原超/國網(wǎng)黑龍江省電力公司

供電企業(yè)人才隊伍建設(shè)存在的問題與解決對策

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企業(yè)最重要的資產(chǎn)是人力資本，一直以來，供電企業(yè)也非常重視人才隊伍建設(shè)工作，人才工作和人才隊伍建設(shè)取得了很大成績，人才隊伍的整體實力明顯增強。供電企業(yè)要繼續(xù)解放思想、深化改革外，還必須高度重視人才成長和發(fā)揮作用的人才制度建設(shè)、文化建設(shè)，以夯實人才隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)，促進供電企業(yè)的長遠發(fā)展。

供電企業(yè)；人才；隊伍建設(shè)

一、供電企業(yè)人才建設(shè)存在的主要問題

1.人才資源規(guī)劃不足，整體人員偏緊

近十年來，供電企業(yè)發(fā)展迅速，每年售電量增長率都基本保持在10%及以上，電網(wǎng)規(guī)模不斷擴大，新變電所不斷建設(shè)投運，新線路不斷架設(shè)運行。同時隨著社會的進步，社會和客戶對電網(wǎng)企業(yè)服務的水平、服務的質(zhì)量要求越來越高，人才資源規(guī)劃總體上還是不夠到位，導致人員引進的方向、內(nèi)部培養(yǎng)的重點、生產(chǎn)方式的調(diào)整等人力資源的措施不到位，也是整體人員偏緊的重要原因之一。

2.人才開發(fā)機制缺乏創(chuàng)新性。

（1）人才開發(fā)形式單一，效果不佳。為了提高職工的素質(zhì)，滿足企業(yè)發(fā)展的需要，近幾年，供電企業(yè)也投入了不少的培訓資金，主要通過后續(xù)學歷學習、技能鑒定、專業(yè)培訓等形式，提高了廣大職工的理論素養(yǎng)和操作技能，緩解了部分用工的緊張程度。但部分用工單位卻依然覺得部分職工雖然經(jīng)過了培訓，取得了高級工、技師證書等，但業(yè)務水平卻沒有提高，很多原因在于員工培訓為的就是取證，致使員工更關(guān)注考試結(jié)果，而不是培訓過程；過多關(guān)注理論灌輸，致使培訓內(nèi)容乏味，員工收獲寥寥，培訓效果不佳。

（2）復合型人才缺乏。由于供電企業(yè)一般都是壟斷的國有企業(yè)，一般內(nèi)部市場化程度比較低，任用機制不靈活。缺少多樣化實踐鍛煉的機會，員工的應變能力和適應能力比較弱，一般干部的流動性較差，中高層管理人員的復合程度較低，這不僅降低了企業(yè)發(fā)展過程中人員的配置效率，也阻礙了員工的職業(yè)生涯發(fā)展。另外，技能人才技能更新跟不上，造成青年人才和中老年人才、初級人才與中高級人才出現(xiàn)斷層，青黃不接。技能人才的結(jié)構(gòu)不優(yōu)，還表現(xiàn)為年齡結(jié)構(gòu)、專業(yè)結(jié)構(gòu)等諸多方面的不合理。

（3）在人才使用培養(yǎng)方面缺乏長遠觀念。一些企業(yè)在人才的使用和培養(yǎng)上普遍存在著重使用、輕培養(yǎng)的傾向。有些單位的領(lǐng)導雖然注意到了再培養(yǎng)的必要性，卻下不了決心讓骨干專業(yè)技術(shù)人員去深造，造成了沒事干的常學習，工作忙的沒時間學習。有的單位甚至只單純使用人才而根本不重視再培養(yǎng)人才。只注意眼前的經(jīng)濟效益，不考慮長遠發(fā)展開發(fā)人才資源，使其更好地為企業(yè)發(fā)揮作用，常此下去必然造成越是骨干越得不到交流和發(fā)展的機會，人為地造成人才資源的浪費。

（4）相關(guān)激勵機制不夠健全。激勵機制是調(diào)動員工積極性、創(chuàng)造性的重要手段。但在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，大部分企業(yè)雖有激勵機制，但激勵機制很不健全，只是象征性的規(guī)定，不具備可操作性，也就失去了激勵的作用。對高技能人才的考核評價體系有缺陷，薪酬相對偏低，培訓考評與使用獎勵相脫節(jié)。

二、加強人才隊伍建設(shè)的有效舉措

1.做規(guī)劃，定目標。企業(yè)不僅要制定出人才開發(fā)的短期目標，還應根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、電網(wǎng)規(guī)模的發(fā)展、技術(shù)的發(fā)展、機構(gòu)的變革等多重因素，以及目前的人力資源現(xiàn)狀，制定出三年、五年或更長遠的目標，使人才開發(fā)與企業(yè)同步發(fā)展，充分保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。在人才開發(fā)中既要突出高級管理人才、高級技術(shù)人才，又要注重培養(yǎng)應用型人才，注重提高職工的整體素質(zhì)。

2.創(chuàng)新培養(yǎng)方式，提高培養(yǎng)效率。

（1）實施分層培養(yǎng)，增強人才培養(yǎng)的針對性。一是要以知識轉(zhuǎn)型為目標，分層施教，增強人才培養(yǎng)的有效性。對工作多年的低學歷人才，實現(xiàn)由能力型向知識型的轉(zhuǎn)變；對新進招聘進廠的大中專畢業(yè)生，實現(xiàn)由知識型向能力型的轉(zhuǎn)變；對于現(xiàn)有拔尖人才，實現(xiàn)由能力型向創(chuàng)新型的轉(zhuǎn)變。二是要以崗位培訓為手段，固強補弱，增強人才培養(yǎng)的針對性。對新進人員實行崗前培訓，確保勝任本職工作；開展專項業(yè)務培訓，提升實務技能；實施領(lǐng)導素能培訓，提高領(lǐng)導力；三是強化實踐鍛煉育才，采取關(guān)鍵崗位上進行鍛煉等方式，在實踐中培養(yǎng)人才，引導各級人才學業(yè)務、練業(yè)務、比業(yè)務，不斷增強業(yè)務技能。

（2）構(gòu)建人才培養(yǎng)機制，培育復合型人才隊伍。復合型人才可以實現(xiàn)以一當多的效果，直接減少人員需求，當某崗位臨時缺員時，可以直接啟用復合型員工，將缺員消滅于無形中。因而應建立復合型人才培育機制，通過定期崗位交流、崗位互換實現(xiàn)一專多能，通過薪酬激勵措施，提倡相近專業(yè)工種的兼容，上下游業(yè)務的能力素質(zhì)的貫通，既可在必要時壓縮流程，也可在日常情況下加強相鄰業(yè)務環(huán)節(jié)的監(jiān)督、把關(guān)，提高業(yè)務質(zhì)量與水平。

3.創(chuàng)新用人機制，在使用性開發(fā)中提升人才價值

（1）擇長而用。管理者的職責，就是把各類人才放在最能發(fā)揮他們特長的地方，只有用當其才，才能才盡其用。要擇長而用，必須做到三點：一是容其所短，用其所長，就是把專業(yè)人才放在最適合于個人優(yōu)勢的崗位上，而不能一葉障目，求全責備，要看主流、看發(fā)展，用其所長才能用準；二是從專業(yè)類別、個人特長等方面對人才進行綜合評價，建立人才信息庫，劃分人才類型，實行分類培養(yǎng)，揚長避短，量才適用，并根據(jù)崗位要求對口配置人員；三是擇長選人，擇長而用，確保人盡其才，才盡其用，為人才提供施展才華的舞臺，讓想干事的人有事干，讓能干事的人干成事。

（2）擇優(yōu)而用。選擇使用一流人才，必須反對和摒棄少數(shù)人選人和在少數(shù)人中選人的弊病，樹立和堅持“人才資源是第一資源”的觀念，以三個機制保障擇優(yōu)選才，即公開平等的競爭機制、能上能下的代謝機制、科學規(guī)范的考評機制，變“相馬”為“賽馬”；以“三看三選”保障擇優(yōu)選才，即看學歷不惟學歷，選會干的；看資歷不惟資歷，選能干的；看人品不講關(guān)系，選會干的。惟此才能把人才選準用準，使上者服眾，下者服氣。

4.加強員工隊伍建設(shè)的指導思想。堅持以科學發(fā)展觀為指導，圍繞建設(shè)“世界一流電網(wǎng)、國際一流企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，突出以人為本，大力實施人才強企戰(zhàn)略，優(yōu)化人才配置，致力于人力資源能力建設(shè)，立足于整體性人力資源開發(fā)，完善人力資源工作的體制和培訓、考核、使用、獎懲、待遇一體化機制，造就一支規(guī)模適當、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、高端引領(lǐng)、競爭力強的員工隊伍，為深入推進電網(wǎng)及公司發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變提供堅強的人才保證與智力保障。

5.建立規(guī)范科學的薪酬分配機制。加強工資總額和工資水平的管理。嚴格按照國網(wǎng)公司工資預算管理規(guī)定，加強工資總額計劃管理，完善各類企業(yè)工資總額決定機制和管理調(diào)控辦法，建立工資總額與績效考核結(jié)果、定員與用工總量、勞動效率、人工成本指標掛鉤的辦法，合理調(diào)控和平衡各單位工資發(fā)放水平，維護規(guī)范、公平的收入分配秩序。

改進內(nèi)部收入分配機制。按照效率優(yōu)先、兼顧公平的原則進一步改進企業(yè)內(nèi)部分配，建立有利于提升績效和員工素質(zhì)的薪酬激勵機制。

[1]王莉.關(guān)于供電企業(yè)高技能人才隊伍建設(shè)的實踐性思考［J］.中國電力教育.2010 （19）

[2]周繼安.供電企業(yè)人力資源管理與開發(fā)芻議［J］.武漢電力職業(yè)技術(shù)學院學報. 2008（01）

[3]萬官泉.基于人才隊伍分類的供電企業(yè)人力資源管理措施探索［J］.科技管理研究.2010（22）.