劉穎LIU Ying

（中國建設(shè)銀行北京市分行，北京 100062）

（Beijing Branch of China Construction Bank，Beijing 100062，China）

1 社會財(cái)富結(jié)構(gòu)的改變推動了網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營理念的轉(zhuǎn)變

在我國銀行網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型早期，原有的慣性運(yùn)營思維還在銀行管理者的管理理念和管理手段上存在，導(dǎo)致基層的網(wǎng)點(diǎn)大部分時(shí)間處于被動式的工作狀態(tài)：業(yè)務(wù)種類集中于結(jié)算業(yè)務(wù)、日常等客上門、缺乏競爭手段等問題造成了網(wǎng)點(diǎn)工作效率低下，單點(diǎn)產(chǎn)出能力有限，大量人力資源消耗于低收益的業(yè)務(wù)上。隨著近年來經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，社會財(cái)富完成新一輪的再分配，中產(chǎn)階層的崛起使社會財(cái)富從原先的分散狀態(tài)開始逐步集中起來，大量財(cái)富需要銀行提供專業(yè)的管理和服務(wù)，主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是個(gè)人資金理財(cái)化趨勢日趨顯現(xiàn)；二是消費(fèi)金融正在社會財(cái)富比重中飛速提升；三是國民對于銀行功能、流程創(chuàng)新的需求不斷提高。

這些需求推進(jìn)了市場化的深入，伴隨著股份制銀行參與市場競爭，國有銀行管理的理念在競爭壓力的沖擊下發(fā)生了變化，近年來，總、分行領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)多次強(qiáng)調(diào)把基層網(wǎng)點(diǎn)的管理理念從“營業(yè)”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)營”的重要性。從管理學(xué)角度看，“營業(yè)”是在產(chǎn)品供不應(yīng)求且競爭不充分的前提下，以滿足社會簡單需要而開展的商業(yè)行為，就銀行而言，其本質(zhì)是被動的滿足客戶對于銀行服務(wù)的需要；而“經(jīng)營”是根據(jù)企業(yè)的資源狀況和所處的市場競爭環(huán)境對企業(yè)長期發(fā)展進(jìn)行戰(zhàn)略性規(guī)劃和部署、制定企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)和方針，其本質(zhì)是強(qiáng)調(diào)通過創(chuàng)造取得發(fā)展，解決企業(yè)發(fā)展方向的問題，相對于“營業(yè)”，它具有全局性和長遠(yuǎn)性。在北京分行商業(yè)化初期，由于產(chǎn)品和服務(wù)供不應(yīng)求，經(jīng)營的重要性并不顯著；唯有進(jìn)入買方市場，由于市場對資源的配置發(fā)揮著更大的基礎(chǔ)性作用，銀行經(jīng)營的作用顯得愈發(fā)重要?！敖?jīng)營”要求銀行從外部獲取有效資源，通過自身運(yùn)作而獲取利潤，并通過對內(nèi)部資源的整合建立起良好的循環(huán)秩序。當(dāng)前經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)下，這里所指的資源就是占有大量可支配社會財(cái)富的中、高端客戶。因而我們需要從上至下的對網(wǎng)點(diǎn)管理理念上進(jìn)行調(diào)整，以獲取外部資源能力為核心，使網(wǎng)點(diǎn)整體步入“經(jīng)營”時(shí)代。

2 網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)型為我行發(fā)展中、高段客戶服務(wù)提供了執(zhí)行基礎(chǔ)

國有銀行網(wǎng)點(diǎn)自2007年開始進(jìn)行轉(zhuǎn)型，努力向經(jīng)營型網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變，通過一系列有效措施，經(jīng)營效率有了比較明顯的改善，主要體現(xiàn)在：

2.1 電子渠道的發(fā)展使網(wǎng)點(diǎn)的結(jié)算功能不斷弱化 隨著技術(shù)條件和研發(fā)能力的進(jìn)步，服務(wù)方式趨向多元化、智能化，分流網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)、實(shí)施差別化服務(wù)成為近年來業(yè)務(wù)發(fā)展的總潮流。北京地區(qū)銀行業(yè)目前電子銀行渠道的賬務(wù)性交易量是柜面交易量的8 倍，近90%的賬務(wù)性交易通過電子渠道完成，電子銀行提供了相當(dāng)于3000 多個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的人工結(jié)算量。巨大的交易覆蓋率，使網(wǎng)點(diǎn)的結(jié)算功能不斷弱化，為網(wǎng)點(diǎn)開展主動性經(jīng)營提供了必要條件。

2.2 自助渠道的實(shí)時(shí)分流解放了網(wǎng)點(diǎn)大量人力資源截止2013年，北京地區(qū)自助設(shè)備已經(jīng)超過了12000 臺，通過ATM、CDM、CRS 等設(shè)備把大量現(xiàn)金存取及繳費(fèi)等交易量大、收益低的結(jié)算類業(yè)務(wù)實(shí)時(shí)分流出去，使柜面人員勞動力得到了解放。而且是全天候服務(wù)，既節(jié)約了大量成本，又為打造經(jīng)營性網(wǎng)點(diǎn)提供了充足的人力保證。

2.3 崗位分工的明確使網(wǎng)點(diǎn)的客戶挖掘能力有效提升 近幾年，銀行業(yè)對網(wǎng)點(diǎn)的人員設(shè)置及崗位安排不斷進(jìn)行優(yōu)化，把網(wǎng)點(diǎn)對客戶資源的挖掘通過制度化確立，把網(wǎng)點(diǎn)的銷售力量加以集中，突出大堂經(jīng)理與客戶經(jīng)理的協(xié)作，鼓勵(lì)網(wǎng)點(diǎn)主動出擊，變被動為主動的開展?fàn)I銷。大堂經(jīng)理的分流作用得到大幅強(qiáng)化，有效的客戶挖掘?yàn)榭蛻艚?jīng)理提供了充足的“彈藥”，網(wǎng)點(diǎn)對于客戶挖掘的能力顯著提高。上述三項(xiàng)轉(zhuǎn)變使網(wǎng)點(diǎn)初步具備了集中力量挖掘中、高端客戶資源，并為這一群體提供服務(wù)的能力。

3 建立有效的中高端客戶挖掘管理能力，搶占高端客戶市場

3.1 轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，把網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營核心從“量”轉(zhuǎn)為“質(zhì)”傳統(tǒng)概念上，銀行業(yè)發(fā)展個(gè)人業(yè)務(wù)側(cè)重于網(wǎng)點(diǎn)客流量，即人氣。因此大規(guī)模建設(shè)網(wǎng)點(diǎn)，擴(kuò)展地盤，并根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)客流量配備工作人員并進(jìn)行考核，這已成為網(wǎng)點(diǎn)管理的傳統(tǒng)策略。隨著近幾年中小銀行的崛起，客流量與銀行的點(diǎn)均盈利能力已經(jīng)逐步脫節(jié)，集中資源為少部分中高端客服務(wù)已經(jīng)變得刻不容緩。股份制銀行對于中高端客戶的重視程度相對更高，從中高端客戶入手，有效地奪走了大銀行的資源。因此，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，把網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營核心從“量”轉(zhuǎn)為“質(zhì)”著力發(fā)展中高端客戶發(fā)掘、服務(wù)能力已經(jīng)成為銀行間最核心的課題。

3.2 完善人員配置，確保面向營銷分流崗位的服務(wù)能力充足 北京地區(qū)銀行面臨的問題是：相比于北京地區(qū)經(jīng)濟(jì)人口的發(fā)展，網(wǎng)點(diǎn)配備的人力資源永遠(yuǎn)都是有限的，這就要求我們在人力的配備上，必須要有所側(cè)重：一是避免大量人力資源消耗在低收益業(yè)務(wù)上；二是避免由于中高端客戶的服務(wù)能力不足導(dǎo)致的客戶流失發(fā)生。

由于中高端客戶資源畢竟有限，且隨著城市發(fā)展建設(shè)，其分布也不均勻，如何彌補(bǔ)在客戶資源不足的情況下提升網(wǎng)點(diǎn)點(diǎn)均收益能力呢？答案是加強(qiáng)營銷隊(duì)伍建設(shè)。以某大型銀行2013年的數(shù)據(jù)為例，在人均中收前50%的網(wǎng)點(diǎn)中，有74 家營業(yè)機(jī)構(gòu)的客戶資源一般且客流量低，其中50～1000 萬的客戶數(shù)不足分行的平均線，但是由于這些網(wǎng)點(diǎn)的客戶經(jīng)理隊(duì)配備充足，因此通過加強(qiáng)客戶挖掘和產(chǎn)品營銷彌補(bǔ)了資源的不足，依舊實(shí)現(xiàn)了較高的人均中收水平。總體來看，完善人員配置，確保面向營銷崗位的服務(wù)能力充足是我們當(dāng)前的首要任務(wù)，在此基礎(chǔ)上，做好分流和服務(wù)，網(wǎng)點(diǎn)的盈利能力必將得到有效提升。

4 對策與建議

①設(shè)定網(wǎng)點(diǎn)人員最低配置數(shù)量。最低配置是指維持營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開業(yè)、柜面服務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)所需要的最低人員配置標(biāo)準(zhǔn)。營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)根據(jù)實(shí)際客流量確定最低開業(yè)窗口，并根據(jù)開業(yè)窗口數(shù)確定最低配置人員，其中柜員與產(chǎn)品銷售經(jīng)理根據(jù)最低開業(yè)窗口數(shù)進(jìn)行配置。②設(shè)定網(wǎng)點(diǎn)各崗位配置標(biāo)準(zhǔn)。在最低配置基礎(chǔ)上，各崗位人員數(shù)量要依托于崗位業(yè)務(wù)量及服務(wù)客戶數(shù)量來增加。例如，根據(jù)網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際客流量每100 筆業(yè)務(wù)配置一名柜員，超過100 筆配置2 名，以此類推。③建立崗位互補(bǔ)規(guī)則。要建立崗位互補(bǔ)原則。如網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)理與網(wǎng)點(diǎn)客戶經(jīng)理互為AB 角；當(dāng)網(wǎng)點(diǎn)高端客戶數(shù)量較多時(shí)，網(wǎng)點(diǎn)負(fù)責(zé)人可以協(xié)助客戶經(jīng)理一同維護(hù)網(wǎng)點(diǎn)客戶。同時(shí)，柜員在業(yè)務(wù)相對較少的時(shí)候也可以走出柜臺與大堂經(jīng)理一起營銷客戶，實(shí)現(xiàn)無人員閑置。

[1]王少暉,高超.淺談現(xiàn)代煤炭企業(yè)實(shí)施人力資源優(yōu)化管理[J].商業(yè)文化(學(xué)術(shù)版)，2008(03).

[2]潘明華,范明,張婷.基于素質(zhì)模型的人力資源配置研究[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2008(06).

[3]李靜棠.集團(tuán)化企業(yè)人力資源問題研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2008(20).