陳要武/黑龍江省社會信用辦公室

淺談集團企業(yè)的預算控制系統(tǒng)

陳要武/黑龍江省社會信用辦公室

隨著我國國民經(jīng)濟的增長和市場經(jīng)濟體制的健全，企業(yè)的發(fā)展越來越迅速，企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟效益成為國民經(jīng)濟的重要來源之一。經(jīng)濟的增長使得企業(yè)之間的競爭更加激烈，企業(yè)需要在完成生產(chǎn)計劃的同時合理控制預算，做到開源節(jié)流，才能實現(xiàn)企業(yè)的最大效益。本文從集團企業(yè)的經(jīng)營特點入手，分析了集團企業(yè)預算控制系統(tǒng)的特點和管理方式，對集團企業(yè)的預算控制起到一定指導作用。

集團企業(yè)；預算控制；系統(tǒng)管理

一、企業(yè)集團概述

企業(yè)集團是多層次的組織結構，其通過產(chǎn)權關系將各組織結構連接在一起。企業(yè)集團的股票分配程度決定了內(nèi)部成員的經(jīng)濟協(xié)作關系。企業(yè)集團一般有以下幾個層次，松散型企業(yè)、半緊密型企業(yè)、緊密型企業(yè)、核心企業(yè)。

企業(yè)的層次不僅僅受制于企業(yè)發(fā)展的規(guī)模大小，還受制于企業(yè)的各組織控制系統(tǒng)，尤其是經(jīng)濟預算控制系統(tǒng)。企業(yè)集團不具備法人資格，但卻是多法人組成的法人經(jīng)濟實體。每一個企業(yè)內(nèi)部，都需要有一個核心經(jīng)濟實體來引導企業(yè)的發(fā)展，這個經(jīng)濟實體就是集團公司。企業(yè)集團和集團公司是兩個不一樣的概念，兩者不能混淆。集團公司是獨立的法人，是整個企業(yè)的投資中心。所謂的集團企業(yè)控制系統(tǒng)，實質上是集團員工實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的過程。

企業(yè)的管理部門對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，在競爭激烈的經(jīng)濟市場中，企業(yè)要想保證實現(xiàn)發(fā)展目標，就必須完善企業(yè)的管理系統(tǒng)，在預算控制系統(tǒng)上更需不斷創(chuàng)新與完善。集團企業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，各行業(yè)各地區(qū)的界限也都不再明顯，這給企業(yè)的經(jīng)營和管理帶來了新的問題。集團企業(yè)的管理系統(tǒng)主要有三大特點，其一是集團核心層有不同的管理主體，集團企業(yè)在自身管理的同時還管理其控股子公司。其二是集團公司存在兩個管理體制。其三是企業(yè)管理模式向三個方向進行轉變，封閉型轉向開放型，生產(chǎn)經(jīng)營型轉向經(jīng)營管理型，靜態(tài)管理轉向動態(tài)管理。

二、企業(yè)集團預算控制系統(tǒng)的特點分析

企業(yè)集團的管理系統(tǒng)有好多種模式，其中預算控制系統(tǒng)是最基本的模式之一。預算控制系統(tǒng)由7個子系統(tǒng)構成，分別是預算目標系統(tǒng)、預算組織系統(tǒng)、預算編制系統(tǒng)、預算報告系統(tǒng)、預算評價系統(tǒng)、預算激勵系統(tǒng)、預算監(jiān)控系統(tǒng)。

預算控制系統(tǒng)的每一個子系統(tǒng)都有不同的的特點，其子系統(tǒng)的特點決定了集團預算控制系統(tǒng)的總特點。預算組織系統(tǒng)具有多層級性，從集團公司到全資子公司，再到控股子公司和企業(yè)單位，形成的是多層級的預算組織。多樣性的預算責任單位也是預算組織系統(tǒng)的特點之一。集團公司的每個部門的責任分配都是不同的，因此各個部門都會有獨立的責任中心。在投資部門會設有投資中心，收益部門會設立利潤中心，成本核算部門會設立成本中心，這些都是各部門的責任單位。預算目標系統(tǒng)具有多重性、統(tǒng)一性和系統(tǒng)性。企業(yè)集團組織的分層性和多樣性，使得每個子公司和部門的經(jīng)營目標不一樣，這樣也就造成了預算目標的多重性。雖然企業(yè)集團的預算目標具有多重性，但是每一個分目標之間都具有系統(tǒng)的聯(lián)系，都是為了體現(xiàn)整體的集團預算目標。預算編制系統(tǒng)的程序和方法由于企業(yè)集團的特性同樣非常復雜，具有多樣性。預算編制系統(tǒng)的多樣性造就了集團預算報告系統(tǒng)的多元性，預算報告對執(zhí)行結果的分析比較，使得預算精度更高。集團的預算評價需要結合其他六個子系統(tǒng)，在企業(yè)集團的責任中心監(jiān)督下，對各個子系統(tǒng)的預算結果進行評價。

三、集團企業(yè)全面預算管理模式分析

1.構建集團企業(yè)全面預算管理的組織體系。集團企業(yè)的預算管理體系中的主導是預算目標，同時預算目標也推動了預算管理模式的運行。集團企業(yè)通常會在母公司設立專門的委員會對預算進行監(jiān)管，如預算委員管理會，這個部門擁有集團企業(yè)的預算方案的審批權，同時可以對預算編制進行協(xié)調、分析和考核。集團企業(yè)的控股公司都會有分層預算組織，獨立的預算控制部門由最高負責人擔任委員，對預算方案和編制進行考核和審批。由此可見，集團企業(yè)的每一層組織都會設立對應的預算控制機構，以保證企業(yè)的整體預算管理。

2.建立預算的編制。預算管理需要先為預算建立編制，預算編制是進行預算全面管理的關鍵環(huán)節(jié)。集團企業(yè)通常都會在核心財務上設立指標值，該指標值也就是集團企業(yè)的預算目標。預算目標的制定通常是由上往下的，通過集團企業(yè)的實際情況制定各部門分層預算目標，即集團企業(yè)的總預算部門先根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況制定出合理的預算目標，然后根據(jù)各部門的情況下發(fā)預算目標。通常預算編制內(nèi)容會包括經(jīng)營虧損和盈利預算、集團資產(chǎn)負債率預算、現(xiàn)金流量預算等等。這些預算編制內(nèi)容由總預算控制部門制定后，全面下達給子公司，再由子公司針對其實際發(fā)展情況進行目標分解，然后通過目標備案向總公司進行預算匯報，再由總公司將各分公司的預算備案制定成詳細的預算執(zhí)行方案下達到對應子公司分解執(zhí)行。

3.不定期進行預算調整。子公司執(zhí)行預算時需要對預算進行不定期地調整。在預算執(zhí)行過程中，必須完善預算監(jiān)督體系，根據(jù)市場執(zhí)行的實際情況調整預算，保證投入產(chǎn)出的配置比，優(yōu)化企業(yè)資源配置，盡量保證預算目標能夠實現(xiàn)。預算調整前需要先進行預算調整確定，即判斷是否需要進行預算調整。這也就需要企業(yè)的預算管理部門聯(lián)合各分公司的企業(yè)負責人，詳細研讀總公司派達的預算目標，明確應遵循的責任要求，針對細節(jié)問題，需要進行全方面、多層次、多環(huán)節(jié)地調整。這樣就能保證每一個層次的預算目標具備可調性，預算目標也更具可行性。當然，在對預算進行調整時，預算控制管理委員會需要進行監(jiān)督，分公司需要根據(jù)實際情況進行權限范圍內(nèi)的調整，如果超出權限需要按照相關規(guī)定向上一級匯報，得到審批權后方可進行相應調整，在一些比較重大的調整中，應當由各負責機構進行商討，制定出最科學的調整方案，這樣才能保證預算調整的準確性。

4.預算的執(zhí)行和考核系統(tǒng)。作為集團企業(yè)執(zhí)行分層預算目標的子公司，必須通過預算控制中心的分機構向總部匯報執(zhí)行進度。預算管理委員會要先進行預算編制，然后根據(jù)各分公司的預算編制進行平衡修訂，對修訂后的預算編制進行匯總，再由總預算控制委員會下達各預算編制單位，保證預算能夠得到有效執(zhí)行和全面控制。在執(zhí)行完預算后預算控制委員會也需要對預算進行全面考核，并對執(zhí)行進程加以分析?？荚u對象應該包括各預算單位的負責人、企業(yè)高層管理者等，考評的方案應結合各部門具體情況酌情擬定。從而可以提前做好各項控制措施，以保證各項預算指標可以得到有效執(zhí)行。

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