張華棟

1、勝任力、勝任力模型的涵義

“勝任力”這個概念最早由哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）于1973年正式提出，通過知識、技能、動機(jī)、個人興趣、自我形象、態(tài)度或價值觀等可以被測量和衡量的并能區(qū)別優(yōu)秀與一般者的個體特征。

勝任力模型，就是個體為完成某項工作、達(dá)成某一績效目標(biāo)所應(yīng)具備的系列不同素質(zhì)要素的組合，劃分為內(nèi)在動機(jī)、知識技能、自我形象與社會角色特征等幾個方面。

2、勝任力模型的構(gòu)建方法

2.1戰(zhàn)略導(dǎo)向法對公司的戰(zhàn)略進(jìn)行層層分級，確定每個決策的目標(biāo)后，根據(jù)目標(biāo)對崗位進(jìn)行分析，確定每個崗位的關(guān)鍵能力，形成每個層次都有具體的關(guān)鍵能力和定義，充分發(fā)揮戰(zhàn)略的導(dǎo)向性和牽引性。

2.2行為事件訪談法

通過與訪談?wù)呓涣?，分析訪談?wù)邔λ鶑氖碌穆殬I(yè)中一些關(guān)鍵事件的描述，找出導(dǎo)致其高績效和低績效的一些關(guān)鍵因素，或者是具備其他特質(zhì)，預(yù)測其在未來的職業(yè)發(fā)展，并通過不同類型的行為事件訪談獲取崗位所需勝任力的方法。

2.3標(biāo)桿研究法

通過收集同行業(yè)或同發(fā)展階段的同一崗位的勝任力模型，通過小組討論的方法，確定勝任力模型中哪些要素適合于本公司發(fā)展，本方法因為參照其他公司，且有一定的實(shí)踐性，可操性，相對會比較成熟，有一定的適應(yīng)性。

3、勝任力模型的建立

勝任力模型的建立是一個不斷完善，去偽存真的過程，需要從專業(yè)的角度掌握對不同崗位在勝任力要求的差異性，還需要把握內(nèi)部素質(zhì)結(jié)構(gòu)的合理性問題，同時也需要從企業(yè)的角度，各個層次的能力要求與公司發(fā)展的匹配性。

3.1選定研究職位

通過戰(zhàn)略分析和崗位分析或高層訪談，確定一些職位選定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則，比如優(yōu)秀和較差是通過什么樣的標(biāo)準(zhǔn)，可以準(zhǔn)確、公平地選定出來，建立該職位勝任力模型需要二組人員一組是績優(yōu)人員，另一組是業(yè)績不夠突出。

3.2收集資料、建立勝任力模型

采用結(jié)構(gòu)化問卷，對兩組人員進(jìn)行行為事件的訪談，并對兩組數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，找出導(dǎo)致兩組訪談?wù)呖冃Р町惖年P(guān)鍵行為，發(fā)現(xiàn)兩組人員處理工作時的態(tài)度和行為之間的差異，并對信息進(jìn)行有效整理和歸類，并建立勝任力模型

3.3勝任力模型的修正

勝任力模型建立以后，還需要對其進(jìn)行驗證和評估以保證其操作性和合理性，一方面通過與訪談?wù)叩纳霞夁M(jìn)行討論確定其勝任力模型中的要素是否是驅(qū)動高績效的關(guān)鍵因素，是否有遺漏和不完善的地方，另一方面，兩種人員就其所建立的模型進(jìn)行討論，以保證數(shù)據(jù)收集無偏差，無遺漏。

4、勝任力模型在人力資源中的應(yīng)用

4.1 在人員招聘中的應(yīng)用

甄別和吸引高素質(zhì)的認(rèn)同企業(yè)價值和文化的人對于企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，勝任力模型的應(yīng)用改變了以往那種只靠技能和學(xué)歷為招聘標(biāo)準(zhǔn)的模式，勝任力的模型包含了與公司發(fā)展戰(zhàn)略的匹配性，能根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略為企業(yè)招到合適的人才，使其能快速地融入到企業(yè)發(fā)展中，并把企業(yè)作為人生價值實(shí)現(xiàn)的平臺。另一方面包含了所崗位所需的外在素質(zhì)和內(nèi)在動機(jī)，對于崗位人員的甄別更加全面，也使人員隱藏在冰上一下的價值觀、自我定位等與崗位更具匹配性，避免了由于人員挑選失誤所帶來的不良影響，提高了招聘的效率，同時，也為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供了有利的人才保障，不斷培訓(xùn)和提高公司在人力資源方面的核心競爭力。

4.2 在培訓(xùn)中的應(yīng)用

基于勝任力模型前提下的培訓(xùn)工作更具針對性，與傳統(tǒng)的注重知識和技能相比，它更加注重對員工動機(jī)、價值觀等內(nèi)在隱性特質(zhì)的挖掘和培訓(xùn)，因為勝任力是以特定崗位為基礎(chǔ)，對員工入職之初，對員工的能力與素質(zhì)都有一個清晰的了解和差異性的分析，它清晰地了解了員工培訓(xùn)什么，如何培訓(xùn)才能提高雇傭者的績效、勝任力和未來發(fā)展所需具備的能力，使得培訓(xùn)工作成為目的、有計劃的培訓(xùn)和訓(xùn)練，員工的知識、技能、動機(jī)等得到全面的提高和把握，從而培訓(xùn)不在是毫無目的性，眉毛胡子一把抓，而是量身打造，對員工的培訓(xùn)業(yè)不再局限性，頭腦發(fā)熱就培訓(xùn)，而是上升到戰(zhàn)略的高度，提高個體和組織整體勝任力水平，提高人力資源對企業(yè)戰(zhàn)略支持能力。

4.3基于勝任力模型的績效管理

基于勝任力基礎(chǔ)上的績效考核系統(tǒng)能夠清晰地告訴員工在當(dāng)前職位達(dá)到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)時優(yōu)秀，需要在哪些方面有所提高，而且需要提高的內(nèi)容都是具體客觀地呈現(xiàn)，能讓員工自發(fā)自動，有的放矢地去補(bǔ)齊工作中存在的短板，同時，為個人設(shè)定的目標(biāo)去積累一些技能和能力；另一方面，建立在勝任力模型基礎(chǔ)上的績效考核，能夠更加客觀、公正、全面地評價員工的行為、工作業(yè)績等指標(biāo)。讓勝任力與崗位相符，并產(chǎn)生高績效的員工給予相應(yīng)的回報，提高員工的工作積極性。對于工作績效不夠理想的員工，可以通過勝任力模找出其與實(shí)際要求所在的差距，通過培訓(xùn)或其他方式幫助員工改善工作績效，達(dá)到企業(yè)對員工的期望。

4.4基于勝任力模型的薪酬管理

基于勝任力的薪酬管理模式是指以薪酬作為開發(fā)和管理勝任力的最核心的工具，通過薪酬的激勵來員工去提高勝任力，同時，也是對所在崗位員工勝任力的一種公平、公正地有效衡量以后，結(jié)果的全面應(yīng)用，這種新的薪酬方式彌補(bǔ)了傳統(tǒng)薪酬體系中存在的不足，基于勝任力來設(shè)計薪酬體系，在給予員工價值回報的同時，也通過薪酬拉動能力差距，以及能力所導(dǎo)致的結(jié)果差異，在一定程度上，避免了裙帶關(guān)系，暈輪效應(yīng)官本位等主觀意識導(dǎo)致了薪酬分配不客觀、不公正，從而消磨了員工工作的積極性主動性，也能讓通過薪酬的差異性，找到工作的標(biāo)桿，提高他們對工作的能力的自我需求，激勵他們有目的、有針對性，長久性地自我提升與發(fā)展。（作者單位：湘潭大學(xué)商學(xué)院MBA）

參考文獻(xiàn)

[1]勝任力模型在人力資源管理中的應(yīng)用研究劉曉旭北京化工大學(xué)碩士學(xué)位論文 2008.5.20

[2]勝任力模型在城商行人力資源管理中的應(yīng)用研究—以B銀行客戶經(jīng)理為例張琴北京交通大學(xué)碩士論文 2009.6