重點的全面預算管理體系。為了使現(xiàn)金流預算更加準確，建筑企業(yè)應明確資金使用計劃，量化未來預期收益，準確預測未來現(xiàn)金流人量和流出量預算；國有建筑企業(yè)財務部門應以項目預算為基礎，以利潤為目標，以現(xiàn)金流量為核心編制財務預算，應要求各職能部門通力合作，監(jiān)控預算執(zhí)行情況，對所發(fā)現(xiàn)問題應及時反映，發(fā)揮預算監(jiān)督的財務預警作用。綜合運用多種企業(yè)財會管理方法，加強國有建筑企業(yè)的內部財會管理制度建設。同時企業(yè)領導和財會人員要認真學習現(xiàn)代企業(yè)管理知識，轉變觀念深刻理解財務管理為中心的重要性和緊迫性；為了落實以財會管理為中心要建立一套科學完整的符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的財會管理制度。也可以分設財務與會計機構，使現(xiàn)有的財會人員明確自己的職責。提高財會人員素質在制定了適應國有建筑企業(yè)的財務制度后，重要的是培養(yǎng)一批具有良好職業(yè)道德的財會人員，這也是一個企業(yè)發(fā)展經營的基石。

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[5] 張玉虹.國有建筑企業(yè)財務管理現(xiàn)狀與對策.現(xiàn)代經濟信息，2010（2）

（作者單位：張躍宇，湖南有色金屬職業(yè)技術學院 湖南株洲 412000；王利軍，中國路橋工程有限責任公司 北京 100000；陳強，長沙理工大學交通運輸工程學院 湖南長沙 410000）

（責編：賈偉）