俞建軍

(杭州聯(lián)合銀行阿克蘇分行，浙江 杭州 310004)

一、商業(yè)銀行異地分支機(jī)構(gòu)發(fā)展現(xiàn)狀

繼銀監(jiān)會(huì)2006年出臺(tái)《城市商業(yè)銀行異地分支機(jī)構(gòu)管理法辦法》以來(lái)，2008年6月銀監(jiān)會(huì)又下發(fā)《農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)行政許可事項(xiàng)實(shí)施辦法》，允許符合條件的農(nóng)村中小銀行在轄區(qū)外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，2009年放寬了中小銀行建立分支機(jī)構(gòu)的市場(chǎng)準(zhǔn)入。分支機(jī)構(gòu)地域限制的開禁和準(zhǔn)入的放寬為商業(yè)銀行的跨區(qū)域發(fā)展注入了活力。據(jù)中國(guó)金融網(wǎng)統(tǒng)計(jì)，從2005年上海銀行獲批成立第一家城商行的跨省異地分行到2011年初，全國(guó)異地分行新增將近300家，僅2010年新增數(shù)量就超過(guò)了30%。雖然2011年以來(lái)商業(yè)銀行異地?cái)U(kuò)張有所收緊，但目前全國(guó)異地分支機(jī)構(gòu)的數(shù)量已達(dá)到一定規(guī)模，浙江省多家城市商業(yè)銀行以及農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)都已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了跨區(qū)域發(fā)展。

杭州聯(lián)合銀行阿克蘇分行系在國(guó)家援疆政策、浙江省及杭州市援疆工作部署的背景下設(shè)立，是杭州聯(lián)合銀行實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略設(shè)立的第一家省外分支機(jī)構(gòu)，于2011年12月正式開業(yè)。杭州聯(lián)合銀行總行對(duì)阿克蘇分行的定位，即分行是作為前臺(tái)機(jī)構(gòu)，專注于提供金融服務(wù)和產(chǎn)品營(yíng)銷，由總行進(jìn)行中后臺(tái)支撐。

在組織管理上，實(shí)行“總行—分行—支行”組織架構(gòu)模式。從實(shí)際部門設(shè)置及人員配置來(lái)看，阿克蘇分行開業(yè)時(shí)共設(shè)行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)各1人，下設(shè)5部1場(chǎng):風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部3人、運(yùn)營(yíng)管理部3人、綜合管理部2人、業(yè)務(wù)部8人、營(yíng)業(yè)場(chǎng)10人。

現(xiàn)行管理模式下，異地分支機(jī)構(gòu)相對(duì)而言都是一個(gè)“小而全”的企業(yè)組織。在產(chǎn)品銷售、市場(chǎng)拓展、信息采集、風(fēng)險(xiǎn)管理方面都需要做出統(tǒng)籌的考慮和安排。從產(chǎn)品維度對(duì)金融同業(yè)業(yè)務(wù)、信用卡業(yè)務(wù)等方面輔以集約化管理，從客戶維度對(duì)零售和公司客戶分別輔以集約化管理等。

二、異地分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)面臨的主要問(wèn)題

(一)固有優(yōu)勢(shì)弱化

地方性金融機(jī)構(gòu)具有地緣、人緣、機(jī)制等方面的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，擁有輻射全市的多家營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，聚焦杭州本地的中小企業(yè)業(yè)務(wù)，“當(dāng)?shù)厝俗约旱你y行”這樣的觀念已經(jīng)深入人心，在當(dāng)?shù)負(fù)碛芯薮蟮臒o(wú)形資產(chǎn)。但跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)后，異地分支機(jī)構(gòu)就失去了人脈優(yōu)勢(shì)以及地方政府的支持優(yōu)勢(shì)，甚至面臨異地政府協(xié)調(diào)困難等問(wèn)題，尤其是與當(dāng)?shù)劂y行目標(biāo)客戶重疊時(shí)，當(dāng)?shù)劂y行享有一定的政府保護(hù)，在政策上更有優(yōu)勢(shì)。

作為農(nóng)村中小金融機(jī)構(gòu)的“軟肋”，最明顯的是業(yè)務(wù)種類單一，利息收入仍是收入結(jié)構(gòu)中的最重要部分。阿克蘇分行開業(yè)后就遇到面向本土農(nóng)村客戶、農(nóng)業(yè)行業(yè)的產(chǎn)品缺乏的問(wèn)題，同時(shí)與其他商業(yè)銀行“拼網(wǎng)絡(luò)”、“搶客戶”的現(xiàn)象加重，弱化原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(二)人才壓力凸顯

在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)中，人才儲(chǔ)備壓力凸顯，特別是跨區(qū)域發(fā)展所需要大量的政策指導(dǎo)人才和本地化市場(chǎng)營(yíng)銷人才制約更加明顯。面對(duì)完全陌生的經(jīng)濟(jì)、金融環(huán)境，優(yōu)秀人才的缺乏導(dǎo)致異地分支機(jī)構(gòu)開業(yè)后不能快速熟悉市場(chǎng)、制定貼近目標(biāo)客戶及市場(chǎng)的營(yíng)銷策略和管控策略，在一定程度上拖累跨區(qū)域發(fā)展。阿克蘇分行在籌建階段的總行派駐人員共4名，擔(dān)任分行行長(zhǎng)、副行長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)合規(guī)部總經(jīng)理、運(yùn)營(yíng)管理部總經(jīng)理等關(guān)鍵崗位，外派人員的不足加大了機(jī)制傳導(dǎo)、文化融合以及人員培訓(xùn)的壓力，也制約了經(jīng)營(yíng)機(jī)制、風(fēng)險(xiǎn)控制、制度體系等方面建設(shè)。

(三)風(fēng)險(xiǎn)控制嚴(yán)峻

在同城兩級(jí)管理架構(gòu)下，風(fēng)險(xiǎn)管理職能和資源集中在總行，由總行統(tǒng)一對(duì)分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行管控，由于物理距離較遠(yuǎn)成本較大，總行職能部門對(duì)阿克蘇分行的調(diào)研、分析以及檢查評(píng)價(jià)從頻度、力度上來(lái)說(shuō)，弱于直屬支行。由此造成了:(1)操作風(fēng)險(xiǎn)加大。如果跨區(qū)域發(fā)展，管理鏈條加長(zhǎng)，無(wú)疑造成內(nèi)控的有效性降低，發(fā)生操作風(fēng)險(xiǎn)和各種案件的可能性增大;(2)信用風(fēng)險(xiǎn)加大。異地分支機(jī)構(gòu)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)少，對(duì)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)不如對(duì)本地企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、信用情況了解全面、透徹、準(zhǔn)確。信息不對(duì)稱性使得異地分支機(jī)構(gòu)難以及時(shí)掌握異地企業(yè)信息并進(jìn)行有效管控，進(jìn)而導(dǎo)致貸款風(fēng)險(xiǎn)損失的機(jī)率增大。

(四)運(yùn)行效率不高

1.資源使用效率偏低。在現(xiàn)行的管理模式下，因?yàn)闊o(wú)法在一個(gè)更大的專業(yè)共同體內(nèi)流動(dòng)，往往會(huì)出現(xiàn)資源配置不足或配置過(guò)度的現(xiàn)象。與此同時(shí)，盡管目前尚未形成專業(yè)條線真正的垂直一體化管理，上級(jí)業(yè)務(wù)部門仍會(huì)出于自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要在下達(dá)各類業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)的同時(shí)努力爭(zhēng)取財(cái)務(wù)資源。

2.總體決策效率不高。主要體現(xiàn)在:(1)管理交叉。由于現(xiàn)行管理模式不是一種專業(yè)主導(dǎo)的管理模式，專業(yè)經(jīng)營(yíng)的縱向管理需求和分支機(jī)構(gòu)的橫向管理模式之間在決策上形成交叉，在時(shí)間和效率方面存在差異;(2)利益交叉。分支機(jī)構(gòu)與上級(jí)業(yè)務(wù)部門由于各自經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在內(nèi)容、范圍和業(yè)績(jī)考核等方面的差異，導(dǎo)致各自的價(jià)值取向產(chǎn)生偏差;(3)資源投入交叉。盡管上級(jí)業(yè)務(wù)部門希望通過(guò)資源的控制和分配獲得對(duì)分支機(jī)構(gòu)在相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展方面一定程度的話語(yǔ)權(quán)，但分支機(jī)構(gòu)要考慮自身業(yè)務(wù)的綜合發(fā)展和資源配置的平衡問(wèn)題。

3.管理成本增加。在異地設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，增加額外的管理人員薪酬支出及管理費(fèi)用支出，運(yùn)營(yíng)成本快速增加。異地分支機(jī)構(gòu)與總行處于不同的城市，尤其是阿克蘇分行地理位置的特殊性為工作往來(lái)、調(diào)研指導(dǎo)、開會(huì)辦事、請(qǐng)示匯報(bào)帶來(lái)很大不便，差旅費(fèi)用也大大增加，管理成本上升。同時(shí)，為彌補(bǔ)異地地區(qū)的品牌認(rèn)知度較低等缺陷，需要投入大量的宣傳營(yíng)銷費(fèi)用以加快業(yè)務(wù)拓展。異地的通訊線路租賃和聯(lián)絡(luò)費(fèi)用也會(huì)相應(yīng)增加。管理成本的大幅增長(zhǎng)，將制約經(jīng)驗(yàn)效益的提高。

三、異地分支機(jī)構(gòu)差異化管理模式研究

商業(yè)銀行異地分支機(jī)構(gòu)在蓬勃發(fā)展的同時(shí)面臨著諸多問(wèn)題，如何將自身資源稟賦與外部環(huán)境相結(jié)合，理清所在市場(chǎng)的區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)途徑，實(shí)行差異化的管理模式，是異地分支機(jī)構(gòu)能否持續(xù)生存和發(fā)展的重要問(wèn)題。

(一)實(shí)行矩陣式組織模式，體現(xiàn)以客戶為中心

以客戶為中心，不是簡(jiǎn)單地通過(guò)原有部門提高工作效率提升為客戶服務(wù)的水平，而是通過(guò)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)及其資源的重新整合，使整體運(yùn)作流程充分展現(xiàn)出以客戶為中心的特征。異地分支機(jī)構(gòu)組織管理的發(fā)展趨勢(shì)是采取矩陣式管理。這種模式打破了傳統(tǒng)行政式組織結(jié)構(gòu)中僵硬的管理模式，組織中每一個(gè)成員都有兩個(gè)負(fù)責(zé)人:即專業(yè)職能部門負(fù)責(zé)人和分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人，這樣可以在確保對(duì)客戶專業(yè)化服務(wù)的前提下，通過(guò)加強(qiáng)業(yè)務(wù)的交叉協(xié)作，對(duì)客戶提出的綜合化需求進(jìn)行及時(shí)的響應(yīng)，有利于發(fā)揮業(yè)務(wù)人員潛力。但同時(shí)，矩陣式管理模式對(duì)包括經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量、考核績(jī)效劃分等精細(xì)管理提出了更高要求。

總行各事業(yè)部與區(qū)域分行構(gòu)成管理矩陣，地區(qū)分行作為一定范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，業(yè)務(wù)人員接受來(lái)自總行相關(guān)部門和區(qū)域分行的雙重領(lǐng)導(dǎo)，但其首先對(duì)直屬的總行業(yè)務(wù)部門報(bào)告和負(fù)責(zé)。區(qū)域分行負(fù)責(zé)人的職責(zé)更多體現(xiàn)在協(xié)調(diào)等行政管理方面。待異地分支機(jī)構(gòu)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，轉(zhuǎn)型設(shè)置區(qū)域中心，并在這一層級(jí)按條線設(shè)立區(qū)域中心級(jí)別的事業(yè)部，保持條線垂直和區(qū)域橫向管理。

(二)建立客戶分層營(yíng)銷體系，深耕目標(biāo)區(qū)域市場(chǎng)

異地分支機(jī)構(gòu)要結(jié)合自身區(qū)域特點(diǎn)及客戶結(jié)構(gòu)，制定差異化分層客戶拓展措施，通過(guò)總分行聯(lián)動(dòng)，加大對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)本土客戶的拓展力度，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。

一方面，重點(diǎn)服務(wù)“走出去”客戶，通過(guò)“走出去”客戶反哺本土客戶。在服務(wù)“走出去”等跨區(qū)域發(fā)展客戶群體時(shí)，為了彌補(bǔ)客戶關(guān)系管理以機(jī)構(gòu)為主線開展帶來(lái)的跨區(qū)域協(xié)調(diào)溝通不足，需要建立全轄區(qū)客戶經(jīng)理崗位負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整體客戶管理，其主要職責(zé)是站在單一客戶或單一集團(tuán)客戶角度，組織全行的營(yíng)銷工作，分析和管理客戶數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)客戶的新趨勢(shì)、新情況，滿足客戶的需求。比如某客戶其根基在杭州，子公司設(shè)立在某異地分支機(jī)構(gòu)轄區(qū)，分支機(jī)構(gòu)介入合作后，若由分支機(jī)構(gòu)客戶經(jīng)理維護(hù)，顯然不能滿足對(duì)客戶全面服務(wù)、信息了解的要求，故必須要有全轄區(qū)視野的客戶經(jīng)理以對(duì)接該類客戶，分支機(jī)構(gòu)客戶經(jīng)理在其指導(dǎo)下負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)轄區(qū)內(nèi)金融服務(wù)供給。

另一方面，拓展當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)中小客戶業(yè)務(wù)，提高整體收益水平。在目標(biāo)區(qū)域深耕市場(chǎng)，針對(duì)中小客戶制定差異化的客戶管理模式及風(fēng)險(xiǎn)管理政策。當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)客戶主要包括:當(dāng)?shù)刂еa(chǎn)業(yè)的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、當(dāng)?shù)刂饕瑯I(yè)的優(yōu)質(zhì)客戶、與本行戰(zhàn)略布局方向利益一致的當(dāng)?shù)仄髽I(yè)。

(三)挖掘產(chǎn)品創(chuàng)新藍(lán)海市場(chǎng)，提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力

由于金融產(chǎn)品本身易復(fù)制的特性，造成產(chǎn)品差異化周期相對(duì)較短，超額利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為平均利潤(rùn)的周期也明顯短于其他行業(yè)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)相對(duì)激烈，市場(chǎng)的“紅?！碧卣髅黠@。異地分支機(jī)構(gòu)應(yīng)在保持相對(duì)穩(wěn)定利潤(rùn)水平和市場(chǎng)平均利潤(rùn)貢獻(xiàn)基礎(chǔ)上，在相對(duì)非金融中心的異地分支機(jī)構(gòu)轄區(qū)，勇于進(jìn)行“藍(lán)海”戰(zhàn)略的探索與嘗試，通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新提高核心競(jìng)爭(zhēng)力。

采用總行主導(dǎo)創(chuàng)新、分支機(jī)構(gòu)聯(lián)合創(chuàng)新、分支機(jī)構(gòu)自主創(chuàng)新等多層次管理模式，優(yōu)化配置創(chuàng)新資源，制定差異化的創(chuàng)新計(jì)劃。根據(jù)客戶需求的跨度和難度重新細(xì)分客戶，并按照相關(guān)度改進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制，通過(guò)精細(xì)化的產(chǎn)品條線分工，保證對(duì)全區(qū)域范圍內(nèi)的產(chǎn)品需求做出快速、集中的響應(yīng)。

1.建立產(chǎn)品創(chuàng)新平臺(tái)。產(chǎn)品創(chuàng)新平臺(tái)是產(chǎn)品戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)的媒介。隨著異地分支機(jī)構(gòu)的進(jìn)一步發(fā)展，區(qū)域創(chuàng)新平臺(tái)將逐漸顯現(xiàn)其廣闊發(fā)展優(yōu)勢(shì)。區(qū)域創(chuàng)新平臺(tái)是物理上區(qū)域化、邏輯上統(tǒng)一化的產(chǎn)品創(chuàng)新體系，在創(chuàng)新機(jī)構(gòu)的設(shè)立上，由總行負(fù)責(zé)總體統(tǒng)籌，根據(jù)各區(qū)域的特征，在當(dāng)?shù)卦O(shè)立輻射周邊的創(chuàng)新中心，進(jìn)行當(dāng)?shù)貍€(gè)性產(chǎn)品創(chuàng)新。在信息交互、產(chǎn)品管理上，通過(guò)一體化信息交互平臺(tái)，保證發(fā)起人員、創(chuàng)新設(shè)計(jì)人員、產(chǎn)品管理人員間的跨區(qū)域互動(dòng)需求。

2.倡導(dǎo)產(chǎn)品組合創(chuàng)新。金融產(chǎn)品的組合創(chuàng)新是解決客戶個(gè)性化需求的有效途徑。相較于產(chǎn)品創(chuàng)新而言，組合創(chuàng)新的創(chuàng)新難度較小，且耗時(shí)短、見(jiàn)效快、實(shí)用性強(qiáng)。對(duì)于在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)階段的異地分支機(jī)構(gòu)而言，總行現(xiàn)有成熟產(chǎn)品的適當(dāng)組合，往往能達(dá)到“原創(chuàng)”效果，滿足客戶需求，并獲得較高綜合收益。這首先要求初級(jí)產(chǎn)品要素的精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化、模式化，其次要求對(duì)產(chǎn)品組合的綜合支持，包括交叉及組合營(yíng)銷的IT支持和考核激勵(lì)。

3.落實(shí)跨區(qū)域市場(chǎng)調(diào)研。金融產(chǎn)品創(chuàng)新的原則之一就是要以客戶為中心，做到合理的市場(chǎng)定位，分析、研究、預(yù)測(cè)、探索并研發(fā)客戶需要的金融產(chǎn)品。當(dāng)異地分支機(jī)構(gòu)發(fā)展進(jìn)入本土化階段，目標(biāo)市場(chǎng)和客戶群體發(fā)生了較大變化，目標(biāo)區(qū)域內(nèi)當(dāng)?shù)乜蛻艉蜆I(yè)務(wù)成為重點(diǎn)拓展的目標(biāo)。因此，在著手產(chǎn)品創(chuàng)新前，要進(jìn)行充分的對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的調(diào)研，以確保新產(chǎn)品投放市場(chǎng)后具有清晰的市場(chǎng)定位。

(四)建立區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，構(gòu)筑風(fēng)險(xiǎn)防范屏障

風(fēng)險(xiǎn)管理由單一的客戶風(fēng)險(xiǎn)逐步向行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)及區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)延伸，管理模式從總行集權(quán)式向總行授權(quán)式過(guò)渡發(fā)展。建立區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制，綜合評(píng)估區(qū)域差異環(huán)境下的系統(tǒng)性、行業(yè)性風(fēng)險(xiǎn)并自上而下傳導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)偏好，按區(qū)域建立起強(qiáng)有力的風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)。

1.實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理方式。異地分支機(jī)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)管理、業(yè)務(wù)流程及制度體系基本統(tǒng)一在全行標(biāo)準(zhǔn)框架內(nèi)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理的工作重點(diǎn)即在于建立標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)機(jī)制。有效的風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)自上而下有效傳導(dǎo)、逐步分解，同時(shí)自下而上監(jiān)測(cè)、反饋并持續(xù)跟進(jìn)的封閉流程。應(yīng)通過(guò)“制定風(fēng)險(xiǎn)政策和制度—具體執(zhí)行及反饋—實(shí)施檢測(cè)與評(píng)估—適時(shí)審計(jì)與檢查—?jiǎng)討B(tài)調(diào)整與持續(xù)改進(jìn)”等環(huán)節(jié)，逐步建立并規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化的風(fēng)險(xiǎn)傳導(dǎo)機(jī)制，以此促進(jìn)跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)中，資產(chǎn)規(guī)模、發(fā)展節(jié)奏與整體風(fēng)險(xiǎn)偏好的有序銜接。

2.建立區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)管理中心。在異地發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)所在區(qū)域、市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)狀況和業(yè)務(wù)發(fā)展情況確定區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)管理中心。對(duì)所在區(qū)域、市場(chǎng)、客戶和產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)的分析和判斷，通過(guò)對(duì)區(qū)域內(nèi)經(jīng)濟(jì)體的經(jīng)濟(jì)金融情況和區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行跟蹤分析，充分利用接近市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)研究市場(chǎng)、客戶群的風(fēng)險(xiǎn)特征，適時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)政策和策略，從而確保區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)政策的統(tǒng)一性和專業(yè)性。

(五)優(yōu)化人力資源管理模式，打造高素質(zhì)人才隊(duì)伍

異地分支機(jī)構(gòu)人力資源管理的差異主要在于工作范圍擴(kuò)大，除傳統(tǒng)的招聘、培養(yǎng)開發(fā)、績(jī)效激勵(lì)等內(nèi)容外，還面臨著諸如跨地區(qū)稅務(wù)、當(dāng)?shù)毓?huì)、風(fēng)俗習(xí)慣等需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題。人力資源管理更著重于建立健全外派人員的管理和服務(wù)，本土化人才的培養(yǎng)開發(fā)，以及本土化人力資源管理與全轄人才配置的有效整合。

1.優(yōu)化人力結(jié)構(gòu)。異地分支機(jī)構(gòu)主要由外派人員和本地人才組成，根據(jù)異地分支機(jī)構(gòu)的發(fā)展階段，合理配置人力資源結(jié)構(gòu)。在跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)階段，以發(fā)揮外派人員作用為主;在本土化階段，經(jīng)營(yíng)管理日漸成熟和規(guī)范，外派人員減少，本地化人才增多，最終保留關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理崗位和部分要求較高的專業(yè)技術(shù)崗位，其他均為本地人才。

2.完善薪酬體系。綜合考慮當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)水平和行業(yè)薪酬水平、分支行經(jīng)營(yíng)規(guī)模和發(fā)展速度等因素，動(dòng)態(tài)調(diào)整地區(qū)浮動(dòng)系數(shù)，保證薪酬系數(shù)的合理性和激勵(lì)性。為強(qiáng)化拓展本土客戶，充分參與本土市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)需要，提供當(dāng)?shù)貏谫Y市場(chǎng)中位數(shù)以上的薪酬水平，以吸引和穩(wěn)定本土優(yōu)秀人才。

3.加強(qiáng)人才培養(yǎng)。服務(wù)于跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)、乃至區(qū)域整合的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，人才培養(yǎng)開發(fā)的目標(biāo)是培養(yǎng)三種人才，即具有全轄視野的經(jīng)營(yíng)管理人才、一流水準(zhǔn)的專業(yè)技術(shù)人才和技能操作人才。針對(duì)這三種人才的不同特點(diǎn)差別化構(gòu)建培養(yǎng)開發(fā)機(jī)制，考慮采取模塊化和靈活組合的策略，將標(biāo)準(zhǔn)化與本土人才培養(yǎng)需求結(jié)合，滿足不同區(qū)域和層級(jí)機(jī)構(gòu)的不同需求。