□方龍 方杰

隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展，新一輪經(jīng)濟(jì)浪潮席卷而來，國有企業(yè)必然要面對全球化的激烈競爭。為快速適應(yīng)這種變化，實(shí)施國際化戰(zhàn)略，中國石油天然氣管道第二工程公司（以下簡稱管道二公司）近年加大培養(yǎng)項(xiàng)目管理專業(yè)（PMP）人才，提高國際項(xiàng)目管理水平，努力構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的國際化經(jīng)營管理新格局。

一、PMP的管理思想

項(xiàng)目管理概念的提出與manhattan計(jì)劃有關(guān)，美國的項(xiàng)目管理理念最初開始于美國著名的曼哈頓原子彈項(xiàng)目，后整理形成了項(xiàng)目管理的雛形，經(jīng)過不斷完善、改進(jìn)才形成現(xiàn)在的項(xiàng)目管理。PMP管理的核心是系統(tǒng)方法論，手段是目標(biāo)管理，包括質(zhì)量、進(jìn)度、投資、技術(shù)等。PMP管理有幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。

1.PMP是一種理論基礎(chǔ)

項(xiàng)目管理分3個(gè)層次，即項(xiàng)目組合管理、項(xiàng)目集管理、單項(xiàng)目管理。一般的工程都是單項(xiàng)目管理，其理論基礎(chǔ)就是項(xiàng)目管理知識體系（PMBOK），一直被業(yè)界譽(yù)為項(xiàng)目管理的“圣經(jīng)”。PMBOK的理論基礎(chǔ)是戴明博士的“PDCA”理論，其核心內(nèi)容是5大過程組、9大項(xiàng)目管理知識領(lǐng)域、42個(gè)子過程、129種技術(shù)工具、75種成果、517條要素。

2.PMP是一種團(tuán)隊(duì)語言

隨著全球化趨勢的加快，國際化的團(tuán)隊(duì)語言凸現(xiàn)其重要性。比如，與項(xiàng)目有關(guān)的人叫“干系人”；經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)屬于“組織過程資產(chǎn)”；還有需求清單、需求跟蹤矩陣、變更控制程序等，這些理念越來越成為中方人員與外方人員打交道、融入國際商圈所必需的團(tuán)隊(duì)語言。而美國項(xiàng)目管理協(xié)會（PMI）認(rèn)為，流利、順暢、通達(dá)的溝通，是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。更為具體的闡述就是成功的項(xiàng)目經(jīng)理90%以上的時(shí)間用于溝通，包括與上司、客戶、合作伙伴等在內(nèi)的諸多干系人。

3.PMP是一種技術(shù)方法

1969年，美國成立了 PMI，1978年正式推出PMBOK。經(jīng)過幾十年的不間斷研究、多次蒙特卡羅試驗(yàn)、反復(fù)調(diào)查分析，找到和破解了項(xiàng)目管理的“DNA”，使得項(xiàng)目管理像西醫(yī)一樣，基于一種客觀存在的物質(zhì)進(jìn)行解剖、化驗(yàn)和研究，于是繪制出項(xiàng)目管理生命周期和曲線圖，從而科學(xué)地構(gòu)建了項(xiàng)目管理體系。實(shí)踐證明，PMBOK是至今世界普遍公認(rèn)的良好做法。掌握這一技術(shù)工具，可以對項(xiàng)目管理起到積極的推動(dòng)作用。

二、運(yùn)用PMP思想在國際項(xiàng)目管理中的工程案例

筆者以管道二公司承建的伊拉克季努恩油田管道工程為案例分析國際項(xiàng)目管理中如何運(yùn)用PMP思想。馬季努恩油田位于伊拉克南部城市巴士拉以北60公里處，是伊拉克南部4個(gè)超大型油田之一。由管道二公司承建的馬季努恩油田地面管道工程全長67公里，管徑包括從8英寸到20英寸5種規(guī)格，執(zhí)行的施工規(guī)范高于國際標(biāo)準(zhǔn)的殼牌公司企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)EPCM管理模式。由此可見，業(yè)主把工程質(zhì)量擺在第一的位置。

項(xiàng)目伊始，管道二公司伊拉克項(xiàng)目部從PMP理念出發(fā)，以項(xiàng)目質(zhì)量管理為核心，制訂項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃，實(shí)施質(zhì)量保證和質(zhì)量監(jiān)督程序、規(guī)劃質(zhì)量和質(zhì)量控制的工具和技術(shù)，并運(yùn)用PMP語言與殼牌公司進(jìn)行一系列的規(guī)劃溝通、發(fā)布信息和報(bào)告質(zhì)量績效，以最大程度地滿足管理干系人的要求。

2012年5月13日項(xiàng)目開工。由于馬季努恩工程焊接采用的是質(zhì)量較難控制的低氫焊接工藝。機(jī)組大多數(shù)焊工都是第一次接觸此焊接工藝，不了解低氫焊條的使用性能和操作要點(diǎn)，開工初期，焊接經(jīng)常存在氣孔、夾渣等缺陷，焊接合格率只能達(dá)到50%。鑒于這種情況，項(xiàng)目部成立了質(zhì)量管理QC小組，聘請焊接高級技師針對提高焊接一次合格率展開技術(shù)攻關(guān)，運(yùn)用因果圖、帕累托圖和散點(diǎn)圖進(jìn)行排查，在大量數(shù)據(jù)中繪制出質(zhì)量趨勢曲線，找出了影響低氫焊條焊接質(zhì)量的18條因素，并有針對性地加速技術(shù)練兵，使電焊工很快掌握了正確的焊接手法，焊接合格率得到顯著提高。在工期緊、天氣熱、施工資源短缺、HSSE要求苛刻的情況下，項(xiàng)目部創(chuàng)造了低氫焊接連續(xù)600道口無返修的紀(jì)錄。其中，一條20英寸、長度24公里的管道焊接合格率高達(dá)98.5%。

2013年5月11日，管道二公司收到業(yè)主殼牌公司頒發(fā)的機(jī)械完工證書，成為該油區(qū)內(nèi)第一家機(jī)械完工的承包商。同時(shí)，在業(yè)主組織的多項(xiàng)技術(shù)與管理考核中，管道二公司均以綜合排名第一的成績獲得殼牌公司首肯，為CPP在伊拉克創(chuàng)造的“中國速度”再添新業(yè)績。

三、PMP管理在國際項(xiàng)目管理中的運(yùn)用實(shí)現(xiàn)路徑

PMP是一種先進(jìn)的項(xiàng)目管理理念、工具和方法。當(dāng)然，PMP管理也不是萬能的，并不能解決在管理過程中遇到的所有問題，而且也沒有固定的模式與套路，在運(yùn)用過程中應(yīng)根據(jù)具體項(xiàng)目實(shí)際，通過科學(xué)分析，提出可行的方案。因此，在國際工程項(xiàng)目管理中恰當(dāng)?shù)剡\(yùn)用PMP管理，需要注意以下幾點(diǎn)。

1.精通國際工程運(yùn)作規(guī)則

以細(xì)土回填為例，根據(jù)天氣預(yù)報(bào)得知近期有暴雨，為防止“漂管”事件發(fā)生，需要將已經(jīng)安裝完成的管道及時(shí)下溝，而此時(shí)恰逢監(jiān)理工程師回國輪休。在此情況下，中國人的常態(tài)思維是，先從大局考慮，自行回填細(xì)土、進(jìn)行管道下溝等作業(yè)。而當(dāng)監(jiān)理工程師回到現(xiàn)場后對這一既定事實(shí)拒絕承認(rèn)，并堅(jiān)持要把管道挖出來檢查，再按正常作業(yè)工序先報(bào)驗(yàn)后施工。雙方爭持不下，互不讓步。就這件事處理的過程而言，如果在中國是毋庸置疑的，而且極有可能會得到業(yè)主表揚(yáng)甚至嘉獎(jiǎng)，但在國外就不一樣。國際化的思維方式是，先給休假中的監(jiān)理工程師發(fā)份書面報(bào)告，如果沒有回音則次日再發(fā)一次同樣的書面報(bào)告，繼續(xù)沒有回音的次日再發(fā)一次同樣的書面報(bào)告。按照程序文件履行完程序后，立刻成立索賠小組，就地進(jìn)行延誤工期、管道漂管、人員怠工、設(shè)備閑置等“一攬子”的索賠。這就是國際工程運(yùn)作規(guī)則。

2.加大索賠力度

項(xiàng)目部要盡可能地成立索賠部，吃透國際工程相關(guān)條款，充分發(fā)揮中國人的發(fā)散性思維，找出“利潤區(qū)”，進(jìn)行利潤最大化的運(yùn)作。在國際工程中，應(yīng)該說機(jī)械設(shè)備、設(shè)計(jì)變更簽證等國內(nèi)慣用手法是吃不開的，西方人在這方面是“鼻祖”。而國際上對于“人權(quán)”是比較看重的，所以應(yīng)該采取適當(dāng)?shù)牟呗?，一旦索賠發(fā)生，要更多地從人工費(fèi)上去思考。事實(shí)說明，只要理由充分，程序到位，索賠成功率是非常高的。因此，在國際工程運(yùn)作中，自始自終地都灌輸著一種“索賠”的思想，說到底就是企業(yè)的本質(zhì)問題，即追求利潤最大化。

3.嚴(yán)格采購鏈，防止層層“扒皮”

工程項(xiàng)目總造價(jià)中，重點(diǎn)是采購環(huán)節(jié)，包括主材和輔材采購兩個(gè)方面?？刂坪貌少彮h(huán)節(jié)，是決定項(xiàng)目盈利與否的標(biāo)尺。而細(xì)化采購流程，嚴(yán)格監(jiān)管“漏洞”，控制運(yùn)營浪費(fèi)，消除冗余環(huán)節(jié)，挖掘成本降低空間，可以獲得高于行業(yè)平均水平或競爭對手的收益，保持一個(gè)相對穩(wěn)定水準(zhǔn)的“利潤區(qū)”。

總之，經(jīng)濟(jì)的全球化、資源要素的國際性流動(dòng)、用工的屬地化等都給公司項(xiàng)目管理以及項(xiàng)目管理專業(yè)人士提出了更高的要求。只有用更加開放的胸懷，以敢于接受挑戰(zhàn)的勇氣，不斷汲取國際先進(jìn)的理念和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)的國際化戰(zhàn)略才能取得更大的經(jīng)營成果。（作者單位：中國石油天然氣管道第二工程公司）