王曉剛

(中鐵工程設計咨詢集團有限公司濟南設計院，濟南250022)

一、何為新生代知識型員工

人們常說:21世紀的競爭是人才的競爭。而知識型員工正是人才的主體。最早提出知識型員工這一概念的是美國管理學大師彼得·德魯克。1959年，德魯克在其Landmarks of Tomorrow這部著作中首次提及這一概念，將知識型員工定義為:那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息進行工作的人。隨著國內外研究不斷深入，國內很多學者將知識型員工定義為從事生產、創(chuàng)造和應用知識的活動，為企業(yè)或組織帶來知識資本增值，并以此為職業(yè)的人員。［1］當前，我國學術界一般將新生代界定為1980年之后出生的群體。80后、90后由于其出生的時代背景、社會背景的巨大變化，形成了不同于1980年前出生人群的性格特點。

新生代知識型員工是同時具有新生代和知識型兩種特點的人群。潘琦華認為，新生代知識型員工是指1980年之后出生，擁有一定知識和技術，通過自身的創(chuàng)造性活動，為社會和企業(yè)創(chuàng)造價值，同時注重自我價值實現(xiàn)的一代人。隨著科學技術迅速發(fā)展和知識經(jīng)濟時代的來臨，新生代知識型員工已成為社會勞動力的重要組成部分以及創(chuàng)造社會財富的主力軍。智聯(lián)招聘的職場調查顯示，30%以上的新生代知識型員工已經(jīng)擔任起企業(yè)中主管及主管以上職務，并在企業(yè)中發(fā)揮著日益重要的作用。［2］

二、新生代知識型員工特點

為更好地管理新生代知識型員工，必須改變企業(yè)經(jīng)營方式，必須了解其性格特點以及工作特點。新生代員工出生于改革開放之后的經(jīng)濟發(fā)展黃金期，并且接受過良好教育，獨特的社會背景以及文化背景造就了其獨特的性格特征和工作特性。

(一)性格特征

1.價值觀多元化。新生代知識型員工成長于經(jīng)濟高速發(fā)展的改革開放之后，面臨著前所未有的信息化。在經(jīng)濟全球化、國際政治多極化以及文化多元化的時代，接收著千差萬別的價值觀影響。

2.富有創(chuàng)新精神。新生代知識型員工是企業(yè)最富有活力的群體，對新鮮信息和知識具有較強獲取能力，從而能夠視野開闊、敢于創(chuàng)新，樂于接受具有挑戰(zhàn)性的工作，喜歡沖破傳統(tǒng)束縛。庫珀說:“知識型員工之所以重要，并不是因為他們掌握了某種秘密知識，而是因為他們擁有不斷創(chuàng)新知識的能力。”新生代員工在工作中能夠針對企業(yè)復雜環(huán)境，不斷收集信息、學習新知識、積累經(jīng)驗，充分發(fā)揮個人的智慧，研究新產品，策劃新的服務方式等。

3.獨立自主，具有較強成就動機。新生代知識型員工擁有豐富的知識資本，在企業(yè)中具有一定獨立性和自主性。他們更加傾向于自主的工作環(huán)境，強調工作中的自我引導，不愿任人駕馭。他們在工作中更注重自我價值的實現(xiàn)，并希望得到團隊、企業(yè)的認可。

4.崇尚科學，蔑視權威。科技進步以及信息傳輸渠道的多元化改變了固有的組織權力結構，新生代知識型員工接受過系統(tǒng)的知識教育，常在某一方面有一定特長。他們更相信知識和事實，不像其他員工那樣崇尚權威，這一定程度上增加了管理的困難性。

5.缺乏心理彈性。新生代知識型員工中獨生子女較多，大都自小得到了家人無微不至的關愛，面對壓力和困難的能力較差。在困難面前，有的常常手足無措，面對挫折更容易產生挫敗感。

(二)工作特點

1.工作過程難監(jiān)控。新生代知識型員工主要從事腦力勞動，其勞動過程常常沒有明確的步驟和流程可供監(jiān)控，這給企業(yè)管理帶來更大難題。

2.個體工作績效難衡量。新生代知識型員工常常要組成項目團隊進行合作，因此，其勞動成果多為團隊智慧的結晶，很難進行具體分割，其工作績效也不像計件、計時工作那樣容易量化。

3.工作流動性強。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)競爭主要是人才競爭。新生代知識型員工的可替代性較低，這對傳統(tǒng)雇傭關系提出了新挑戰(zhàn)。為職業(yè)生涯的長遠發(fā)展，他們會不斷追求更富有挑戰(zhàn)性的工作，追求自身價值的實現(xiàn)，促進自我成長。

三、新生代知識型員工的管理困境

新生代知識型員工的個性和工作特點增加了其管理難度。據(jù)北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司在2007年對國內近600家企業(yè)的調查，國內人才的流動比率正在持續(xù)上升，年平均速度超過10%，而且還有繼續(xù)加速的趨勢，其中國企的流動率超過15%，尤以專業(yè)人才和復合型管理人才流動比例最高。［3］可從觀念層面和制度層面分析當前管理困境。

(一)觀念層面

1.企業(yè)管理理念落后。雖然很多企業(yè)花費大量人力、物力吸引新生代知識型員工，但未能充分重視員工流入后的管理，以人為本的管理理念未能得到有效落實。楊依民對30家高科技企業(yè)的1000名員工進行問卷調查，通過因子分析發(fā)現(xiàn)，高科技企業(yè)的知識型員工對企業(yè)管理現(xiàn)狀滿意度低，企業(yè)管理措施與員工自身認知存在巨大差異。很多企業(yè)存在嚴重的管理本位主義，缺乏與時俱進的管理精神。員工預期認知與現(xiàn)狀感受的差異使其工作積極性下降，甚至離職意愿增強。［4］

2.忽略員工個體價值需求。許多企業(yè)雖然認識到新生代知識型員工對企業(yè)的價值，但這種認識僅局限于“組織本位論”，即把員工看作組織運作的投入要素，過分強調其資本性，忽略了員工個體作為人力資本的特殊性。知識型員工因具有較強學習能力，而擁有不斷增加的知識資本價值。據(jù)調查，我國企業(yè)對員工的激勵和關注主要集中于物質激勵和業(yè)績考核上，而忽視其多層次需求和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

(二)制度層面

1.管理制度建設滯后。一些企業(yè)對新生代知識型員工的管理制度建設滯后，仍然采取傳統(tǒng)剛性管理、高壓管理。而剛性制度忽略了知識型員工工作的靈活多變性以及員工自主性、個性化特點，對其高效完成工作造成了較大阻礙。過度強硬的管理會造成不利結果，由于限制和管束過多，員工工作積極性會大減，創(chuàng)新性得不到發(fā)揮，甚至會引起員工離職。更有企業(yè)采取扣押金、扣留檔案等做法試圖留住員工，這樣即使留下員工，其工作態(tài)度和工作效率也會大幅下降。公司與員工關系惡化，企業(yè)的美譽度、信譽度就會下降。

2.員工激勵片面化。員工激勵應該多元化。美國知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究提出了四項激勵因素:個人成長、工作自主、業(yè)務成就、金錢財富。其中，20世紀90年代美國知識型員工對激勵因素的重要性認識如下圖:

激勵因素 百分比個人成長34.74%工作自主30.51%業(yè)務成就7.06%28.69%金錢財富

由上圖可見，在20世紀90年代，美國知識型員工對個人成長、工作自主以及業(yè)務成就的重視程度就已高于金錢財富。翰威特咨詢公司對2005年中國最佳雇主研究時發(fā)現(xiàn)，驅動員工敬業(yè)的首要因素是薪酬，但緊隨其后的是工作流程、職業(yè)發(fā)展機會。由此可見，員工個人的職業(yè)發(fā)展通道、工作自主性等都會顯著影響其工作積極性。

四、針對新生代知識型員工的管理建議

根據(jù)新生代知識型員工的個性特點、工作特征以及管理中出現(xiàn)的問題，從人力資源管理的角度提出如下建議:

1.提升人力資源規(guī)劃與員工招聘。吸引并選拔到與企業(yè)文化以及崗位需求相匹配的新生代知識型員工，是企業(yè)整個人力資源管理最基礎性工作。如果招聘工作不到位，一方面，引進的員工可能無法適應工作，會導致工作熱情低落、工作效率低下;另一方面，也會浪費物力和人力資源，增加招聘成本，影響企業(yè)凝聚力和形象。把好招聘關需要從招聘的前、中、后期三個階段進行合理掌控。

在招聘前要做好人力資源規(guī)劃，對組織內外部情況進行調查，并據(jù)此做出人力資源供給和需求預測。在此基礎上制定人力資源規(guī)劃，確定企業(yè)需要招聘什么職位、什么樣員工。招聘中要把握人—組織匹配的基礎，包括PVG三個維度，其中P指個性維度，V指價值觀念維度，G指目標維度。［5］根據(jù)人—組織匹配的要求，選用恰當招聘手段，既要保證員工與組織能夠匹配，又要防止過度的同質化。要嘗試招聘一定比例的異質化人才，為企業(yè)注入新鮮血液。招聘后要做好招聘評估工作，通過進行招聘結果與招聘方法的成效評估以及招聘人員的評估，了解招聘工作的成功與不足，為進一步提升招聘工作提供參考。

2.加強員工培訓與人力資源開發(fā)。員工培訓與教育是員工不斷成長、發(fā)展的動力和源泉。新生代知識型員工由于長期呆在校園，所以在職業(yè)教育和實踐方面存在一定缺陷，需要進行針對性的崗前培訓以及工作輪換等。另一方面，新生代知識型員工也希望同時獲得增長知識、永久就業(yè)的機會?？茖W技術日新月異，知識型員工必須不斷獲取新知識，所以他們非?？粗仄髽I(yè)能否為他們提供增長知識的空間。因此，企業(yè)應加大對人力資本提升的投入，健全企業(yè)人力資源培訓體系、培訓機制，針對員工制定個性化、全方位的培訓計劃，使員工不斷獲取新知識并提升技能，進而提高員工忠誠度。同時，加強后備人才培養(yǎng)，避免企業(yè)因人才流失而遭受重大損失。

3.完善績效評價。對新生代知識型員工的績效考評難度較大，其自主性、獨立性特點也使得他們難以接受傳統(tǒng)單向考評。對他們的績效評價應該更強調雙向溝通、雙向評價，增加他們在考評工作中的參與度，多通過自下而上的方式制定工作計劃，進行持續(xù)性溝通，以提高工作熱情與工作能力，這有助于增加企業(yè)利益。例如，360度績效反饋評價法通過被評價者的上級、同事、下屬、客戶以及自身等多個角度對員工進行評價。這有利于員工正視自身，有利于提升績效評價效果，提升員工滿意度，建構新型企業(yè)文化。

4.健全薪酬福利管理。人們不僅關心個人勞動所得報酬的絕對數(shù)目，同時也關注該數(shù)目與其他人的比較。當人們感覺自己的投入產出與他人相比不平衡時，就會產生緊張感。如果報酬公平，人們就會獲得滿足感，從而激勵當事人的行為。企業(yè)應該通過建立公開、公平、公正的薪酬分配體系，讓員工感受到自己勞有所得，體現(xiàn)自己的價值，增強對企業(yè)的忠誠度和認同感，進而全心全意為企業(yè)努力。企業(yè)的薪酬激勵制度應當是全面、有效并能滿足員工復合式需求。薪酬包括外在薪酬和內在薪酬，外在薪酬包含基本工資、獎金、退休金等經(jīng)濟性薪酬和工作環(huán)境、培訓機會等非經(jīng)濟性薪酬;內在薪酬是員工的心理報酬和心理滿足感。對新生代知識型員工，如果想發(fā)揮好激勵效果，不僅要在基本的經(jīng)濟性薪酬方面做到公平，也要讓員工獲得寬松的工作環(huán)境、個人成就、更具挑戰(zhàn)性激勵、自我管理激勵等，實行多重、多樣化激勵。

［1］王興成，盧繼傳，徐耀宗.知識經(jīng)濟［M］.中國經(jīng)濟出版社，1998.

［2］邱靜.80后的戰(zhàn)略管理［J］.當代經(jīng)理人，2010(6).

［3］劉鳳霞，王洪志.我國知識型員工激勵策略探析［J］.黑龍江對外經(jīng)貿，2008(12).

［4］楊亦民，周發(fā)明.高科技企業(yè)知識型員工管理的影響因素研究［J］.中國流通經(jīng)濟，2007(11).

［5］周文斌.中國企業(yè)知識型員工管理問題研究［J］.經(jīng)濟管理，2009(12).

［6］胡晟姣.我國高科技企業(yè)知識型員工管理問題研究［D］.2006.

［7］吳蓓.淺析新時代背景下知識型員工的管理［J］.時代金融，2013(7).

［8］潘琦華.新生代知識型員工職業(yè)傾向與管理對策探析［J］.衡水學院學報，2013(6).

［9］李婷.淺析“80后”知識型員工對企業(yè)人力資源管理的挑戰(zhàn)及其對策［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2010(2).

［10］向秋華.基于心理契約的中國企業(yè)知識型員工管理創(chuàng)新研究［D］.2007(5).